STT Tiêu chuẩn chấm điểm Điểm số 1 Chỉ tiêu: Đảm bảo ngày công 5
+ Đi làm đủ ngày công trong tháng 5 + Nghỉ dƣới 3 ngày -1
+ Nghỉ từ 3 ngày trở lên -3
2 Chấp hành đúng thời gian làm việc theo quy định của công ty 10 + Đi làm và nghỉ đúng giờ quy định 10
+ Đi làm trễ dƣới 15 phút -2đ/lần + Đi làm trễ 15 – 30 phút -3đ/lần + Nghỉ trong giờ làm việc khơng có lí do -3đ/lần
3 Mức độ phức tạp của cơng việc 20 + Trƣởng nhóm 20 + Cử nhân, kỹ sƣ 15
+ Khác 10
4 Số lƣợng công việc 10
+ Đảm nhận nhiều công việc 10 + Đảm nhận một công việc 9 5 Chất lƣợng công việc 10
+ Giải quyết tốt, nhanh chóng cơng việc 10
+ Giải quyết tốt công việc 9
+ Giải quyết đầy đủ công việc 8
6 Thái độ làm việc 5
+ Làm việc với thái độ tích cực 5
+ Làm việc với thái độ bình thƣờng 4
7
Tinh thần hợp tác 5
+ Tích cực hợp tác với đồng nghiệp 5
8 Tinh thần trách nhiệm 10 + Tốt 10 + Khá 7 + Trungbình 4 9
Khả năng và triển vọng phát triển 5
+ Rất có khả năng và triển vọng phát triển 5
+ Có khả năng và triển vọng phát triển 3
+ Ít có khả năng và triển vọng phát triển 0
10
Mức độ hồn thành cơng việc đúng thời hạn s
+ Ðảm bảo thời gian và hiệu quả công việc 20 + Không đảm bảo về thời gian nhƣng đảm bảo về hiệu quả công việc 15 + Không đảm bảo cả 2 yêu tố trên -10
Nguồn: Phịng nhân sự cơng ty Vinaduke * Điều kiện áp dụng cho giải pháp xây dựng và đánh giá nhân viên theo bảng phân loại nhân viên:
- Tƣơng tự nhƣ việc xây dựng bảng mơ tả cơng việc, phịng nhân sự thành lập tổ chuyên trách về chịu trách nhiệm về công tác xây dựng và đánh giá nhân viên theo bảng phân loại nhân viên.
- Triệu tập cuộc họp công ty để tổ chuyên trách phổ biến lợi ích của việc xây dựng và đánh giá nhân viên theo bảng phân loại nhân viên với toàn thể nhân viên.
- Tổ chuyên trách sẽ họp riêng với lãnh đạo, quản lý các bộ phận để đi đến thống nhất về mức điểm, trọng số cũng nhƣ cơ cấu điểm trong bảng đánh giá phân loại nhân viên phù hợp với từng bộ phận. Ví dụ “tiêu chí chấp hành đúng thời gian làm việc”, trọng số là 0.1/1 và mức điểm là 10/100 đối với nhân viên phòng mẫu, tuy vậy đối với nhân viên xuất nhập khẩu thì tiêu chí này thực sự khơng quan trọng, cơng việc chính của họ là đảm bảo hàng nhập xuất đúng thời hạn, cơng việc địi hỏi đi sớm về trễ theo các thủ tục giấy tờ thông quan, nên trọng số tiêu chí “thời gian làm việc” có thể chỉ 0.05/1 và mức điểm là 5/100 là hợp lý.
- Triệu tập cuộc họp, tổ chuyên trách sẽ hƣớng dẫn mọi ngƣời cách thức tính điểm cho các tiêu thức, mỗi lần vi phạm sẽ bị trừ điểm thế nào, phấn đấu thế nào để đạt đƣợc mức điểm tốt, … và cách phân loại nhân viên theo các loại A, B, C dựa trên tổng số điểm đánh giá.
- Ngồi tiêu chí 1 và 2 – ngày cơng và thời gian làm việc – sẽ do phịng nhân sự đánh giá, những tiêu chí cịn lại sẽ do trƣởng các bộ phận sẽ chịu trách nhiệm đánh giá và phân loại nhân viên của mình theo năng lực và sự thể hiện của họ.
