Lựa chọn nhân sự có năng lực và nhiệt huyết

3.2.4. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng từ phía NH

3.2.4.2. Lựa chọn nhân sự có năng lực và nhiệt huyết

Con người luôn được coi là yếu tố quyết định thành công trong bất kỳ dự án nào. Với Bancassurance cũng vậy, NH cần lựa chọn cán bộ có năng lực và kinh nghiệm, được trang bị các kỹ năng cần thiết như thương lượng, tư vấn, thuyết phục khách hàng, đặc biệt là các cán bộ, nhân viên có chứng chỉ chun mơn về bảo hiểm. Một điều quan trọng khác là đội ngũ nhân sự Bancassurance cần là những người tâm huyết, nhiệt tình vì đây là chiến lược lâu dài, địi hỏi nguồn nhân lực có kỹ năng cao, thể hiện được niềm đam mê và cam kết với công việc.

+ Lập danh sách khách hàng mục tiêu Liên hệ khách hàng để tiếp thị sản phẩm Bán hàng Cung cấp dịch vụ

xuyên suốt thời gian hợp đồng

Nhân viên NH Nhân viên NH 3 trƣờng hợp Nhân viên NH

Nhân viên CTBH

Chỉ nhân viên NH phụ trách

Nhân viên NH phối hợp với chuyên gia của CTBH

Chỉ chuyên gia CTBH phụ trách Áp dụng cho sản

phẩm đơn giản Áp dụng cho sản phẩm tương đối phức tạp

Áp dụng cho sản phẩm phức tạp

3.2.4.3. Tăng cƣờng công tác đào tạo

Đào tạo đóng vai trị rất quan trọng trong việc nâng cao các kỹ năng chuyên môn, nâng cao nhận thức và mối quan tâm đến bảo hiểm từ đó sẽ cải thiện đáng kể CLDV. Nhất là trong thời điểm hiện tại khi các sản phẩm Bancassurance mới khơng ngừng ra mắt, địi hỏi một số lượng lớn các chương trình đào tạo dành cho đội ngũ nhân sự Bancassurance. Trước khi triển khai công tác đào tạo, NH cần xác định bốn mục quan trọng sau:

- Phân tích tình hình hiện tại;

- Người sẽ thực hiện các chương trình đào tạo và người cần được đào tạo; - Hình thức và nội dung của các khóa đào tạo dành cho từng đối tượng; - Người chịu trách nhiệm kiểm tra kết quả của khóa đào tạo.

(i) Phân tích tình hình hiện tại để có kế hoạch đào tạo phù hợp:

Theo kinh nghiệm của một số NH lớn trên thế giới, nghiên cứu tình hình hiện tại ln là bước đầu tiên có vai trị rất quan trọng trong quy trình đào tạo, giúp tổ chức nắm được đâu là khiếm khuyết trong chất lượng nhân sự và những khoảng cách trong văn hóa kinh doanh. Đầu tiên, bộ phận đào tạo sẽ thực hiện một số cuộc khảo sát với những nhân viên được lựa chọn để nhanh chóng nắm được bức tranh tồn diện về tiến độ phát triển của Bancassurance. Một số tiêu chí chính cần phân tích như: chất lượng nhân sự tuyển dụng; đánh giá CLDV từ phía khách hàng; quy trình bán hàng; cơ sở vật chất; thái độ, hành vi, kỹ năng của nhân viên; động lực khiến nhân viên u thích cơng việc hơn; kỹ năng quản lý và trách nhiệm của nhân sự cấp cao; kế hoạch bán hàng của từng chi nhánh; hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và khen thưởng. Sau khi khảo sát và phân tích, một dự án các chương trình đào tạo sẽ được thiết kế nhằm nâng hiệu quả công việc lên mức tốt nhất mà vẫn cho phép tiết kiệm thời gian và chi phí. Trong mọi tình huống dự án phải đảm bảo giải quyết những vấn đề cịn tồn đọng, có số lượng các lớp đào tạo và thời gian hoàn thành cụ thể.

Nhìn chung, người đứng lớp thường là các chuyên gia đã tham gia trực tiếp vào khâu thiết kế sản phẩm, hoặc những người đã đạt doanh số bán hàng ấn tượng trước đó. Trường hợp doanh nghiệp thiếu nguồn nhân sự có đủ kiến thức và kinh nghiệm về một lĩnh vực nào đó, hoặc khi các chương trình đào tạo được thực hiện dài hạn, doanh nghiệp có thể thuê đội ngũ giảng viên bên ngoài. Cách làm này sẽ giúp cho quá trình đào tạo được tổ chức tốt hơn, có trách nhiệm hơn và theo kịp các cập nhật trên thị trường. Cần lưu ý các giảng viên này phải trải qua một quá trình đánh giá nghiêm ngặt để đảm bảo rằng doanh nghiệp đang làm việc với những chuyên gia đang thực sự dẫn đầu thị trường Bancassurance.

