2..1.1.2 .2 Lãnh đạo nghiệp vụ
2.1.3. Quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao
CƠNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
Lợi ích của việc thể hiện sự gắn kết công việc là “sự bền bỉ, động cơ ảnh hưởng tích cực” (Maslach và các cộng sự, 2001, tr.417) chỉ dẫn các nhà nghiên cứu tìm kiếm các lý do để đưa đến sự gắn kết cơng việc và duy trì nó. Người lao động cảm thấy hạnh phúc, có cảm xúc tích cực tại nơi làm việc, có sức khỏe tốt và kết quả công việc tốt.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra ý kiến là tình huống cơng việc ảnh hưởng đến sự gắn kết. Tuy nhiên một vài đặt tính cá nhân cũng ảnh hưởng đến sự gắn kết. Chẳng hạn như khi cá nhân lạc quan về tương lai thì sự gắn kết được đảm bảo
(Xanthopolou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2007). Tuy nhiên tính kiên cường và
Biến Định nghĩa Các biến thành phần Sự gắn kết công việc của người lao động (work engagement) - UWES 17 (Scahufeli và Bakker, 2003) Sự gắn kết công việc là trạng thái tinh thần làm việc tích cực mà được mơ tả bởi sự nỗ lực (Vigour), sự cống hiến (dedication), sự dấn thân (absorption) Sự nỗ lực mạnh mẽ (vigor)
Đo lường sự nỗ lực của người lao động ở mức độ cao tính kiên cường về thể chất và tinh thần trong quá trình làm việc và sự sẵn sàng cố gắng đầu tư trong công việc
Sự cống hiến (dedication)
Đo lường sự cống hiến của người lao động thể xuất phát từ ý thức cảm thấy có ý nghĩa, nhiệt tình, nguồn cảm hứng, sự tự hào và thách thức từ công việc.
Sự dấn thân (absorption)
Dấn thân là trạng thái đắm mình hồn tồn vào cơng việc mà nó được mơ tả bởi việc cảm thấy thời gian trôi qua quá nhanh và không thể tách rời người lao động khỏi công việc của họ.
Trong nghiên cứu này giả định các nhân tố nhận dạng khác nhau có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc. Theo Mostert và Rothmann (2006) một vài nhân tố có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết cơng việc là tuổi, giới tính, dân tộc, sự căng thẳng cơng việc và các đặt tính cá nhân. Sự căng thẳng liên quan đến tình trạng mất cân bằng của cảm xúc, nhận thức và hệ thống mơi trường bởi các nhân tố bên ngồi. Nếu sự căng thẳng tồn tại, sự căng thẳng về tâm lý và vật lý có thể gây ra các hành vi khơng thích hợp tại nơi làm việc. Sự căng thẳng liên quan đến các yêu cầu công việc đặc biệt, mức độ hỗ trợ của người quản lý, các chính sách và các thủ tục khác nhau của tổ chức. Rothman, Steyn và Mostert (2005) mơ tả 2 nhóm ngun nhân
gây căng thẳng của tổ chức, có tên gọi là yêu cầu công việc (job demands) và nguồn tài nguyên của công việc (job resource). Yêu cầu công việc nói đến những điều mà cơng việc u cầu sự nỗ lực về thể chất và tinh thần (hạn cuối cùng, ca kíp làm việc, làm thêm giờ, cơng việc giấy tờ quá mức và kìm nén tình trạng khủng hoảng), trong khi tài ngun của cơng việc nói đến các nhân tố để hồn thành mục tiêu cơng việc và giảm yêu cầu công việc (trang bị đúng phương tiện, ảnh hưởng của quản lý, lương hợp lý, được cơng nhận và đủ nhân cách để làm việc). Vì vậy chú ý đến yêu cầu công việc và tài nguyên công việc tạo nên căng thẳng và ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc.
