Lựa chọn một mơ hình Bancassurance thích hợp

Theo kết quả khảo sát ở chương II, hiện hai mơ hình Thỏa thuận phân phối và Tập đồn dịch vụ tài chính có khả năng mang lại thành cơng cho Bancassurance hơn là mơ hình Cơng ty liên doanh. Tuy nhiên dù ở bất kỳ hình thức nào, việc lựa chọn một mơ hình hoạt động không hề đơn giản do có rất nhiều yếu tố cần xem xét kỹ lưỡng trước khi bắt tay vào thực hiện. Sau đây là một số yếu tố có tính chất quyết định khi lựa chọn một mơ hình Bancassurance thích hợp theo khảo sát của Ernst & Young (2010):

(i) Khẩu vị chấp nhận rủi ro từ phía NH: về cơ bản, DNBH và NH đều tham

gia vào quy trình quản lý rủi ro, tuy nhiên có nhiều loại thu nhập từ bảo hiểm với rủi ro khác nhau mà NH cần quyết định lựa chọn, thường phân thành ba loại: thu nhập khơng có rủi ro; thu nhập có rủi ro và cuối cùng là kết hợp cả hai loại thu nhập trên. Cần lưu ý rủi ro trong ngành bảo hiểm rất đặc thù và có tính chun mơn, do đó nhiều NH sẽ cảm thấy an tâm hơn khi hạn chế tham gia quá sâu vào các nghiệp vụ bảo hiểm.

(ii) Định hướng BHNT hay BHPNT: định hướng phát triển Bancassurance

theo loại hình nhân thọ hay phi nhân thọ cũng tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh và khẩu vị chấp nhận rủi ro của NH. Điều quan trọng hơn cả là NH cần xác định lượng khách hàng tiềm năng đối với mỗi loại sản phẩm và thị trường muốn hướng tới, từ đó thiết lập các chiến lược kinh doanh và mục tiêu phát triển dài hạn.

(iii) Lợi thế cạnh tranh và sự khác biệt: nếu các NH hoạt động theo mơ hình

Thỏa thuận phân phối, họ thường cung cấp nhiều loại sản phẩm từ các DNBH khác nhau. Điều này dễ dẫn đến thiếu sự khác biệt trong các sản phẩm và làm giảm năng lực cạnh tranh của NH. Do đó, nhiều ý kiến khuyến khích NH nên tự sản xuất ra sản phẩm bảo hiểm riêng biệt, hoặc cung cấp các giá trị gia tăng nhằm tạo sự khác biệt rõ ràng và lợi thế cạnh tranh bền vững.

(iv) Vốn triển khai và duy trì hoạt động: các yêu cầu về vốn có thể có tác động lớn đến việc lựa chọn mơ hình Bancassurance. Đặc biệt trong mơ hình Tập đồn dịch vụ tài chính, việc NH cần bỏ ra một số vốn khá lớn ln là vấn đề khó khăn vì ảnh hưởng đến cấu trúc vốn tổng thể và khả năng thanh toán của NH. Một số chuyên gia cho biết nhiều NH đang kiểm tra lại hoạt động kinh doanh bảo hiểm của họ và có xu hướng giảm dần quy mơ hoặc thậm chí chuyển đổi sang mơ hình Đại lý phân phối khi các nhu cầu vốn đối với Bancassurance phát sinh ngày một tốn kém.

3.2.4. Nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng từ phía NH

CLDV từ phía NH là yếu tố rất quan trọng quyết định thành công của Bancassurance. Sau đây là một số giải pháp nhằm nâng cao CLDV cho Bancassurance.

3.2.4.1. Phân công công việc giữa nhân viên của NH và CTBH

Kinh nghiệm thực tế cho thấy, Bancassurance không thể hiện đúng ý nghĩa thực sự là “dịch vụ tài chính một cửa” vì khơng có sự phân cơng rõ ràng trong công việc và trách nhiệm giữa nhân viên NH và nhân viên BH. Để giảm thiểu xung đột trong quá trình kinh doanh giữa hai bên, ngay từ đầu NH cần xác định rõ ràng nhiệm vụ và trách nhiệm của mình.

Hình 3.1 – Phân cơng nhân sự căn cứ vào mức độ phức tạp của sản phẩm

Nguồn: Munich Re (2001)

3.2.4.2. Lựa chọn nhân sự có năng lực và nhiệt huyết

Con người luôn được coi là yếu tố quyết định thành công trong bất kỳ dự án nào. Với Bancassurance cũng vậy, NH cần lựa chọn cán bộ có năng lực và kinh nghiệm, được trang bị các kỹ năng cần thiết như thương lượng, tư vấn, thuyết phục khách hàng, đặc biệt là các cán bộ, nhân viên có chứng chỉ chun mơn về bảo hiểm. Một điều quan trọng khác là đội ngũ nhân sự Bancassurance cần là những người tâm huyết, nhiệt tình vì đây là chiến lược lâu dài, địi hỏi nguồn nhân lực có kỹ năng cao, thể hiện được niềm đam mê và cam kết với công việc.

