2..1.1.2 .2 Lãnh đạo nghiệp vụ
5.1 Kết quả chính của đề tài và ý nghĩa
Kết quả đầu tiên của nghiên cứu là đã kiểm định và đo lường sự thích hợp của thang đo MLQ và thang đo UWES. Sau khi kiểm định, thang đo MLQ đo lường lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ bị loại 1biến quan sát trong 18 biến
quan sát, chỉ còn lại 17 biến quan sát đo lường 6 thành phần. Biến lãnh đạo mới về chất vẫn còn 4 thành phần: sự ảnh hưởng, sự kích thích trí tuệ, truyền cảm hứng và quan tâm cá nhân. Biến lãnh đạo nghiệp vụ gồm 2 biến thành phần là thưởng theo thành tích và quản trị ngoại lệ. Giá trị trung bình của lãnh đạo mới về chất là 3.3, còn giá trị trung bình của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ là 3.5 cho thấy những người tham gia đánh giá lãnh đạo của họ nghiêng về lãnh đạo nghiệp vụ nhiều hơn. Thang đo UWES đo lường ý thức gắn kết công việc của nhân viên sau khi kiểm định vẫn giữ nguyên 17 biến quan sát đo lường 3 thành phần là sự nỗ lực, sự cống hiến và dấn thân trong công việc. Dữ liệu cho thấy những người tham gia có mức độ cống hiến vào cơng việc trung bình là 3.47, trong khi sự nỗ lực chỉ ở mức 3.1 và sự dấn thân chỉ ở mức 2.6. Điều này thể hiện rằng dù họ thật sự nỗ lực và cống hiến vì cơng việc nhưng chưa thật sự dấn thân trong công việc. Những điều diễn ra trong thực tế cũng tương đồng, để duy trì cơng việc và tìm kiếm kinh nghiệm cho bản thân buộc lòng nhân viên phải nỗ lực và cống hiến cho công việc, tuy nhiên họ chưa thật sự đặt hết tâm trí vào cơng việc vì ngồi cơng việc họ cịn mối bận tâm về gia đình hoặc các chế độ nơi làm việc chưa phù hợp,…Mức độ gắn kết cơng việc trung bình của dữ liệu thu thập là 3.1 phản ánh mức độ gắn kết công việc của người lao động chưa cao. Chưa có con số thống kê cụ thể để có thể so sánh các yếu tố này ở Việt Nam so với các quốc gia khác trong khu vực.
Đề tài đã chứng minh rằng ở Việt Nam có sự tác động thuận của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của nhân viên. Tuy nhiên, với lãnh đạo nghiệp vụ dường như khơng có ảnh hưởng nhiều đến sự gắn kết công việc của người lao động, cụ thể là lãnh đạo nghiệp vụ tác động nghịch đến biến thành phần cống hiến, tác động thuận với biến thành phần sự dấn thân và chưa có bằng chứng kết luận nó ảnh hưởng đến biến thành phần sự nỗ lực trong cơng việc. Kết quả được tìm thấy thơng qua ba mơ hình hồi quy trong đó lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất là biến độc lập và các biến sự nỗ lực, sự cống hiến và sự dấn thân trong công việc lần lượt là các biến phụ thuộc. Trong các mơ hình hồi quy ta thấy lãnh đạo mới về chất mới tác động dương đến tất cả các yếu tố thành phần của sự gắn kết công việc
của người lao động, riêng lãnh đạo nghiệp vụ chỉ có tác động dương đến một yếu tố thành phần của sự gắn kết cơng việc là sự dấn thân. Khi đó hệ số beta chuẩn hóa của biến lãnh đạo mới về chất cao gấp 3.06 lần hệ số beta của biến lãnh đạo nghiệp vụ. Điều này chứng tỏ rằng lãnh đạo mới về chất tác động mạnh hơn lãnh đạo nghiệp vụ trong việc hình thành sự dấn thân trong công việc của người lao động.
Theo đánh giá của những người tham gia nghiên cứu, lãnh đạo ở các doanh nghiệp Việt Nam nghiêng về lãnh đạo nghiệp vụ hơn cho thấy các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp Việt Nam chưa biết cách tác động đến nhân viên mình bằng những phương cách hữu hiệu được tập hợp trong lãnh đạo mới về chất. Vì thế kết quả này là một gợi ý hữu ích cho các nhà quản lý doanh nghiệp trong việc áp dụng lãnh đạo mới về chất và hạn chế lãnh đạo nghiệp vụ để nâng cao sự gắn kết trong công việc của người lao động.
Nghiên cứu cũng chỉ ra một số khác biệt có ý nghĩa trong các doanh nghiệp có các loại hình sở hữu khác nhau trong cả lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc. Cụ thể là doanh nghiệp nước ngồi có giá trị trung bình của lãnh đạo nghiệp vụ lẫn lãnh đạo mới về chất đều cao hơn doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nhà nước, tức là có sự tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên bằng cách truyền cảm hứng, kích thích sáng tạo, ảnh hưởng, quan tâm cá nhân, khen thưởng ở các doanh nghiệp nước ngoài đều cao hơn. Thêm vào đó, sự gắn kết cơng việc của nhân viên ở các doanh nghiệp nước ngoài cũng cao hơn ở doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nhà nước. Điều này phù hợp với thực tế vì ở các doanh nghiệp nước ngồi có chính sách lương, thưởng, kỷ luật rõ ràng, mục tiêu công việc được truyền đạt thấu hiểu đến nhân viên,…..nên nhân viên thường cảm thấy ở đây có chính sách cơng bằng, họ được nhận lại xứng đáng với những gì họ đã bỏ cơng sức ra, do vậy càng khuyến khích họ nỗ lực, cống hiến và dấn thân trong công việc hơn.