6. Kết cấu của đề tài
2.4. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng tại Công ty Hotdeal
2.4.1. Những thành tựu đạt được trong công tác tuyển dụng
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự thành công của công ty. Nhận thấy được tầm quan trọng đó cơng ty Hotdeal đã có những cố gắng nhất định trong công tác tuyển dụng và đạt được những thành tựu sau:
- Tuyển dụng được đủ số lượng nhân viên đáp ứng nhu cầu công ty đặt ra. - Tuy các bước tiến hành tuyển chọn của Công ty đã được cắt giảm so với lý thuyết nhưng vẫn thu được hiệu quả và ngồi ra cịn tiết kiệm thêm chi phí cho cơng ty.
- Tuyển dụng được thực hiện trong phạm vi và chi phí khơng cao.
2.4.2. Những hạn chế trong công tác tuyển dụng
2.4.2.1. Những hạn chế trong công tác tuyển mộ
Do quy mô của công ty không phải là lớn nên nếu tuyển mộ nội bộ với số lượng nhiều sẽ gây ra tình trạng thiếu hụt lao động. Không thông báo rộng rãi việc tuyển mộ để quảng bá thông tin tuyển dụng của mình nên công ty bị lỡ mất những ứng viên có khả năng thật sự tốt hơn, phù hợp hơn. Đôi khi ứng viên là bạn bè, người thân, người quen được nhân viên công ty giới thiệu nên chưa thật sự khách quan, chỉ đưa ra những điểm tốt mà che lấp đi những điểm chưa tốt.
Việc tuyển mộ từ nguồn lao động bên ngồi cơng ty đang rất hạn chế (do chi phí tuyển mộ cao, ngồi ra cịn có thể phát sinh chi phí cho việc đào tạo, đào tạo lại do phần lớn những người trúng tuyển từ bên ngoài đều chưa hiểu biết rõ về công việc của Cơng ty). Do đó việc tuyển dụng cũng khơng tạo ra sức ép về việc làm đối với nhân viên trong công ty, không tạo động lực tăng năng suất lao động trong nội bộ cơng ty.
Tóm lại, tồn tại của việc tuyển mộ tại cơng ty đó là phương pháp tuyển mộ quá đơn giản và chưa tận dụng hết các nguồn tham gia tuyển mộ chủ yếu sử dụng nguồn nội bộ hoặc nguồn giới thiệu từ người quen, người thân, bạn bè. Ngồi ra, cơng ty cũng khơng thực hiện phân tích cơng việc và lập kế hoạch tuyển dụng cho từng năm nên cũng gây khó khăn cho cơng tác tuyển mộ.
2.4.2.2. Những hạn chế trong công tác tuyển chọn
Đối với việc tuyển chọn lao động trực tiếp: Tiến trình tuyển chọn chỉ gồm 3 bước là sàng lọc hồ sơ xin việc, phỏng vấn sơ bộ và thi tuyển. Tiến trình này chỉ phù hợp với lao động giản đơn nên q trình tuyển chọn khơng cần nghiên cứu kỹ về quá trình làm việc của họ trước đây, trình độ chun mơn hay kinh nghiệm. Nhưng vì đối với cơng ty Hotdeal đây là lực lượng tạo nên chất lượng dịch vụ của công ty do vậy yêu cầu người lao động phải có các tiêu chuẩn về trình độ học vấn cũng như các khả năng khác ở một mức độ nhất định. Mà trong hồ sơ xin việc tính trung thực của các hồ sơ này khơng cao vì việc khai báo chỉ do các ứng viên tự điền vào mà khơng có sự kiểm tra hay đối chiếu lại từ bộ phận nhân sự của công ty. Đặc biệt là đối với lực lượng giao nhận, vì cơng việc liên quan đến việc thu tiền hộ cho công ty nên công tác kiểm tra, sưu tra lý lịch là rất quan trọng.
