2..1.1.2 .2 Lãnh đạo nghiệp vụ
4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu
4.6.1 Lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất
Kết quả ở trên cho thấy giá trị trung bình trong mẫu của lãnh đạo mới về chất thấp hơn so với lãnh đạo nghiệp vụ. Tức là các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp thường động viên người lao động bằng những lời hứa về phần thưởng hoặc trừng phạt, kỷ luật hơn là tác động bằng sự ảnh hưởng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân hoặc truyền cảm hứng. Cách thức thưởng theo thành tích và quản trị bằng ngoại lệ khá quen thuộc với các nhà lãnh đạo ở Việt Nam, tức đưa ra những phần thưởng xứng đáng để kích thích nhân viên đạt được mục tiêu đề ra. Trong khi đó, những cách thức để tạo nên nhà lãnh đạo có phong cách mới về chất tuy không phải xa lạ, nhưng ít được áp dụng thực hiện một cách đúng nghĩa. Chẳng hạn như ảnh hưởng nhân viên như thế nào? Làm thế nào để kích thích trí tuệ của họ? Đối với mỗi loại nhân viên, cách thức truyền cảm hứng phù hợp là gì? Cần thể hiện những quan tâm cá nhân đến các nhân viên dưới quyền ra sao?
Có sự khác biệt về lãnh đạo mới về chất giữa các nhóm doanh nghiệp nước ngồi, doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nhà nước. Cụ thể ở nhóm doanh nghiệp nước ngồi lãnh đạo mới về chất được đánh giá cao nhất, kế đến là doanh nghiệp tư nhân và thấp nhất là doanh nghiệp nhà nước.Có thể giải thích sự khác biệt này bằng việc quản trị nhân sự bài bản ở cấp quản lý, có cơ chế quản trị nhân sự tiên tiến về chế độ tiền lương, khen thưởng cả vật chất lẫn tinh thần, cách tổ chức đánh giá khen thưởng định kỳ,…. là những công cụ hiệu quả mà doanh nghiệp nước ngoài đang sử dụng để người lãnh đạo truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, ảnh hưởng và quan tâm đến người lao động. Trong khi đó, ở các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nhà nước, các nhà lãnh đạo thực hiện các công việc truyền cảm hứng, ảnh hưởng, kích thích trí tuệ của nhân viên, quan tâm nhân viên một cách tự phát, thiếu định hướng, khơng có cơ chế.
Trong khi đó với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ dường như khơng có sự khác biệt giữa các nhóm doanh nghiệp nước ngồi và doanh nghiệp tư nhân. Điều này có thể được lý giải bởi các doanh nghiệp nước ngoài và doanh nghiệp tư nhân chịu áp lực về lợi nhuận nên địi hỏi họ phải có cách thay đổi trong việc động viên người lao động dựa trên phần thưởng, hình phạt,…; trong khi đó ở các doanh nghiệp nhà nước thì áp lực lợi nhuận thấp hơn và các hình thức thưởng phạt đều đã có quy định khn khổ của nhà nước.
Đánh giá sự khác nhau về lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất của người lao động , ngoài sự khác biệt giữa các nhóm doanh nghiệp có loại hình sở hữu khác nhau như đã phân tích, ta cịn thấy sự khác biệt có ý nghĩa giữa các nhóm người lao động có trình độ học vấn khác nhau. Cụ thể là với trình độ học vấn khác nhau thì nhân viên sẽ có nhận thức khác nhau về phong cách lãnh đạo mới về chất, tuy nhiên với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ thì khơng có sự khác biệt trong đánh giá của nhóm người lao động có trình độ học vấn từ cao đẳng trở lên. (Phụ lục 15). Điều này cho thấy khi trình độ người lao động càng cao thì ngồi việc nhận lương, thưởng thì người lao động càng chú trọng và khắt khe hơn về sự động viên, quan tâm, hỗ trợ và thái độ của người lãnh đạo đối với họ.
Phân tích sâu hơn cho thấy sự khác biệt này là do nhóm nhân viên có trình độ đại học trở lên và nhóm người lao động có trình độ trung cấp cao đẳng đánh giá lãnh đạo mới về chất của cán bộ quản lý họ ở mức cao hơn. Vì những nhân viên có trình độ cao hơn thường có những đánh giá khắt khe hơn bởi vì họ đặt ra những tiêu chuẩn cao hơn cho người lãnh đạo của họ. Riêng đối với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ thì chỉ có sự khác biệt trong phong cách này giữa nhóm người lao động có trình độ tốt nghiệp phổ thơng với các nhóm nhân viên có trình độ từ cao đẳng trở lên (với mức ý nghĩa 5%). Tuy nhiên khơng có sự khác biệt trong phong cách này giữa người lao động có trình độ trung cấp cao đẳng với nhóm người lao động có trình độ từ đại học trở lên.
Tiếp theo là các kết luận về sự gắn kết công việc của nhân viên.