+ Lập danh sách khách hàng mục tiêu Liên hệ khách hàng để tiếp thị sản phẩm Bán hàng Cung cấp dịch vụ

xuyên suốt thời gian hợp đồng

Nhân viên NH Nhân viên NH 3 trƣờng hợp Nhân viên NH

Nhân viên CTBH

Chỉ nhân viên NH phụ trách

Nhân viên NH phối hợp với chuyên gia của CTBH

Chỉ chuyên gia CTBH phụ trách Áp dụng cho sản

phẩm đơn giản Áp dụng cho sản phẩm tương đối phức tạp

Áp dụng cho sản phẩm phức tạp

3.2.4.3. Tăng cƣờng công tác đào tạo

Đào tạo đóng vai trị rất quan trọng trong việc nâng cao các kỹ năng chuyên môn, nâng cao nhận thức và mối quan tâm đến bảo hiểm từ đó sẽ cải thiện đáng kể CLDV. Nhất là trong thời điểm hiện tại khi các sản phẩm Bancassurance mới không ngừng ra mắt, đòi hỏi một số lượng lớn các chương trình đào tạo dành cho đội ngũ nhân sự Bancassurance. Trước khi triển khai công tác đào tạo, NH cần xác định bốn mục quan trọng sau:

- Phân tích tình hình hiện tại;

- Người sẽ thực hiện các chương trình đào tạo và người cần được đào tạo; - Hình thức và nội dung của các khóa đào tạo dành cho từng đối tượng; - Người chịu trách nhiệm kiểm tra kết quả của khóa đào tạo.

(i) Phân tích tình hình hiện tại để có kế hoạch đào tạo phù hợp:

Theo kinh nghiệm của một số NH lớn trên thế giới, nghiên cứu tình hình hiện tại ln là bước đầu tiên có vai trị rất quan trọng trong quy trình đào tạo, giúp tổ chức nắm được đâu là khiếm khuyết trong chất lượng nhân sự và những khoảng cách trong văn hóa kinh doanh. Đầu tiên, bộ phận đào tạo sẽ thực hiện một số cuộc khảo sát với những nhân viên được lựa chọn để nhanh chóng nắm được bức tranh tồn diện về tiến độ phát triển của Bancassurance. Một số tiêu chí chính cần phân tích như: chất lượng nhân sự tuyển dụng; đánh giá CLDV từ phía khách hàng; quy trình bán hàng; cơ sở vật chất; thái độ, hành vi, kỹ năng của nhân viên; động lực khiến nhân viên u thích cơng việc hơn; kỹ năng quản lý và trách nhiệm của nhân sự cấp cao; kế hoạch bán hàng của từng chi nhánh; hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và khen thưởng. Sau khi khảo sát và phân tích, một dự án các chương trình đào tạo sẽ được thiết kế nhằm nâng hiệu quả công việc lên mức tốt nhất mà vẫn cho phép tiết kiệm thời gian và chi phí. Trong mọi tình huống dự án phải đảm bảo giải quyết những vấn đề cịn tồn đọng, có số lượng các lớp đào tạo và thời gian hoàn thành cụ thể.

Nhìn chung, người đứng lớp thường là các chuyên gia đã tham gia trực tiếp vào khâu thiết kế sản phẩm, hoặc những người đã đạt doanh số bán hàng ấn tượng trước đó. Trường hợp doanh nghiệp thiếu nguồn nhân sự có đủ kiến thức và kinh nghiệm về một lĩnh vực nào đó, hoặc khi các chương trình đào tạo được thực hiện dài hạn, doanh nghiệp có thể thuê đội ngũ giảng viên bên ngoài. Cách làm này sẽ giúp cho quá trình đào tạo được tổ chức tốt hơn, có trách nhiệm hơn và theo kịp các cập nhật trên thị trường. Cần lưu ý các giảng viên này phải trải qua một quá trình đánh giá nghiêm ngặt để đảm bảo rằng doanh nghiệp đang làm việc với những chuyên gia đang thực sự dẫn đầu thị trường Bancassurance.

Đối tượng được đào tạo bao gồm nhân viên và quản lý, nên tập trung ở trụ sở chính trước rồi sau đó những người này sẽ đào tạo lại cho các chi nhánh. Hoặc tùy từng giai đoạn triển khai sản phẩm mà chỉ đào tạo cho lực lượng bán trực tiếp sản phẩm đó.