Công tác sưu tra lý lịch, kiểm tra thông tin ứng viên và khám sức khỏe ứng viên cịn mang tính hình thức, thủ tục. Điều này có thể phát sinh các vấn đề phiền tối cho cơng ty, cụ thể một ứng viên có thể hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn, kinh nghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác nhưng không đủ sức khỏe hoặc sức khỏe không phù hợp với cơng việc thì tiến trình tuyển chọn trở thành cơng dã tràng (chẳng hạn không thể để cho người bị bệnh phong thấp, thấp khớp làm người giao hàng).
Bộ phận tuyển chọn của công ty không được đào tạo chuyên nghiệp về công tác tuyển dụng mà chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, công ty lại khơng th người có trình độ chun nghiệp tham gia phỏng vấn nên việc đánh giá ứng viên có thể chưa chính xác.
Cơng tác tuyển dụng chưa đảm bảo về thời gian và cứ khi nào có nhu cầu tuyển dụng thì Cơng ty mới bắt đầu lập kế hoạch. Do đó, cơng ty ln ở thế bị động khi tiến hành công tác tuyển dụng.
Đối với tuyển chọn lao động quản lý thường từ trong nội bộ công ty là những người có thâm niên cơng tác được đề xuất từ lãnh đạo trực tiếp hoặc Ban giám đốc cảm thấy nhân viên đó hội đủ một số điều kiện rồi xem xét, quyết định bổ nhiệm. Do đó, việc tuyển chọn lãnh đạo bộ phận cịn mang tính chủ quan, khơng cơng bằng.
Chất lượng cơng tác tuyển dụng chưa cao. Số lượng nhân viên nghỉ việc còn nhiều, tỷ lệ biến động nhân sự còn khá cao (năm 2013 là 15%).
2.4.3. Nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong công tác Tuyển dụng
Công ty chưa có bộ phận nhân sự chuyên trách để thực hiện việc hoạch định nguồn nhân lực mỗi năm dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của cơng ty và tình hình nhân sự thực tế của bên ngồi.
Quy trình tuyển dụng của cơng ty còn khá đơn giản, một số khâu cịn mang tính hình thức, nguồn tuyển dụng chủ yếu là nguồn nội bộ hoặc dựa vào sự quen biết, giới thiệu của nhân viên là chính.
Cơng ty chưa thực hiện cơng tác phân tích cơng việc một cách đầy đủ và thực sự hiệu quả. Hai nội dung cơ bản trong công tác này là bản mô tả công việc nhân viên và bản tiêu chuẩn công việc cho tất cả các vị trí chưa được xây dựng. Cơng ty mới chỉ tiến hành với một số cơng việc phức tạp mang tính điển hình (như bộ phận giao hàng, bộ phận kho hàng).
Nhận thức về vai trị, tầm quan trọng của cơng tác tuyển dụng ở một số cán bộ quản lý cịn hạn chế. Cán bộ phụ trách cơng tác tuyển dụng hầu như chưa được đào tạo bài bản về khoa học quản trị, nghệ thuật phỏng vấn nên còn thiếu nhiều kỷ năng và kinh nghiệm.
Kết luận chương 2
Chương 2 của Luận văn đã giới thiệu tổng quan về công ty Hotdeal, sơ đồ tổ chức bộ máy và sơ lược tình hình kinh doanh trong những năm gần đây.
Tiếp sau đó là phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal trên các mặt: công tác tuyển mộ nhân lực, công tác tuyển chọn nhân lực, nhu cầu tuyển dụng của cơng ty.
Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal nhằm chỉ ra những mặt được cũng như những tồn tại và nguyên nhân của nó để từ đó đề ra các giải pháp hồn thiện công tác này. Và các giải pháp này sẽ là nội dung chủ yếu mà Chương 3 của Luận văn sẽ trình bày.
Chương 3
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CƠNG TY HOTDEAL CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
3.1.1. Quan điểm chiến lược trong phát triển nguồn nhân lực lĩnh vực thương mại điện tử đến năm 2020:
Quyết định số 689/QĐ – TTg của Thủ tướng Chính phủ Phê duyệt chương trình phát triển thương mại điện tử Quốc gia giai đoạn 2014 – 2020 ký ngày 11 tháng 5 năm 2014 yêu cầu tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thương mại điện tử gồm:
- Đào tạo, tập huấn ngắn hạn trong nước cho doanh nghiệp về thương mại điện tử theo địa phương và lĩnh vực kinh doanh.
