Khảo sát của Milliman (2008) cho thấy, trong những năm trở lại đây khi môi trường cạnh tranh trong Bancassurance ngày càng gay gắt hơn, các nhà quản lý bắt đầu mở rộng sang lĩnh vực BHPNT và đã gặt hái những bước thành công ban đầu. Một trong các bí quyết của họ là giảm phí bảo hiểm đến mức tối thiểu hợp lý để có thể bán số lượng đại trà ra thị trường và cạnh tranh với các đối thủ khác, chẳng hạn như bảo hiểm du lịch, bảo hiểm cho sinh viên hay bảo hiểm nhà. Theo Artis (trích trong Hoosen, 2006), sự phát triển của hoạt động bảo hiểm trong hệ thống NH vào những năm 90 là nhờ vào các HĐBH tiết kiệm (savings policy) có phí hấp dẫn hơn so với các sản phẩm BHNT truyền thống của các CTBH. Các hợp đồng này có khoản phí thấp lại được đóng trong nhiều năm (để tận dụng ưu đãi tiết kiệm thuế) nên chúng đã mang lại nhiều thành công cho các tổ chức Bancassurance lúc bấy giờ. Bằng chứng về sản phẩm bảo hiểm với phí thấp có tác động đến thành công của Bancassurance cũng được tìm thấy trong nghiên cứu của Fan và Lee (2010, 2013).
Như vậy, giả thuyết nghiên cứu được đặt ra: Phí bảo hiểm thấp có tác động đến
sự thành công của Bancassurance.
1.2.2.4. CLDV giải quyết bồi thƣờng
Trong phân công lao động giữa CTBH và NH, thông thường nhân viên NH đảm nhiệm ba bước đầu tiên theo thứ tự như sau: xác định khách hàng mục tiêu và phân tích nhu cầu; liên lạc với khách hàng; bán sản phẩm. Sau đó, nhân viên NH sẽ phối hợp với chuyên viên bảo hiểm để thực hiện các dịch vụ sau khi bán, trong đó quan trọng nhất là giai đoạn giải quyết bồi thường (Munich Re, 2001). Quản lý quy trình bồi thường
không những là một yếu tố quan trọng trong cuộc đua giữa các nhà cung cấp mà cịn cải thiện hình ảnh của cả ngành cơng nghiệp bảo hiểm. Vì vậy, quy trình này phải được thực hiện và giám sát cẩn thận, đảm bảo sự công bằng cho các bên nếu không sẽ ảnh hưởng đến danh tiếng hoặc gây tổn thất cho CTBH và cả NH hợp tác. Thực tế trong quá khứ cho thấy, một số tổ chức Bancassurance làm không tốt quy trình này, hậu quả dẫn đến việc phải điều chỉnh chiến lược Bancassurance hoặc thất bại lớn về mặt doanh thu (The Boston Consulting Group và Swiss Re, 2009).
Như vậy, giả thuyết nghiên cứu được đặt ra: CLDV giải quyết bồi thường có tác
động đến sự thành cơng của Bancassurance.
1.2.3. Các yếu tố về phía NH 1.2.3.1. Hệ thống CNTT phù hợp 1.2.3.1. Hệ thống CNTT phù hợp
Theo nghiên cứu thực hiện bởi Gomez (trích trong Hoosen, 2006), dịch vụ Bancassurance được đánh giá có tiên tiến hay khơng thể hiện qua hai đặc trưng: một là khả năng tương tác nhanh chóng và đơn giản khi khách hàng có thể cập nhật tình hình bảo hiểm mọi lúc mọi nơi thơng qua một tài khoản đăng nhập; hai là các ứng dụng hỗ trợ phải đơn giản khi cài đặt và thân thiện khi sử dụng. Theo Pintar (trích trong Hoosen, 2006), trong 20 năm qua tại Pháp, các CTBH gặp khó khăn trong quản trị hành chính khi hệ thống máy tính của họ đã trở nên lỗi thời. Chi phí cao của việc nâng cấp hệ thống CNTT nhằm cạnh tranh với Bancassurance thực sự là thách thức đối với CTBH. Trong khi đó, các tổ chức Bancassurance không phải giải quyết bài toán nan giải này khi sản phẩm của họ được thiết kế đơn giản, dễ dàng quản lý và tích hợp vào hệ thống cơng nghệ của NH (Taylor, trích trong Hoosen, 2006).