Tài nguyên công việc được định nghĩa là các khía cạnh về mặt tâm lý, vật lý và xã hội của tổ chức mà nó khơng chỉ làm giảm u cầu cơng việc giúp hồn thành mục tiêu cơng việc mà cịn khuyến khích phát triển cá nhân, hiểu biết và phát triển ở một trình độ nhất định – là trạng thái tích cực của sự gắn kết cơng việc (Hakenne,
và các đồng sự 2008, tr.79). Hakanan, Demerouti, và Xanthopoulo (2007b) thêm
vào định nghĩa này chỉ ra các khía cạnh này làm giảm yêu cầu công việc với việc hao mòn về mặt tâm lý và vật lý, hỗ trợ cho việc hồn thành mục tiêu cơng việc, khuyến khích phát triển cá nhân, hiểu biết và phát triển nền tảng. Những tài ngun này có thể được tìm thấy tại các mức độ khác nhau của tổ chức (lương và cơ hội nghề nghiệp), nơi mà công việc được thành lập (vai trò rõ ràng và được tham gia trong việc ra quyết định), nghiệp vụ (thể hiện phản ứng và đa dạng nghiệp vụ), mối
quan hệ giữa cá nhân với nhau và xã hội (sự hỗ trợ của đồng nghiệp và người quản lý). Tài nguyên công việc thực sự được chứng minh gây ra sự gắn kết công việc
(Jackson, Rothmann, Van de Vijver, 2006). Các tài nguyên công việc khác như là sự
quản lý công việc, sự hỗ trợ của lãnh đạo, truy cập thơng tin và bầu khơng khí của tổ chức cũng có mối liên kết tích cực với sự gắn kết công việc.
Nhân cách và sự gắn kết cơng việc ít được nhiều sự chú ý nhưng cũng có mối liên kết với nhau. Nghiên cứu của Mostert và Rothmann (2006) cho biết hai đặc điểm nhân cách, sự ổn định cảm xúc và sự quan tâm kém tạo ra sự kiệt quệ (tương phản với sự gắn kết công việc). Nghiên cứu đưa ra kết quả rằng với những có cảm xúc ổn định thì có thể đối mặt với các tình huống căng thẳng vì vậy họ sẽ hạnh phúc và gắn kết hơn. Bởi vậy theo nghiên cứu này các phẩm chất như cảm xúc ổn định, sự quan tâm và người hướng ngoại sẽ có triển vọng hướng đến sự gắn kết cơng việc.
Vai trị của các biến cơ bản như tuổi, giới tính và tơn giáo cũng góp phần xây dựng sự gắn kết cơng việc (Mostert và Rothmann, 2006). Sự khác biệt có ý nghĩa giữa các nhóm tuổi có liên quan đến sự gắn kết công việc.
Demerouti, Bakker, Nachreiner và Schaufeli (2001) phát triển mơ hình JDR
(Job Demand – Resource) và xác định các u cầu cơng việc gồm có các u cầu về mặt thể chất, áp lực thời gian và ca kíp làm việc thì liên quan đến tình trạng mệt mỏi (không gắn kết); ngược lại tài nguyên công việc gồm có sự phản hồi, sự tham gia ra quyết định và sự hỗ trợ của người quản lý thì liên quan đến sự gắn kết. Bakker, Demerouti, Hakanen và Xanthopolou (2007a) và Bakker và Demerouti (2008) thêm
sự hỗ trợ xã hội từ đồng nghiệp và người lãnh đạo, sự thể hiện các phản ứng và quyền tự do vào tài nguyên công việc sẽ làm tăng mức độ gắn kết công việc.