- Xây dựng hệ thống học liệu phục vụ nghiên cứu, giảng dạy và học tập về thương mại điện tử;
- Xây dựng và tổ chức triển khai các chương trình đào tạo thương mại điện tử có nội dung phù hợp với nhu cầu thực tiễn và đối tượng đào tạo.
Nhu cầu về nguồn nhân lực thương mại điện tử có trình độ chun mơn sâu được đào tạo ở cấp đại học và sau đại học đang lớn dần theo từng bước phát triển, hội nhập với thế giới của nền kinh tế Việt Nam. Nhu cầu này không chỉ xuất phát từ các doanh nghiệp, tổ chức đang cần cán bộ quản lý Thương mại điện tử mà còn xuất từ bản thân các cơ sở đào tạo.
Ngày 11 tháng 1 năm 2007, Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại Thế giới (WTO ), mở ra cho chúng ta rất nhiều cơ hội cũng như thách thức ở tất cả các lĩnh vực. Việt Nam được tiếp cận với nền kinh tế tri thức của các nước phát triển, tuy nhiên khoảng trống lớn về nhân lực có kiến thức kém về thương mại điện tử sẽ là khó khăn cho các doanh nghiệp khi cạnh tranh kể cả doanh nghiệp trong nước lẫn doanh nghiệp nước ngoài.
3.1.2. Phương hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty Hotdeal đến năm 2020 đến năm 2020
3.1.2.1. Phương hướng phát triển của công ty Hotdeal
Triển khai thành công hệ thống phần mềm ERP (Enterprise Resource Planning - Hệ thống Quản trị Nguồn lực Doanh nghiệp tổng thể) trên toàn quốc để làm tiền đề phát triển công nghệ trong những năm tới.
Đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao ra thị trường, giữ vững uy tín và khẳng định thương hiệu Hotdeal là một công ty hàng đầu trong lĩnh vực mua hàng theo nhóm.
Đầu tư phát triển nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ cao, có tính chun nghiệp nhằm sử dụng hiệu quả nguồn lực con người và nguồn lực tài chính.
Cắt giảm các chi phí khơng cần thiết, tập trung vào việc duy trì và nâng cao các chính sách phúc lợi, lương, thưởng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên.
3.1.2.2. Quan điểm quản trị nguồn nhân lực của công ty Hotdeal
Xem nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất mang lại thành công của cơng ty. Xây dựng chính sách tốt để phát triển nguồn nhân lực là một trong những ưu tiên hàng đầu của công ty. Việc phát triển nguồn nhân lực sẽ căn cứ vào chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty từng giai đoạn, từng thời kỳ.
Phát triển nguồn nhân lực phải gắn liền với quản trị tri thức, thu hút, trọng dụng nhân tài, xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chun mơn cao, có đạo đức nghề nghiệp. Cung cấp điều kiện làm việc tốt và chế độ khen thưởng kịp thời đối với các nhân viên, bộ phận có thành tích xuất sắc nhằm khuyến khích người lao động phát huy tối đa năng lực của mình.
Xây dựng văn hóa gắn liền với con người Hotdeal, coi trọng con người và đặt con người vào vị trí trung tâm. Trong thời gian tới cơng ty sẽ xây dựng và phát triển văn hóa mang nét đặc trưng bao gồm: mối quan hệ giữa con người với con người trong cơng ty, văn hóa ứng xử khi tiếp xúc và làm việc với khách hàng, đối tác; xây
dựng và phát triển tác phong làm việc chuyên nghiệp cho nhân viên, tạo thành một nét văn hóa đặc trưng của cơng ty.
3.1.2.3. Mục tiêu công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal
Xây dựng hệ thống bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho tất cả các chức danh trong công ty sao cho phù hợp với hệ thống phần mềm mới. Đây là cơ sở đầu tiên để công ty thực hiện tốt công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên phù hợp nhất cho công ty.