(iii) Xác định hình thức và nội dung của các khóa đào tạo:

Nhân viên kinh doanh của NH cần nắm vững và hồn thiện các khía cạnh kinh doanh bảo hiểm như sau (Munich Re, 2001):

- Các tính năng của sản phẩm bảo hiểm;

- Làm thế nào để xác định và tiếp cận khách hàng tiềm năng; - Phân tích nhu cầu bảo hiểm từ phía khách hàng;

- Vai trị và trách nhiệm;

- Quy trình, thủ tục bán hàng và giải quyết bồi thường;

- Tiền lương, hoa hồng và các phúc lợi khác nhận được từ doanh số bán hàng; - Văn hóa kinh doanh;

- Dịch vụ khách hàng;

Nhiều nhân viên đã quen với giao dịch NH sẽ cảm thấy danh sách trên đây có vẻ mới và khó khăn để nắm bắt, tuy nhiên việc đào tạo dài hạn và thường xuyên cùng với nỗ lực từ chính bản thân họ sẽ là chìa khóa cho sự thành cơng.

Đối với bộ phận quản lý của NH: các khóa đào tạo về sản phẩm và quy trình được áp dụng tương tự như bộ phận bán hàng để đảm bảo tính nhất quán trong đào tạo. Bên cạnh đó, khi nhu cầu của khách hàng ngày một tinh tế hơn, nhà quản lý cần cập nhật các phương pháp quản lý của mình sao cho phù hợp với các cơng cụ quản lý tân tiến. Các khóa đào tạo về phong cách quản lý cũng rất cần thiết vì một nhà quản lý giỏi phải biết cách thách thức khả năng của người lao động nhưng khơng được bóp nghẹt sự sáng tạo và tinh tế. Giảng viên có thể xem xét các khóa đào tạo mà nhà quản lý đã tham gia trong vòng ba năm gần nhất để đảm bảo khóa đào tạo phù hợp với nhu cầu của quản lý bán hàng hiện đại. Các khóa học sau đây được chứng minh là tạo hiệu ứng quản lý rất tốt và do đó làm tăng đáng kể hiệu quả của Bancassurance (Kailash, 2005):

- Kỹ năng khuyến khích (motivation skill); - Kỹ năng làm việc nhóm;

- Kỹ năng quản lý hiệu quả;

- Kỹ năng quản lý giao tiếp và phát triển các mối quan hệ; - Kỹ năng lập kế hoạch sử dụng hiệu quả nguồn lực sẵn có; - Kỹ năng làm nhà lãnh đạo;

- Kỹ năng quản lý thời gian; - Kỹ năng thiết lập mục tiêu;

- Kỹ năng tối ưu hóa quản lý thơng tin; - Kỹ năng quản lý CLDV;

- Kỹ năng sử dụng công nghệ;

- Kỹ năng huấn luyện và phát triển nhân viên;

Người hướng dẫn/ cố vấn: cần lưu ý rằng ngay cả khi áp dụng các chương trình đào tạo tốt nhất, kết quả đào tạo không phải lúc nào cũng như mong đợi. Điều này có thể xuất phát từ nhiều lý do. Chẳng hạn khi nhân viên liên lạc với lãnh đạo của mình để yêu cầu sự giúp đỡ, nhưng người quản lý lại đầu tư quỹ thời gian không tương xứng để giải quyết vấn đề, gây ảnh hưởng tiêu cực đến mối quan hệ và làm nản lòng nhân viên.

Để giải quyết những trường hợp như vậy, phương pháp sử dụng người cố vấn với nhiều kinh nghiệm và chuyên môn là một cách rất hiệu quả. Phương pháp này có thể áp dụng cho một số nhân viên được chỉ định hoặc toàn bộ lực lượng bán hàng. Mỗi nhân viên sẽ được cung cấp e-mail cá nhân và số điện thoại của người cố vấn để thường xuyên nhận được sự hỗ trợ, chỉ đạo và cả sự động viên tinh thần. Quá trình này giúp nhà quản lý phân bổ thời gian hiệu quả hơn để giúp đỡ nhân viên vì họ biết chắc rằng trước đó nhân viên của mình đã nhận được sự hỗ trợ từ người hướng dẫn.