Hakana và các cộng sự (2008) đã chứng minh tài nguyên công việc là tiền thân của sự gắn kết công việc. Với Liorens, Salanova, Bakker và Schaufeli (2007)
mô tả tài nguyên công việc liên kết với JCT (Job Characteristics Theory) cho rằng mỗi cơng việc có các yếu tố động cơ tiềm năng cơ bản liên kết với 5 đặc điểm trung tâm gọi là sự đa dạng kỹ năng, nghiệp vụ nhận dạng, nghiệp vụ quan trọng, tự quyết
và phản hồi. Các tài nguyên này liên kết tích cực với kết quả thực hiện công việc, sự hài lịng cơng việc và tỷ lệ vắng mặt thấp (Saks, 2006). Các tài nguyên được nhận biết bởi mục tiêu, đặc tính và sự nỗ lực mạnh mẽ của cá nhân. Bakker, Demerouti
và Schaufeli (2005) nhất định tài nguyên công việc (sự thể hiện các phản ứng, hỗ trợ xã hội từ đồng nghiệp và lãnh đạo) là trong số các dự báo của sự gắn kết công việc. Các cá nhân nhận thức được chính bản thân họ một cách tích cực thì có thể thích hợp để theo đuổi vai trò cùng với giá trị của họ, được gọi là sự tự phù hợp, mà nó cải tiến sự động viên bên trong (Judge, Van Nghiên cứu này xem phong cách lãnh đạo mới về chất có thể như là sự thúc đẩy gắn kết công việc ở mức độ cao. Tất cả các thành phần chú ý trong các đặc điểm chính và tài ngun cơng việc có thể được điều khiển bởi người lãnh đạo trong tổ chức, và hướng đến sự động viên nhân viên và kết quả là tạo sự gắn kết công việc cao hơn.
Maslach và Leiter (2008) giải thích sự khơng tương thích giữa nhân viên và
mơi trường làm việc. Sáu thành phần tại môi trường làm việc (sự q tải cơng việc, kiểm sốt, phần thưởng, phe phái, sự cơng bằng và giá trị), khi có kẻ hở thì sự khơng tương thích của nhân viên và môi trường sẽ tồn tại, là nguyên nhân gây căng thẳng tại nơi làm việc, tạo cơ hội cho sự kiệt quệ xảy ra; ngược lại nếu sự tương thích giữa nhân viên và môi trường làm việc nhiều hơn thì sẽ tạo cơ hội cho sự gắn kết cơng việc. Sáu thành phần này đều bị ảnh hưởng bởi hành vi lãnh đạo. Nếu có sự can thiệp đúng và tập trung sẽ làm dịu bớt các nguyên nhân gây căng thẳng tại nơi làm việc như: thiết kế lại công việc, phát triển mục tiêu và đưa ra thời hạn công việc một cách linh hoạt, tăng cường sự tham gia của giám sát, tăng cường sự hỗ trợ xã hội và xây dựng đội nhóm. Phong cách lãnh đạo mới về chất sẽ thể hiện tất cả những việc trên một cách rộng rãi đến nhân viên. Vì vậy, trong nghiên cứu này tập trung nghiên cứu về mối quan hệ có thể có giữa sự lãnh đạo và sự gắn kết công việc.
Một nghiên cứu gần đây của Schaufeli và Bakker (2004) đo lường gián tiếp các khía cạnh của lãnh đạo mới về chất và sự ảnh hưởng của nó lên sự gắn kết cơng việc của cấp dưới. Họ tìm thấy 2 biến (huấn luyện và phản hồi ý kiến) trong sự quan
tâm cá nhân của phong cách lãnh đạo mới về chất có liên kết tích cực với các biến của sự gắn kết công việc gồm sự nỗ lực mạnh mẽ, sự cống hiến và sự dấn thân.
Còn nghiên cứu của May, Gilson và Harter (2004) cũng tìm ra mối liên hệ có ý nghĩa giữa sự gắn kết công việc của người lao động và lãnh đạo. Họ phát hiện người lao động đã gắn kết cơng việc thì có mối tương quan có ý nghĩa với mối quan hệ của người quản lý, mối quan hệ của người quản lý được định nghĩa là thể hiện sự quan tâm của người quản lý về nhu cầu và cảm xúc của nhân viên, sự thể hiện này càng tốt thì các phản hồi của nhân viên càng tích cực và càng khuyến khích nhân viên nói lên sự quan tâm của họ.