Ngược lại tại Anh, các môi giới và CTBH thực sự làm chậm tốc độ thâm nhập thị trường của Bancassurance trong hơn 10 năm qua (Leach, trích trong McDaniel, 1996). Hầu hết chiến lược được thực hiện là sử dụng giao dịch điện tử và tăng tốc thời gian phát hành hợp đồng bằng hệ thống on-line. Như vậy, để bắt kịp các đối thủ cạnh tranh, NH cần phải nâng cấp hệ thống thanh toán on-line, thực hiện các chiến dịch tiếp
thị sản phẩm và tư vấn bảo hiểm qua website (The Boston Consulting Group, 1999). Khảo sát của Ernst & Young (2010) cũng kết luận rằng với vị thế hiện tại của Bancassurance, việc đổi mới và cải tiến công nghệ sẽ đem đến các cơ hội tăng trưởng lớn nhất trong tương lai. Trong đó, giải pháp đầu tư vào internet và điện thoại di động sẽ đem đến lợi thế cạnh tranh vơ cùng hiệu quả.
Tóm lại, một hệ thống CNTT phù hợp từ phía NH với sự tích hợp giữa bộ phận giao tiếp khách hàng (front office) và bộ phận xử lý giao dịch (back office) là một yếu tố quan trọng trong chiến lược Bancassurance (The Boston Consulting Group, 2009).
Như vậy, giả thuyết nghiên cứu được đặt ra: Hệ thống CNTT phù hợp có tác động đến sự thành cơng của Bancassurance.
1.2.3.2. Mạng lƣới NH bán lẻ
Mạng lưới bán lẻ của NH luôn cung cấp một thị trường khách hàng tiềm năng vô cùng hấp dẫn đối với CTBH, bao gồm các chi nhánh, phòng giao dịch, các điểm đặt máy ATM, hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng cá nhân. Việc hợp tác với những NH có mật độ chi nhánh dày và phủ khắp sẽ tăng tính đại diện cho CTBH, tạo cảm giác tin tưởng và lòng trung thành nơi khách hàng, là tài sản bổ sung cho sự thành công của bảo hiểm (SCOR, 2005; Artikis và ctg, 2008). Chẳng hạn ở Tây Ban Nha, vào giữa năm 2003 có gần 34.000 chi nhánh trên tổng dân số 40 triệu người, như vậy trung bình cứ 1.156 thì có 1 chi nhánh. Đây là một trong những nước có mật độ NH cao nhất Châu Âu và cũng khơng q khó hiểu vì sao các nhà đầu tư ln tích cực khai thác tiềm năng Bancassurance tại quốc gia này (SCOR, 2005).
Dựa theo kết quả khảo sát Bancassurance tại khu vực EU (Cooper và Lybrand, trích trong McDaniel, 1996), cơ hội bán chéo bảo hiểm xuất hiện khi khách hàng ra vào chi nhánh NH. Khi đó, giao dịch viên dễ dàng nắm bắt nhu cầu và giới thiệu bảo hiểm, hoặc ghi nhận lại thông tin của các khách hàng tiềm năng, tạo thành nguồn dữ liệu khổng lồ cho các chiến dịch marketing sản phẩm mới. Như vậy NH càng có nhiều điểm giao dịch thì cơ hội bán chéo bảo hiểm cũng tăng cao.