Đối tượng được đào tạo bao gồm nhân viên và quản lý, nên tập trung ở trụ sở chính trước rồi sau đó những người này sẽ đào tạo lại cho các chi nhánh. Hoặc tùy từng giai đoạn triển khai sản phẩm mà chỉ đào tạo cho lực lượng bán trực tiếp sản phẩm đó.

(iii) Xác định hình thức và nội dung của các khóa đào tạo:

Nhân viên kinh doanh của NH cần nắm vững và hồn thiện các khía cạnh kinh doanh bảo hiểm như sau (Munich Re, 2001):

- Các tính năng của sản phẩm bảo hiểm;

- Làm thế nào để xác định và tiếp cận khách hàng tiềm năng; - Phân tích nhu cầu bảo hiểm từ phía khách hàng;

- Vai trị và trách nhiệm;

- Quy trình, thủ tục bán hàng và giải quyết bồi thường;

- Tiền lương, hoa hồng và các phúc lợi khác nhận được từ doanh số bán hàng; - Văn hóa kinh doanh;

- Dịch vụ khách hàng;

Nhiều nhân viên đã quen với giao dịch NH sẽ cảm thấy danh sách trên đây có vẻ mới và khó khăn để nắm bắt, tuy nhiên việc đào tạo dài hạn và thường xuyên cùng với nỗ lực từ chính bản thân họ sẽ là chìa khóa cho sự thành cơng.

Đối với bộ phận quản lý của NH: các khóa đào tạo về sản phẩm và quy trình được áp dụng tương tự như bộ phận bán hàng để đảm bảo tính nhất quán trong đào tạo. Bên cạnh đó, khi nhu cầu của khách hàng ngày một tinh tế hơn, nhà quản lý cần cập nhật các phương pháp quản lý của mình sao cho phù hợp với các cơng cụ quản lý tân tiến. Các khóa đào tạo về phong cách quản lý cũng rất cần thiết vì một nhà quản lý giỏi phải biết cách thách thức khả năng của người lao động nhưng khơng được bóp nghẹt sự sáng tạo và tinh tế. Giảng viên có thể xem xét các khóa đào tạo mà nhà quản lý đã tham gia trong vòng ba năm gần nhất để đảm bảo khóa đào tạo phù hợp với nhu cầu của quản lý bán hàng hiện đại. Các khóa học sau đây được chứng minh là tạo hiệu ứng quản lý rất tốt và do đó làm tăng đáng kể hiệu quả của Bancassurance (Kailash, 2005):

- Kỹ năng khuyến khích (motivation skill); - Kỹ năng làm việc nhóm;

- Kỹ năng quản lý hiệu quả;

- Kỹ năng quản lý giao tiếp và phát triển các mối quan hệ; - Kỹ năng lập kế hoạch sử dụng hiệu quả nguồn lực sẵn có; - Kỹ năng làm nhà lãnh đạo;

- Kỹ năng quản lý thời gian; - Kỹ năng thiết lập mục tiêu;

- Kỹ năng tối ưu hóa quản lý thơng tin; - Kỹ năng quản lý CLDV;

- Kỹ năng sử dụng công nghệ;

- Kỹ năng huấn luyện và phát triển nhân viên;

Người hướng dẫn/ cố vấn: cần lưu ý rằng ngay cả khi áp dụng các chương trình đào tạo tốt nhất, kết quả đào tạo không phải lúc nào cũng như mong đợi. Điều này có thể xuất phát từ nhiều lý do. Chẳng hạn khi nhân viên liên lạc với lãnh đạo của mình để yêu cầu sự giúp đỡ, nhưng người quản lý lại đầu tư quỹ thời gian không tương xứng để giải quyết vấn đề, gây ảnh hưởng tiêu cực đến mối quan hệ và làm nản lòng nhân viên.

Để giải quyết những trường hợp như vậy, phương pháp sử dụng người cố vấn với nhiều kinh nghiệm và chuyên môn là một cách rất hiệu quả. Phương pháp này có thể áp dụng cho một số nhân viên được chỉ định hoặc toàn bộ lực lượng bán hàng. Mỗi nhân viên sẽ được cung cấp e-mail cá nhân và số điện thoại của người cố vấn để thường xuyên nhận được sự hỗ trợ, chỉ đạo và cả sự động viên tinh thần. Quá trình này giúp nhà quản lý phân bổ thời gian hiệu quả hơn để giúp đỡ nhân viên vì họ biết chắc rằng trước đó nhân viên của mình đã nhận được sự hỗ trợ từ người hướng dẫn.