Thực hiện việc tuyển dụng nhân viên có trình độ và chun mơn giỏi, tăng cường công tác đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên trong công ty để đáp ứng được năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới.
Phấn đấu đến năm 2020 tổng số lao động có trình độ cao đẳng/đại học trở lên chiếm 50% tổng nhân sự của công ty và tỷ lệ nhân sự nghỉ việc chiếm dưới 5% tổng nhân sự của công ty.
Hồn thiện quy trình tuyển dụng của Cơng ty. Đáp ứng kịp thời về số lượng và chất lượng nhân lực của công ty đề ra.
3.2. Hệ thống các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng 3.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng dài hạn
Công ty muốn phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả thì trước hết cần hoạch định nguồn nhân lực có hiệu quả. Dựa vào những chiến lược phát triển mới của cơng ty để có các chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiện tại. Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ tạo điều kiện tốt cho việc tuyển chọn nhân viên có hiệu quả.
Thực tế có nhiều phương pháp để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, tùy theo mục đích dự báo có thể lựa chọn phương pháp phù hợp. Với đặc điểm về nguồn nhân lực và số liệu thống kê được từ công ty, ta thấy phương pháp có thể áp dụng để dự báo về nguồn nhân lực là phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: Một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố mơi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của các sản phẩm dịch vụ. Việc thảo luận trực tiếp giúp các chuyên gia có cơ hội hiểu rõ, đánh giá tình hình khách quan và
dự đốn tình hình chính xác hơn. Sau đó, các chuyên gia sẽ cho ý kiến đánh giá của cá nhân họ về nhu cầu tuyển dụng nhân lực trong tương lai. Kết quả đánh giá sẽ được xử lý và thơng báo lại cho nhóm. Nhóm sẽ thảo luận lại và ra quyết định.
Tổng hợp nhu cầu nhân lực của tồn cơng ty phải được thực hiện trên cơ sở phối hợp phân tích nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, các nhóm chức danh (xem bảng 3.1) và nhu cầu nhân lực được tính tốn ở cấp tồn cơng ty về mối quan hệ giữa khối lượng công việc và nhân sự, các yếu tố ảnh hưởng, …
Bảng 3.1 Xác định nhu cầu tuyển mới theo các chức danh/bộ phận
Nhóm chức danh/bộ phận Số người hiện có Định mức hiện tại Định mức mới (*) Kế hoạch kinh doanh Nhu cầu nhân lực kế hoạch Tỷ lệ nghỉ việc Nhu cầu tuyển mới Ban Giám đốc Kinh doanh Kế toán … Tổng số
Định mức (*) được xác định trên cơ sở phân tích tính chất hợp lý của định mức cũ, năng suất lao động của năm trước,…Khi tăng định mức lao động, nên có những chính sách động viên về lương để người lao động an tâm, phấn khởi trong công việc.
Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng công việc cần thiết được thực hiện, công ty cần tiến hành thực hiện phân tích cơng việc. Phân tích cơng việc giúp cho cơng ty xác định được nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất, kỷ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân cơng bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới. Trong đó:
3.2.2. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng
- Đối với nguồn ứng viên từ nội bộ công ty:
Thứ nhất, các vị trí cần tuyển dụng phải được công bố rộng rãi và rõ ràng trong tồn cơng ty. Cung cấp đầy đủ thơng tin về vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp tuyển chọn.
Thứ hai, cơng ty cần có các đợt tập huấn, đào tạo kỹ lưỡng đối với các nhân viên được tuyển dụng từ nguồn này vì nhân viên đã quen với cách làm việc ở vị trí cũ nên dễ dẫn đến tình trạng rập khn, máy móc, thiếu sáng tạo, cứng nhắc trong cơng việc ở vị trí mới.
Thứ ba, Đối với các nhân viên khơng được tuyển sẽ có hiện tượng khơng phục, đố kị, gây mất đồn kết nội bộ nhất là trong trường hợp họ có năng lực và khả năng