Hoosen (2006) cũng đồng quan điểm cho rằng, yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công của Bancassurance ở các nước Châu Âu nằm ở năng lực mạng lưới NH bán lẻ. Điều này có thể xuất phát từ những lý do sau đây:
Mạng lưới NH bán lẻ ở Châu Âu có sự đại diện mạnh mẽ trong việc phân phối các sản phẩm tài chính;
Mạng lưới NH bán lẻ có hình ảnh tốt hơn so với CTBH;
Mạng lưới NH bán lẻ có các điều kiện tốt hơn để bán HĐBH tiết kiệm (Artis, trích trong Hoosen 2006) và;
Mạng lưới NH bán lẻ có nhiều kinh nghiệm đáng kể trong việc bán các sản phẩm quỹ tương hỗ và bảo hiểm liên kết đơn vị2 (Unit-linked insurance plan).
Như vậy, giả thuyết nghiên cứu được đặt ra: Mạng lưới NH bán lẻ có tác động đến sự thành cơng của Bancassurance.
1.2.3.3. Thƣơng hiệu
Jeff Bezos, Giám đốc điều hành của Amazon.com đã phát biểu rằng: "Cuối cùng, thương hiệu là điều mọi người sẽ nói về bạn khi bạn khơng có mặt ở đó”. Theo Jeff minh họa (trích trong Root, 2003), thương hiệu thường gắn với sự tin tưởng nơi khách hàng và chất lượng trong dịch vụ hay sản phẩm của một công ty. Thương hiệu còn đi liền với khẩu hiệu, chiến dịch quảng cáo, biểu tượng và tên tuổi của tổ chức. Một thương hiệu mạnh không chỉ gia tăng hiệu quả đầu tư, mà cịn giảm chi phí để có được khách hàng mới (acquisition cost)3 và thu hút được các nhân viên giỏi (Root, 2003; Cooke, 2008).
2 Một loại sản phẩm BHNT khá phức tạp, kết hợp giữa bảo hiểm và đầu tư. Chủ hợp đồng mua các đơn vị của quỹ liên kết
đơn vị do CTBH thành lập căn cứ vào giá trị tài sản rịng của họ, được hưởng tồn bộ kết quả đầu tư và chịu mọi rủi ro đầu tư từ các quỹ liên kết đơn vị đã lựa chọn tương ứng với phần phí bảo hiểm đã đầu tư. Các chương trình đầu tư dài hạn điển hình là cổ phiếu, trái phiếu hay quỹ tương hỗ.
3 Chi phí của một doanh nghiệp để có được một khách hàng mới, bao gồm chi phí tiếp thị, khuyến khích, giới thiệu khách
Riêng trong lĩnh vực Bancassurance, lịng trung thành của khách hàng có tỷ lệ thuận với sức mạnh thương hiệu của NH trên thị trường (SCOR, 2003). Ở các nước như Pháp, Tây Ban Nha, Ý và Bỉ, nhận thức của khách hàng đối với thương hiệu NH khá tốt ngay cả khi niềm tin vào hệ thống NH bị ảnh hưởng khơng ít từ sau cuộc khủng hoảng 2007 (Ernst & Young, 2010). Ngược lại tại Đức, mạng lưới NH được chia nhỏ và tính đồng nhất khơng cao nên hiếm có NH nào có một vị thế mạnh mẽ trên thị trường. Điều này vơ hình chung làm cho tốc độ thâm nhập và tăng trưởng của Bancassurance rất chậm trong suốt thời gian qua (SCOR, 2003).
Theo McDaniel (1996), những sản phẩm Bancassurance thành công nhất thường gắn với thương hiệu của NH. Lý do là thương hiệu giúp nắm bắt lòng tin nơi khách hàng và khích lệ nhân viên NH. Vài nhân viên ngần ngại giới thiệu bảo hiểm nếu chúng không gắn liền với thương hiệu của NH, hoặc gắn với tên của một CTBH bên ngoài.
Theo OECD (1999), người tiêu dùng trên toàn thế giới đánh giá hình ảnh NH mạnh hơn các CTBH hay đại lý về các tiêu chí như tính khách quan trong tư vấn và kiến thức chuyên môn. Dựa vào lợi thế thương hiệu này, Bancassurance sẽ dễ dàng hơn khi bán sản phẩm với số lượng lớn (The Boston Consulting Group, 1999). Nhiều nghiên cứu khác cũng đồng quan điểm cho rằng, thương hiệu mạnh từ phía NH sẽ tạo nhiều lợi thế cho Bancassurance như: Hoosen (2006), Karunagaran (2006), Strang (1999).