4.6.2 Sự gắn kết công việc của người lao động
Kết quả thống kê ở trên cho thấy giá trị trung bình của sự gắn kết cơng việc của người lao động là 3.1 thể hiện mức gắn kết tương đối. Các biến thành phần có giá trị trung bình sắp theo thứ tự từ cao xuống thấp lần lượt là 3.54, 3.41 và 2.41 tương ứng với sự cống hiến, sự nỗ lực mạnh mẽ và sự dấn thân trong công việc của nhân viên. Kết quả ở phần 4.5 cho thấy sự nỗ lực, sự cống hiến và dấn thân trong công việc của người lao động tại các doanh nghiệp nước ngoài cao hơn doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nhà nước. Có thể giải thích điều này bằng việc ở các doanh nghiệp nước ngồi có các chính sách lương bổng khen thưởng, phụ cấp, cách phân công công việc phù hợp, môi trường làm việc tốt hơn, thông tin thông suốt, truyền thông nội bộ tốt, … do đó tầm nhìn sứ mệnh được truyền đạt một cách rõ ràng đến từng nhân viên, có chế độ lương thưởng, cơ hội thăng tiến phù hợp. Bên cạnh đó, cả doanh nghiệp nước ngồi và doanh nghiệp tư nhân đều có một đặc điểm là đánh giá năng lực của nhân viên thông qua kết quả thực hiện công việc, nên tất cả nhân viên trong các nhóm doanh nghiệp khơng có sự khác biệt về mức độ nỗ lực trong cơng việc. Ngồi ra, với các doanh nghiệp tư nhân và các doanh nghiệp nhà nước ít có cơ hội thăng tiến cho nhân viên do đó đây có thể là nguyên nhân không tạo nên sự khác biệt về dấn thân của nhân viên trong hai nhóm doanh nghiệp này.
Tóm lại, kết quả tìm thấy sự khác biệt trong sự gắn kết công việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nhà nước có thể giải thích bằng việc vượt trội về cơ cấu gọn nhẹ, cơng nghệ, tài chính, chính sách lẫn khả năng quản trị của các doanh nghiệp nước ngoài so với các doanh nghiệp trong nước. Tuy vậy, các doanh nghiệp trong nước đã không vận dụng được ưu điểm về việc am hiểu thị trường, am hiểu con người bản xứ của mình để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài đặc biệt trong lĩnh vực quản lý điều hành nhân sự, nguồn vốn quý giá nhất của doanh nghiệp. Thực trạng này đáng phải suy nghĩ cho một tương lai xa hơn với sự vực dậy bằng nội lực của các doanh nghiệp trong nước.
Dựa vào kết quả bảng mô tả trong Phụ lục 14 ta thấy sự gắn kết của nhóm doanh nghiệp có quy mơ từ 500 – 1000 có mức độ gắn kết cơng việc của người lao động cao nhất.
Dựa vào bảng phân tích sâu cho thấy với mức ý nghĩa 95% cho thấy có sự khác biệt trong ý thức gắn kết cơng việc của nhân viên thuộc nhóm doanh nghiệp có quy mơ từ 100 đến 499 với doanh nghiệp có quy mơ từ 500-999, với doanh nghiệp có quy mơ từ 1000 trở lên. Tuy nhiên cũng với mức ý nghĩa 95% thì khơng có sự khác biệt về mức độ gắn kết trong công việc của các nhân viên thuộc các doanh nghiệp có quy mơ từ 1-99 với doanh nghiệp có quy mơ từ 100-499. Với kết quả này, ta có thể kết luận doanh nghiệp với quy mơ từ 500-999 người lao động thì mức độ gắn kết của người lao động cao hơn.
4.6.3 Tác động của lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của người lao động
Tác động thuận của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của nhân viên tương đồng hầu hết các nghiên cứu tương tự trên thế giới đã đề cập đến trong chương 2. Điều này chứng tỏ ngồi cơng việc, các mối quan hệ, đặc biệt là quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tác động đến sự gắn kết công việc của nhân viên. Mối quan hệ này là những tác động cá nhân như sự quan tâm, truyền cảm hứng, cả những điều hết sức tinh tế xuất phát từ chính con người của nhà lãnh đạo như sự ảnh hưởng, đạo đức, tính cách…Gắn với đc85 thù văn hoá con người Việt Nam,
những tác động này có ý nghĩa nhất định. Đặc tính văn hoá cộng đồng tác động đến con người Việt Nam khá mạnh mẽ, họ chỉ thật sự làm việc tốt khi có một người dẫn dắt đáng tơn kính và quan tâm đến những nhu cầu cá nhân của họ. Ngồi ra, đặc điểm trọng tình của người Việt Nam cũng làm cho mối quan hệ công việc và mối quan hệ cá nhân hoà quyện đan xen, tương tác qua lại, khó tách rời.
Kết quả cho thấy có sự tác động của lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của người lao động, riêng lãnh đạo mới về chất tác động thuận và mạnh hơn so với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. Riêng lãnh đạo nghiệp vụ, xem xét một cách tổng thể hầu như tác động không đáng kể đến sự gắn kết công việc của nhân viên, bởi vì lãnh đạo nghiệp vụ tác động nghịch đến sự cống hiến và tác động thuận đến sự dấn thân và chưa có bằng chứng kết luận sự tác động thuận đến sự nỗ lực trong công việc của người lao động.
Hầu hết các nghiên cứu tương tự trên thế giới là lãnh đạo mới về chất hiệu quả, sáng tạo và làm hài lòng nhân viên hơn phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Bass, 1997). Trong khi đó lãnh đạo nghiệp vụ ở Việt Nam lại phổ biến hơn. Điều đó cho thấy các nhà quản lý tại các doanh nghiệp ở Việt Nam cần phải quan tâm đến cách thức của lãnh đạo mới về chất để phát huy tối đa năng lực của người lao động để đạt mục tiêu chung của tổ chức.