(iv) Người chịu trách nhiệm kiểm tra kết quả đào tạo: ban lãnh đạo Bancassurance nên chỉ định thành viên thường xuyên theo dõi kết quả đào tạo đạt được và lập báo cáo định kỳ với các thông tin như: mức độ hài lòng của khách hàng đối với CLDV; mức độ hài lịng của nhân viên đối với khóa đào tạo; doanh thu bán hàng; thời gian hoàn thành chương trình đào tạo; chi phí thực tế so với dự kiến ban đầu; năng lực cạnh tranh với các đối thủ, v.v. Một hồ sơ ghi nhận các hoạt động đào tạo và thành tích của từng đối tượng sẽ giúp cán bộ kiểm soát dễ dàng phát hiện những thiếu sót trong cơng tác đào tạo và ngay lập tức bổ sung những nội dung cần thiết. Ngoài ra, cán bộ kiểm soát phải đảm bảo rằng các chương trình đào tạo được duy trì thường xuyên bằng một số cách sau đây (Munich Re, 2001):

- Tổ chức hội thảo bán hàng trong khu vực; - Cung cấp thư viện tài liệu, tạp chí, băng video; - Cung cấp các bài giảng, tập tài liệu lưu hành nội bộ; - Cung cấp các khóa đào tạo ngắn hạn online;

3.2.4.4. Ứng dụng công nghệ hiện đại và tích hợp hai hệ thống CNTT của NH và CTBH vào các hoạt động Bancassurance

Trong thực tế, nhiều trường hợp cơ sở hạ tầng CNTT của NH hoạt động tách bạch với hệ thống của CTBH . Tuy nhiên, mô hình hoạt động này gây ra nhiều trở ngại lớn đối với các NH có tham vọng muốn gia tăng thu nhập từ B ancassurance. Các yếu tố như tự đợng hóa thấp , thơng tin khó truy cập do lưu trữ ở hai hệ thống khác nhau ,

các vấn đề phát sinh trong hệ thống hạch toán dẫn đến năng suất của nhân viên giảm và chi phí hoạt động tăng lên đáng kể . Thiệt hại kinh doanh sẽ trở nên nghiêm trọng hơn khi CLDV nghèo nàn chỉ vì thiếu sự hỗ trợ từ mợt hệ thớng CNTT thích hợp . Chính vì vậy, một khoản đầu tư thích hợp vào cơng nghệ sẽ giúp nhân viên đ ạt năng suất cao hơn và giảm tỷ lệ sai sót trong giao dịch.

Sau đây là một vài thuộc tính c ủa hạ tầng CNTT giúp NH xây dựng hệ thống CNTT phù hợp với các hoạt động Bancassurance:

(i) Khả năng khởi tạo và phân phối sản phẩm:

- Khả năng khởi tạo sản phẩm BHNT và BHPNT tích hợp với sản phẩm dịch vụ hiện có của NH;

- Khả năng phân phối sản phẩm cùng một thời điểm từ nhiều CTBH khác nhau; (ii) Khả năng quản lý quy trình báo giá:

- Khả năng thiết kế và lưu trữ các bảng chào giá bảo hiểm chính xác và nhanh chóng dựa trên u cầu chi tiết từ phía khách hàng;

- Khả năng tích hợp với các bảng chào giá được cung cấp bởi CTBH. (iii) Khả năng thực hiện và quản lý giao dịch:

- Khả năng thực hiện và quản lý nhiều giao dịch khác nhau trong suốt vòng đời của một HĐBH như: tạo hợp đồng mới, tái tục hợp đồng, thanh tốn phí bảo hiểm định kỳ, hủy bỏ hợp đồng, giải quyết khiếu nại bồi thường và chỉnh sửa bổ sung hợp đồng;

- Khả năng hỗ trợ quy trình điều chỉnh các điều khoản trong hợp đồng và phí bảo hiểm để nắm bắt và xử lý kịp thời khi có các giao dịch phát sinh trực tiếp từ phía CTBH;

- Khả năng duy trì và thực hiện lệnh thu phí tự động khi đến hạn, trích từ tài khoản của khách hàng tại NH.

(iv) Khả năng kết nối với các hệ thống khác của NH:

- Hệ thống quản lý Bancassurance phải có khả năng kết nối nhanh chóng với các hệ thống hiện có của NH, đặc biệt là hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM),

Core banking, hệ thống lập kế hoạch tài chính, các ứng dụng NH điện tử. Khả năng này rất quan trọng vì các thơng tin cá nhân và giao dịch liên quan đến khách hàng phải được đảm bảo là duy nhất, nhất quán và luôn được lưu trữ sẵn trên hệ thống;

- Khả năng kết nối với hệ thống quản lý KPI cho phép đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên và đưa ra các chương trình khen thưởng phù hợp.