3.2.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Lãnh đạo”
Theo khảo sát, công tác phúc lợi của công ty đƣợc nhân viên công ty khá hài lịng, trong đó có thể kể đến các chuyến du lịch hàng năm đều gây đƣợc kết quả rất tốt. Sau các chuyến du lịch, hiệu quả công việc tốt hơn, mọi ngƣời làm việc cũng hứng thú hơn. Tuy vậy các chuyến du lịch này hiện nay chỉ mang tính chất nghỉ dƣỡng, giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, thƣ giãn sau những giờ làm việc căng thẳng. Vinaduke cần tổ chức thêm các chƣơng trình dã ngoại kiểu team building để giao lƣu gắn kết lãnh đạo với nhân viên. Nhờ đó, nhân viên khơng những có những chuyến du lịch ý nghĩa mà cịn có cơ hội hoạt động tập thể vui nhộn và hiểu rõ hơn về các vị lãnh đạo của công ty. Từ các chuyến đi đó, lãnh đạo cũng có cơ hội để hiểu rõ nhân viên, hiểu rõ văn hóa Việt Nam để những nổ lực trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên có thể đi sâu, đi sát vào đúng trọng tâm cốt lõi của vấn đề.
Hiện nay, các nhân viên trong công ty đánh giá khá cao (29% đồng ý và 38% nhân viên hoàn toàn đồng ý) về sự giúp đỡ của cấp trên khi có khó khăn trong cơng việc, vì vậy cần phải tiếp tục phát huy điểm này. Thấp hơn một chút là yếu tố quan tâm đến nhân viên (28% đồng ý và 19% hoàn toàn đồng ý), điều đó có nghĩa là các nhà lãnh đạo Vinaduke nói chung, và các nhà quản lý nói riêng, cần quan tâm hơn nữa đến việc quan tâm nhân viên khơng chỉ là các chƣơng trình du lịch nghỉ dƣỡng, team building. Các quan tâm này có thể khơng cần q lớn, nó có thể chỉ là việc chiêu đãi nhân viên các bữa ăn nhẹ sau giờ tăng ca mỗi khi chạy hợp đồng lớn, chủ động gọi thức ăn và đồ uống đến văn phòng để nhân viên thêm năng lƣợng làm việc
vào các mùa căng thẳng, đề xuất với cơng ty thƣởng thành tích cho cá nhân vƣợt trội để nhân viên cảm thấy ít nhất ln có một ngƣời quản lý hay lãnh đạo nhìn nhận và quan tâm đến đóng góp của họ cho mỗi hợp đồng.
Nổi cộm nhất trong khảo sát về “Lãnh đạo” đó là tiêu chí “khéo léo, tế nhị khi phê bình”. Có đến 17% khơng đồng ý và tận 78% hồn tồn khơng đồng ý, điều đó có nghĩa là có một lỗ hổng rất lớn cần phải sửa chữa ngay. Văn hóa Á Đơng nói chung và văn hóa Việt Nam nói riêng, sự tế nhị vốn rất đƣợc xem trọng; vì thế, cần thay đổi thói quen phê bình, khiển trách khá thẳng thắng và thiếu tế nhị nhƣ hiện tại. Trƣớc hết khi có vấn đề xảy ra, cần phải:
- Triệu tập cuộc họp khẩn cấp những ngƣời có liên quan để cùng tìm ra nguyên nhân xảy ra sai sót.
- Dùng kinh nghiệm làm việc lâu năm và khả năng quyết đoán của một nhà lãnh đạo giúp đỡ nhân viên tìm ra các tìm ra các giải quyết vấn đề nhanh chóng nhất.
- Khi vấn đề đã đƣợc giải quyết xong mới tiến hành đến các cơng tác phê bình. Tuy nhiên cơng tác này cần phải tế nhị hơn bằng cách gọi nhân viên vào trò chuyện riêng, cần chọn thời điểm thích hợp nhƣ cuối buổi làm việc để tránh gây chú ý và làm ảnh hƣởng guồng công việc trong ngày. Cần phải bắt đầu việc phê bình bằng một số lời khen ngợi sau đó mới phê bình. Việc phê bình cần cụ thể, đi thẳng vào trọng tâm vấn đề, phê bình trên yếu tố khách quan. Để tránh làm mất tinh thần của nhân viên cũng nhƣ thể hiện sự tôn trọng của công ty đối với đóng góp của nhân viên, ngƣời lãnh đạo cần thể hiện sự tin tƣởng nhân viên, khen ngợi sự cố gắng của họ với sự chân thành và góp ý thẳng thắn sai ở đâu, khắc phục nhƣ thế nào để không lặp lại lỗi tƣơng tự trong tƣơng lai.