Mặc dù khơng có bằng chứng thực nghiệm cho rằng có mối liên hệ trực tiếp giữa 2 khái niệm cách lãnh đạo và sự gắn kết công việc của nhân viên, tuy nhiên có các lý thuyết kết nối giữa sự lãnh đạo và sự gắn kết công việc của nhân viên. Đặc biệt, sự kết nối tồn tại giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của nhân viên. Tuy nhiên, dựa trên các lý thuyết trước kia cho thấy lãnh đạo nghiệp vụ cũng tìm thấy có mối liên hệ tích cực với kết quả làm việc của nhân viên, nhưng mức độ không giống như mối liên hệ với lãnh đạo mới về chất. Vì vậy, nghiên cứu đề xuất giả thuyết về mối quan hệ toàn bộ giữa 2 loại lãnh đạo này và sự gắn kết công việc của người lao động được mô tả bởi các giả thuyết sau:
H1-1 lãnh đạo mới về chất có tác động dương đến sự nỗ lực mạnh mẽ của người
lao động
H 1-2 lãnh đạo mới về chất có tác động dương đến sự cống hiến của người lao động
H 1-3 lãnh đạo mới về chất có tác động dương đến sự dấn thân của người lao động H 1-4 lãnh đạo nghiệp vụ có tác động dương đến sự nỗ lực mạnh mẽ của người lao
động
H 1-5 lãnh đạo nghiệp vụ có tác động dương đến sự cống hiến của người lao động H 1- 6 lãnh đạo nghiệp vụ có tác động dương đến sự dấn thân của người lao động
Theo Shamir và các đồng sự (1993) cho rằng sự khác biệt cốt lõi giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ nằm ở khả năng làm gia tăng sự gắn kết của
nhân viên thơng qua tầm nhìn và sứ mạng của nhà lãnh đạo mới về chất (Rowden, 2000). Các lý thuyết gần đây cho rằng lãnh đạo mới về chất thường có sự ảnh hưởng cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ về mức độ hoàn thành cải tiến và các thay đổi trong cấp dưới (Bass, 1985; Den Hartog và Koopman, 2002). Như vậy, để so sánh mức độ tác động của lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ đến sự gắn kết công việc của người lao động, nghiên cứu đề xuất các giả thuyết sau:
H 2-1 lãnh đạo mới về chất tác động mạnh hơn đến sự nỗ lực mạnh mẽ của người lao động so với lãnh đạo nghiệp vụ.
H 2-2 lãnh đạo mới về chất tác động mạnh hơn đến sự cống hiến của người lao
động so với lãnh đạo nghiệp vụ.
H 2-3 lãnh đạo mới về chất tác động mạnh hơn đến sự dấn thân người lao động so với lãnh đạo nghiệp vụ.
Thực tế thị trường lao động có sự phân biệt giữa lao động nằm trong các doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi. Sự khác biệt này khơng chỉ nằm ở sự khác biệt về chủ sở hữu mà còn khác biệt về đặc điểm của người lao động như tuổi, giới tính, trình độ chun mơn nghiệp vụ, phong cách làm việc, phẩm chất, yêu cầu công việc, các chế độ, lương, thưởng,….. Theo Mostert và Rothmann (2006) một vài nhân tố có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết cơng việc là tuổi, giới tính, dân tộc, sự căng thẳng trong công việc và các đặt tính cá nhân. Hakana và các cộng sự (2008) đã chứng minh tài nguyên công việc là tiền thân của sự gắn kết cơng việc. Cịn Jackson, Rothmann, Van de Vijver,
2006 chứng minh tài nguyên công việc thực sự gây ra sự gắn kết công việc. Mostert và Rothmann, 2006, cho rằng tuổi, giới tính và tơn giáo cũng góp phần xây dựng sự
gắn kết cơng việc. Liệu rằng ở Việt Nam có sự khác biệt về ý thức gắn kết ở các lao động thuộc các môi trường làm việc khác nhau hay khơng. Do đó, nghiên cứu đưa ra các giả thuyết sau để kiểm nghiệm sự khác biệt này.
H 3- 1 Có sự khác biệt về sự nỗ lực mạnh mẽ của nhân viên thuộc các nhóm doanh nghiệp có loại hình sở hữu khác nhau.
H 3- 2 Có sự khác biệt về sự cống hiến của nhân viên thuộc các doanh nghiệp có các loại hình sở hữu khác nhau.
H 3- 3 2 Có sự khác biệt về sự dấn thân của nhân viên thuộc các doanh nghiệp có các loại hình sở hữu khác nhau.