Như vậy, giả thuyết nghiên cứu được đặt ra: Thương hiệu của NH có tác động đến sự thành công của Bancassurance.
1.2.3.4. CLDV
Khái niệm về CLDV rất phức tạp vì tính chất khác biệt của sản phẩm và dịch vụ trong thực tiễn. Một cách tổng quát, Parasuraman và ctg (1988) định nghĩa CLDV là “mức độ khác nhau giữa sự mong đợi của người tiêu dùng về dịch vụ và nhận thức của họ về kết quả của dịch vụ” (trích trong Nguyễn Thị Mai Trang, 2006). CLDV được đo lường bằng năm thành phần: độ tin cậy (reliability), tính đáp ứng (responsiveness), tính đảm bảo (assurance), phương tiện hữu hình (tangibles) và sự đồng cảm (empathy).
Trong lĩnh vực Bancassurace, cho đến nay chưa có nghiên cứu chính thức nào đề cập đến khía cạnh CLDV của mơ hình này, đây là một thiếu sót đáng kể (Artikis và ctg, 2008). Tuy nhiên một số nghiên cứu đã khẳng định rằng, trung tâm của chiến lược phát triển Bancassurance là dựa trên nền tảng CLDV, điều này đồng nghĩa NH phải đáp ứng các vai trò sau (SCOR, 2003):
Cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ tài chính thơng qua một mạng lưới bán hàng duy nhất;
Cung cấp dịch vụ tư vấn chất lượng cao thông qua sự sẵn sàng lắng nghe và thơng tin chính xác;
Nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng một hệ thống CNTT thuận tiện và dễ dàng truy cập, đôi khi cần cung cấp dịch vụ 24/7, với các trung tâm hỗ trợ qua điện thoại hoặc các ứng dụng Internet;
Cung cấp dịch vụ tư vấn giải quyết bồi thường tốt khi hợp tác với các nhà bảo hiểm uy tín.
Dựa theo kết quả khảo sát của Ernst & Young (2010) về mối quan hệ giữa khách hàng với hệ thống NH và bảo hiểm tại sáu nước Châu Âu, nguyên nhân khách hàng chuyển đổi nhà cung cấp là do khơng hài lịng về CLDV (42%), đứng thứ hai chỉ sau nguyên nhân giá sản phẩm quá cao (43%). Tháng 8 năm 2010, một báo cáo được thực hiện tại thị trường Châu Á cũng cho kết quả khảo sát tương tự. Trong cả hai khu vực, khách hàng đang kêu gọi các NH và CTBH tập trung cải thiện CLDV của Bancassurance nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.
Như vậy, giả thuyết nghiên cứu được đặt ra: CLDV có tác động đến sự thành công của Bancassurance.
1.2.3.5. Hoạt động marketing, quảng cáo và xúc tiến bán hàng
Một chiến lược marketing hiệu quả sẽ quyết định hiệu quả trong công tác triển khai Bancassurance, bao gồm việc quảng bá sự hợp tác giữa NH và CTBH, ra mắt và triển khai các sản phẩm mới, đề ra các chương trình tiếp thị, tăng cường kết hợp
khuyến mãi và các chương trình thi đua bán hàng trong nội bộ. Các cơng cụ marketing có thể sử dụng như gửi bưu phẩm trực tiếp, thư điện tử, tin nhắn điện thoại, quảng cáo tại các điểm đông người như siêu thị, trung tâm thương mại, truyền hình, báo chí; hoặc các chi nhánh, phòng giao dịch của NH công bố thơng tin và hình ảnh nhằm tạo sự nhận biết thương hiệu Bancassurance.
Marketing trong Bancassurance là hoạt động cần thiết thúc đẩy sự nhận biết thương hiệu, quản lý thương hiệu và hỗ trợ các chiến dịch duy trì khách hàng. Một chiến lược marketing nếu thiếu sự đầu tư và quan tâm đúng mức có thể trở thành yếu tố kìm hãm sự phát triển của Bancassurance (Hoosen, 2006).
Như vậy, giả thuyết nghiên cứu được đặt ra: Hoạt động marketing, quảng cáo và xúc tiến bán hàng có tác động đến sự thành công của Bancassurance.
1.2.3.6. Cam kết và hỗ trợ hợp tác từ phía NH
Trong báo cáo của Ernst & Young (2010) khảo sát ý kiến các nhà điều hành cấp cao của 8 tổ chức bảo hiểm uy tín tại Châu Âu, có đến 85% cho rằng sự cam kết mạnh mẽ và hỗ trợ từ phía NH là ưu tiên số một trong chọn lựa của họ. Đặc biết đối với NH, khi có những thay đổi quan trọng trong tổ chức để áp dụng mơ hình Bancassurance, quản lý cấp cao phải kiên định, tích cực tham gia vào q trình tái cơ cấu và thay đổi văn hóa kinh doanh. Theo Nguyễn Thanh Hoa (2013), một trong những yếu tố cản trở cho Bancassurance phát triển là do thiếu sự hỗ trợ và cam kết từ phía NH. Nhiều hợp đồng thỏa thuận được ký kết nhưng sau đó các cấp quản lý không triển khai các chương trình thi đua, thiếu sự trao đổi thơng tin hay không xúc tiến các cuộc gặp gỡ để cập nhật tình hình kinh doanh. Thực tế cho thấy nếu Ban lãnh đạo NH (Hội đồng quản trị, Ban giám đốc) khơng quyết liệt chỉ đạo thực hiện, thì các cấp khối, bộ phận, phịng ban khác sẽ khơng có động lực thực hiện đến nơi đến chốn.
Như vậy, giả thuyết nghiên cứu được đặt ra: Cam kết và hỗ trợ hợp tác từ phía
1.3. Tóm tắt các nghiên cứu trƣớc đây
1.3.1. Các nghiên cứu về yếu tố thành công cốt lõi (Critical Success Factor - CSF) CSF)
Ý tưởng cho rằng một vài yếu tố có tính quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp (CSF) và những yếu tố này có thể được xác định chắc chắn, được giới thiệu lần đầu tiên bởi Daniel (1961), sau đó được phát triển bởi Rockart (1979); Bullen và Rockart (1981) trong bối cảnh thiết kế hệ thống thơng tin quản lý (trích trong Grunert và Ellegaard, 1992). Bullen và Rockart đã định nghĩa rằng (trích trong Grunert và Ellegaard, 1992): “CSF là một số yếu tố chủ chốt nhất định sẽ đảm bảo thành công
cho hiệu suất cạnh tranh và quá trình phát triển của một cá nhân, một bộ phận hay tổ chức”. Trong một nghiên cứu khác của Boynton và Zmud (1984), CSF là “những yếu tố phải đi đúng hướng để đảm bảo thành công cho một tổ chức. Do đó, CSF đại diện cho những lĩnh vực quản lý của doanh nghiệp, mà phải được đặc biệt chú ý liên tục nhằm mang lại hiệu suất cao".
Theo Rockart (trích trong Grunert và Ellegaard, 1992), CSF của một doanh nghiệp có thể được xác định từ năm nguồn sau: (1) Ngành công nghiệp; (2) Chiến lược và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp; (3) Mơi trường; (4) Thời gian; và (5) Vị trí quản lý. Tương tự với quan điểm trên, Thompson và Strickland (trích trong Fan và Lee, 2013) xem xét CSF có liên quan mật thiết đến đặc tính sản phẩm, tài sản, năng lực cạnh tranh và lợi ích thị trường. Mặt khác, CSF cũng được kết nối chặt chẽ với khả năng sinh lời của công ty. Thompson và Strickland cũng nhấn mạnh rằng, CSF chính là những yếu tố mà nhà quản lý phải sở hữu và cam kết thực hiện nếu muốn xây dựng