Tóm lại, mặc dù có một số vấn đề về văn hóa Việt – Hàn khác biệt, nhƣng cần thay đổi phong cách lãnh đạo cho phù hợp với tình hình cơng ty. Cần phải lãnh đạo theo cách thu phục lòng ngƣời hơn là kiểu chỉ đạo hay kỷ luật nặng nề cứng nhắc. Tăng cƣờng các trao đổi ý kiến giữa lãnh đạo và nhân viên theo cách truyền đạt và thu hồi thơng tin thay vì kiểu thơng tin một chiều từ trên xuống nhƣ hiện tại. Lãnh đạo cần có thái độ bình tĩnh, nhã nhặn khi đƣợc báo các tin xấu và có động
thái khen thƣởng, khuyến khích, ghi nhận các thơng tin tốt hoặc những sự đóng góp tích cực của cấp dƣới. Phải để nhân viên cảm nhận đƣợc mỗi nhân viên cũng góp phần vào sự sống cịn của cơng ty bằng việc nhà lãnh đạo ln lắng nghe mọi ý kiến của họ, chứ khơng phải chỉ thích nghe những gì muốn nghe nhƣ hiện tại. Tất cả các nhà lãnh đạo, quản lý Vinaduke cần thay đổi phong cách giao tiếp mang tính chất nhân văn, nghĩa là hàm chứa trong đó sự thấu hiểu, độ lƣợng và sẵn sàng giúp đỡ.
* Điều kiện áp dụng:
- Triệu tập cuộc họp để lãnh đạo, quản lý lắng nghe bức xúc và mong muốn của nhân viên về riêng vấn đề “góp ý với lãnh đạo”.
- Các nhà lãnh đạo, quản lý nghiêm túc nhìn nhận các góp ý của nhân viên, đứng trên lập trƣờng của họ, suy nghĩ cởi mở và bao dung hơn về việc thay đổi các ứng xử trong tƣơng lai.
- Nhân viên cũng phải nhiệt tình chia sẻ các vấn đề tồn đọng trong phƣơng pháp quản lý hiện tại, đồng thời cũng phải biết chấp nhận lời khuyên của lãnh đạo và chấp nhận sửa sai nếu có.
- Cơng ty duyệt kinh phí cho các chuyến nhóm buiding kết nối lãnh đạo và nhân viên, dự kiến một năm tổ chức 2 lần, mỗi lần với chi phí là 2 triệu cho một nhân viên.
- Lãnh đạo công ty cần họp riêng với các cấp quản lý, thống nhất về các công tác quan tâm động viên nhân viên, ví dụ chi phí quan tâm nhân viên (nhƣ chiêu đãi nhân viên đồ ăn thức uống lúc làm ngoài giờ, lúc đạt đƣợc hợp đồng lớn hay các cuộc đi chơi ngoài giờ làm việc, …) của bộ phận quản lý chiếm 50% mức thƣởng hàng tháng họ nhận đƣợc. Phải quy định rõ ràng về việc các khoản thƣởng của các cấp quản lý phụ thuộc trực tiếp vào sự quan tâm của họ đối với cấp dƣới. Nếu quản lý nào bị phàn nàn là đối xử không tốt hoặc bạc đãi nhân viên, bên cạnh việc cắt thƣởng phải cắt luôn các quyền lợi khác nhƣ khả năng tăng lƣơng và thăng tiến.
3.2.3 Giải pháp thông qua yếu tố “ lƣơng thƣởng và phúc lợi”
nhà quản lý. Nếu nhƣ vấn đề tồn đọng của yếu tố “công việc” là phân chia công việc chƣa hợp lý và công ty chƣa công nhận đầy đủ công việc mà nhân viên đã thực hiện thì kéo theo đó, vấn đề về lƣơng thƣởng nói chung chỉ vƣớng một khuyết điểm duy nhất là chƣa phù hợp với năng lực cũng nhƣ đóng góp của cá nhân cho cơng ty.
Để khắc phục vấn đề này, cần dựa vào bảng đánh giá công việc và xếp loại nhân viên để áp dụng các mức lƣơng và thƣởng hợp lý hơn.
- Hàng năm cần xem xét tình hình biến động giá cả để điều chỉnh mức lƣơng
cho phù hợp.
- Công ty cần tạo sự công bằng trong việc phân phối tiền lƣơng, phụ cấp và
tiền thƣởng giữa các nhân viên ở cùng một bộ phận, cùng một vị trí cơng việc. Căn cứ vào bảng kết quả đánh giá công việc đã đề xuất ở phần 3.2.1 “giải pháp công việc”, điều chỉnh hệ số tăng lƣơng cứ hai lần mỗi năm cho thích hợp.
+ Nhân viên xếp loại A thì sẽ đƣợc tăng thêm 15% so với mức tăng cơ bản. + Nhân viên xếp loại B thì sẽ đƣợc tăng thêm 10% so với mức tăng cơ bản. + Nhân viên xếp loại C xem nhƣ khơng hồn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, nên chỉ tăng đúng theo mức tăng cơ bản của công ty để bù vào tỷ lệ trƣợt giá hàng năm.
- Công ty cần xây dựng các chỉ tiêu và mức thƣởng rõ ràng và hợp lý. Hiện nay mức thƣởng áp dụng đồng đều cho mọi ngƣời vào các dịp lễ, thƣởng thành tích thì chỉ thƣởng cho cả nhóm, nhƣ vậy khơng thể hiện đƣợc sự ghi nhận thành quả của cá nhân vƣợt trội. Vì vậy cần áp dụng chế độ thƣởng nóng cho cá nhân xuất sắc, hồn thành vƣợt chỉ tiêu nhiệm vụ của mình. Việc đánh giá chỉ tiêu linh động với từng bộ phận, từng nhóm khách hàng – các trƣởng nhóm và trƣởng bộ phận cần sáng suốt đánh giá và đề xuất thƣởng hợp lí để nhân viên của mình cảm thấy cơng sức bỏ ra là xứng đáng.
Cơng ty cần cơng khai hơn nữa chính sách tính tăng lƣơng theo đánh giá cấp bậc và thƣởng nóng theo thành tích nhƣ bảng 3.4, để mọi nhân viên đều biết mà hết mình phấn đấu. Mọi cạnh tranh công bằng đều dẫn đến kết quả tốt đẹp hơn, chính vì vậy việc thơng tin về các vấn đề tăng lƣơng thƣởng theo năng lực đƣợc công khai một cách công bằng giữa các nhân viên sẽ tránh hiện tƣợng dịm ngó và suy đốn
khơng cần thiết giữa những ngƣời cùng làm một vị trí, một cơng việc; dẫn đến nghi kỵ và mâu thuẫn nội bộ hoặc những điều khơng hay.
Bảng 3.4: Mức thưởng nóng đề xuất cho bộ phận kinh doanh
STT Thành tích Mức thƣởng
1 Thƣơng thảo thành cơng hợp đồng có giá trị từ 10.000$ 1% giá trị hợp đồng 2 Đáp ứng đƣợc yêu cầu phức tạp theo đánh giá của trƣởng bộ
phận.
1% giá trị hợp đồng
3 Giúp đỡ đồng nghiệp mang về giá trị hợp đồng lớn hoặc biểu hiện xuất sắc trong cơng việc nhƣng khơng tính đƣợc bằng giá trị
hợp đồng.
2.000.000đ
Nguồn: Đề xuất của tác giả * Điều kiện áp dụng:
- Để thực hiện đƣợc chế độ lƣơng thƣởng công bằng hợp lý theo năng lực và đóng góp của nhân viên, điều kiện tiên quyết là phải dựa trên bảng đánh giá phân loại.
- Sự tính tốn cho các mức lƣơng thƣởng giữa các loại xếp hạng phải hợp lý và đảm bảo phù hợp với ngân sách công ty. Việc này cần có sự thống nhất giữa giám đốc, kế tốn, phịng nhân sự và trƣởng các bộ phận.
* Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về phúc lợi.
Theo kết quả khảo sát và phân tích thực trạng thì nhân viên Vindauke đã khá đồng ý về chế độ phúc lợi của công ty. Tuy vậy khi tham khảo thêm các bài học kinh nghiệm của các công ty thành công về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, ta thấy rõ ràng việc nâng cao hơn nữa các yếu tố đã đƣợc đánh giá tốt không bao giờ là thừa. Để nâng cao thêm sự thỏa mãn của nhân viên hơn nữa thì cơng ty cần xem xét:
- Vì cơng việc thƣờng xuyên phải tăng ca để kịp tiến độ, công ty nên trang bị thêm bánh ngọt bên cạnh cà phê và các loại nƣớc hịa tan để nhân viên có thể nạp thêm năng lƣợng trong những lúc khơng có thời gian đi mua thức ăn.
- Đối với việc làm ngồi giờ, cơng ty cần chi trả cho nhân viên bữa ăn tối để thể hiện sự quan tâm và ghi nhận sự đóng góp của họ với cơng ty.
- Xe đƣa rƣớc công nhân viên hiện nay cơng ty đã có rồi, tuy vậy xe chỉ đƣa nhân viên về vào đúng 5h hàng ngày. Cần xem xét linh động hơn vào các mùa cao
điểm. Công ty chuyên sản xuất balo du lịch nên vào mùa xuân và hè là mùa cao điểm, nhân viên thƣờng phải tăng ca đến 9h tối, cơng ty nên có thêm 1 chuyến đƣa nhân viên về vào giờ này để đảm bảo an toàn và sức khỏe cho nhân viên.
- Đối với những nhân viên có thành tích tốt, đạt thành tích cao trong 5 năm liên tiếp thì sẽ đƣợc cơng ty cho đi du lịch nƣớc ngồi, kích thích nhân viên làm việc hăng hái hơn.
* Điều kiện áp dụng:
- Phịng nhân sự trình đề xuất về chi phí trang bị thức ăn và đồ uống cho