(iv) Người chịu trách nhiệm kiểm tra kết quả đào tạo: ban lãnh đạo Bancassurance nên chỉ định thành viên thường xuyên theo dõi kết quả đào tạo đạt được và lập báo cáo định kỳ với các thơng tin như: mức độ hài lịng của khách hàng đối với CLDV; mức độ hài lòng của nhân viên đối với khóa đào tạo; doanh thu bán hàng; thời gian hồn thành chương trình đào tạo; chi phí thực tế so với dự kiến ban đầu; năng lực cạnh tranh với các đối thủ, v.v. Một hồ sơ ghi nhận các hoạt động đào tạo và thành tích của từng đối tượng sẽ giúp cán bộ kiểm soát dễ dàng phát hiện những thiếu sót trong cơng tác đào tạo và ngay lập tức bổ sung những nội dung cần thiết. Ngồi ra, cán bộ kiểm sốt phải đảm bảo rằng các chương trình đào tạo được duy trì thường xuyên bằng một số cách sau đây (Munich Re, 2001):

- Tổ chức hội thảo bán hàng trong khu vực; - Cung cấp thư viện tài liệu, tạp chí, băng video; - Cung cấp các bài giảng, tập tài liệu lưu hành nội bộ; - Cung cấp các khóa đào tạo ngắn hạn online;

3.2.4.4. Ứng dụng công nghệ hiện đại và tích hợp hai hệ thống CNTT của NH và CTBH vào các hoạt động Bancassurance

Trong thực tế, nhiều trường hợp cơ sở hạ tầng CNTT của NH hoạt động tách bạch với hệ thống của CTBH . Tuy nhiên, mô hình hoạt động này gây ra nhiều trở ngại lớn đối với các NH có tham vọng muốn gia tăng thu nhập từ B ancassurance. Các yếu tố như tự động hóa thấp , thơng tin khó truy cập do lưu trữ ở hai hệ thống khác nhau ,

các vấn đề phát sinh trong hệ thống hạch toán dẫn đến năng suất của nhân viên giảm và chi phí hoạt động tăng lên đáng kể . Thiệt hại kinh doanh sẽ trở nên nghiêm trọng hơn khi CLDV nghèo nàn chỉ vì thiếu sự hỗ trợ từ một hệ thống CNTT thích hợp . Chính vì vậy, một khoản đầu tư thích hợp vào cơng nghệ sẽ giúp nhân viên đ ạt năng suất cao hơn và giảm tỷ lệ sai sót trong giao dịch.

Sau đây là một vài thuộc tính c ủa hạ tầng CNTT giúp NH xây dựng hệ thống CNTT phù hợp với các hoạt động Bancassurance:

(i) Khả năng khởi tạo và phân phối sản phẩm:

- Khả năng khởi tạo sản phẩm BHNT và BHPNT tích hợp với sản phẩm dịch vụ hiện có của NH;

- Khả năng phân phối sản phẩm cùng một thời điểm từ nhiều CTBH khác nhau; (ii) Khả năng quản lý quy trình báo giá:

- Khả năng thiết kế và lưu trữ các bảng chào giá bảo hiểm chính xác và nhanh chóng dựa trên u cầu chi tiết từ phía khách hàng;

- Khả năng tích hợp với các bảng chào giá được cung cấp bởi CTBH. (iii) Khả năng thực hiện và quản lý giao dịch:

- Khả năng thực hiện và quản lý nhiều giao dịch khác nhau trong suốt vòng đời của một HĐBH như: tạo hợp đồng mới, tái tục hợp đồng, thanh tốn phí bảo hiểm định kỳ, hủy bỏ hợp đồng, giải quyết khiếu nại bồi thường và chỉnh sửa bổ sung hợp đồng;

- Khả năng hỗ trợ quy trình điều chỉnh các điều khoản trong hợp đồng và phí bảo hiểm để nắm bắt và xử lý kịp thời khi có các giao dịch phát sinh trực tiếp từ phía CTBH;

- Khả năng duy trì và thực hiện lệnh thu phí tự động khi đến hạn, trích từ tài khoản của khách hàng tại NH.

(iv) Khả năng kết nối với các hệ thống khác của NH:

- Hệ thống quản lý Bancassurance phải có khả năng kết nối nhanh chóng với các hệ thống hiện có của NH, đặc biệt là hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM),

Core banking, hệ thống lập kế hoạch tài chính, các ứng dụng NH điện tử. Khả năng này rất quan trọng vì các thơng tin cá nhân và giao dịch liên quan đến khách hàng phải được đảm bảo là duy nhất, nhất quán và luôn được lưu trữ sẵn trên hệ thống;

- Khả năng kết nối với hệ thống quản lý KPI cho phép đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên và đưa ra các chương trình khen thưởng phù hợp.

(v) Khả năng quản lý thu nhập hoa hồng từ bảo hiểm:

- Khả năng nhận diện và thu thập hoa hồng từ một hay nhiều CTBH khác nhau