(v) Khả năng quản lý thu nhập hoa hồng từ bảo hiểm:

- Khả năng nhận diện và thu thập hoa hồng từ một hay nhiều CTBH khác nhau (bao gồm hoa hồng cơ bản, hoa hồng thưởng thêm tính trên doanh số vượt chỉ tiêu và các khoản chi phí tiếp thị) phát sinh từ các giao dịch kinh doanh bảo hiểm như phát hành hợp đồng mới, thanh tốn phí định kỳ, tái tục hợp đồng;

(vi) Khả năng lập báo cáo và truy vấn thông tin:

- Khả năng báo cáo kết quả kinh doanh cho bộ phận quản lý và truy vấn thông tin quản trị NH (MIS) khi có yêu cầu.

3.2.4.5. Phân bổ nhân sự Bancassurance hợp lý

Trong thực tế, một số chi nhánh sẽ có tiềm năng hoặc kết quả kinh doanh tốt hơn các chi nhánh khác nên việc phân bổ lại nhân sự giữa các chi nhánh là khá cần thiết (Munich Re, 2001). Mục đích của việc phân bổ là đảm bảo CLDV và nâng cao hiệu suất cùa toàn hệ thống. Một số quy tắc mà NH cần xem xét cẩn thận khi tiến hành phân bổ là:

- Khoảng cách giữa các chi nhánh NH và văn phịng/ đại lý của CTBH khơng nên q xa. Điều này là để CTBH dễ dàng ghé thăm và hỗ trợ chi nhánh NH khi cần thiết.

- Số lượng nhân viên bảo hiểm tại mỗi chi nhánh và số lượng chi nhánh trong từng khu vực nên thiết lập một cách hợp lý để đảm bảo được CLDV. Chẳng hạn khi Bancassurance bước vào giai đoạn tăng trưởng, số lượng khách hàng tại các vùng trung tâm có thể bị quá tải, khi đó nhà quản lý sẽ cần huy động nhân viên tại các chi nhánh có mật độ khách hàng thấp hơn để tăng cường năng suất.

- Việc phân bổ không nên tiến hành một cách bộc phát và gấp rút mà nên được lên kế hoạch sẵn, thông thường diễn ra mỗi năm một lần. Điều này sẽ giúp các chi nhánh có đủ thời gian để cơ cấu lại hoạt động kinh doanh và điều chỉnh nhân sự. Tuy nhiên trong một vài trường hợp khi năng suất của chi nhánh xuống thấp hơn mức cho phép, nhà quản lý có thể linh động thay đổi nhân sự với quy mô nhỏ, chẳng hạn điều chuyển một vài nhân viên có năng lực và chuyên mơn từ các chi nhánh có kết quả kinh doanh xuất sắc về hướng dẫn/ đào tạo trong một thời gian ngắn, sau đó sẽ chuyển lại nơi làm việc cũ.

- Cán bộ quản lý phía CTBH phải được thơng báo số lượng và vị trí các chi nhánh NH trên khu vực mà mình phụ trách và có trách nhiệm báo cáo thường xuyên cho Tổng cơng ty về tình hình kinh doanh ở từng chi nhánh.

- Tùy theo quy mô của từng chi nhánh mà thiết lập các mục tiêu như: tỷ lệ tăng trưởng doanh thu của năm tiếp theo, và số lượng khách hàng tối đa có thể phục vụ hàng ngày trên mỗi nhân viên.

3.2.5. Thiết kế sản phẩm Bancassurance đơn giản và tích hợp với sản phẩm và các kênh phân phối hiện có của NH và các kênh phân phối hiện có của NH

Khách hàng đến NH thường vội vã và không muốn phải chờ đợi, do đó nhân viên Bancassurance phải nhanh chóng tiếp thị hay giải quyết HĐBH cho khách hàng trong quỹ thời gian khá hạn hẹp. Chính vì vậy, một sản phẩm Bancassurance được thiết kế ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu sẽ giúp nhân viên phục vụ khách hàng tốt hơn. Cần lưu ý sự đơn giản ở đây được thể hiện trên ba khía cạnh: đặc tính sản phẩm; quy trình bán hàng/ quản lý bán hàng; các dịch vụ liên quan. Một số quy tắc sau đây giúp NH và CTBH lên ý tưởng và triển khai sản phẩm:

(i) Sản phẩm có nội dung và quy trình đơn giản: