STT Nội dung Điểm trung
bình
Độ lệch chuẩn
1 Đại lý thường tham gia đầy đủ các chương
trình xúc tiến bán hàng do cơng ty tổ chức 4.55 0.592 2 Số lượng khách hàng tăng lên sau khi tham
gia chương trình xúc tiến bán hàng 3.88 0.537
(Nguồn: Phụ lục 4)
Nhìn chung các đại lý cấp 2,3 đánh giá rất cao các chương trình xúc tiến bán hàng của tổng công ty. Họ luôn sẵn sàng tham gia hầu hết tất cả các chương trình của cơng ty đưa ra vì các chương trình này giúp họ bán các sản phẩm nhanh hơn, đồng thời tạo ra nhiều lợi nhuận hơn cho các nhà phân phối và đại lý tham gia . Ngoài ra, họ cũng cho rằng nhờ những chương trình xúc tiến này mà khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty nhiều hơn, các khách hàng chuyển hướng tiêu dùng từ sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh qua các sản phẩm của công ty nhiều hơn
2.3.4 Thực trạng hoạt động khuyến khích các thành viên kênh
Để việc quản trị kênh phân phối hiệu quả hơn, ngoài các thỏa thuận trong hợp đồng giữa các bên thì tổng cơng ty CP Sabeco cịn đưa ra những chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh nhằm hỗ trợ một phần chi phí cho các trung gian phân phối gián tiếp như sau:
Thứ nhất, căn cứ vào sản phẩm tiêu thụ của từng nhà phân phối, đại lý, công ty
sẽ gửi thông báo về chỉ tiêu bán hàng từng mặt hàng và tổng các mặt hàng từng quý mà nhà phân phối hoặc đại lý cấp 2 phải thực hiện được. Nếu đạt chỉ tiêu thì cơng ty có chính sách khuyến khích theo từng q như sau. Ngồi ra cơng ty luôn tiếp thu ý kiến của các đại lý và nhà phân phối để có thể cân nhắc các chính sách hỗ trợ để hỗ trợ nhiều hơn cho các thành viên trong kênh. Một số chính sách chiết khấu cho đại lý và nhà phân phối trong năm 2014 như sau
Bảng 2.13: Chính sách chiết khấu đại lý và nhà phân phối 2014
Thành viên trong kênh Chỉ tiêu Chiết khấu
Nhà phân phối Đạt >=100% tổng mặt hàng Giảm 2000 đ/két, thùng
Đạt >= 100% từng mặt hàng Giảm 1000 đ/ két, thùng
Đại lý cấp 2 Đạt >=100% tổng mặt hàng Giảm 1000đ/ két , thùng
(Nguồn: Phịng bán hàng của tổng cơng ty CP Sabeco ,2014)
Thứ hai, công ty sẽ tài trợ bằng tiền mặt cho các nhà hàng, quán ăn khi họ hoàn
thành chỉ tiêu mà công ty đưa ra căn cứ trên hợp đồng đã được kí kết giữa cơng ty và nhà hàng theo từng năm.
Thứ ba, đối với các tạp hóa, cửa hàng công ty hỗ trợ catalogue, khung hình
banner quảng cáo, hỗ trợ trưng bày sản phẩm.
Thứ tƣ, trong năm 2014 công ty đã nâng mức tỷ lệ hao bể vỏ chai từ 0.1% lên
0.2% đối với nhà phân phối và chính sách về tiền thế chấp vỏ chai. Những nhà phân phối thế chấp vỏ chai special cho cơng ty sẽ được hồn lại tiền thế chấp nếu hoạt động liên tục trong suốt 5 năm.
Khác với tổng công ty CP Sabeco thì cơng ty VBL ngồi những chính sách khuyến khích thành viên như Sabeco thì VBL cịn có một chính sách về vỏ chai cho các nhà phân phối là chính sách về cơng nợ vỏ chai đối với nhà phân phối. VBL sẽ cho các nhà phân phối của họ nợ một số lượng vỏ chai nhất định. Nếu q số lượng vỏ chai đó thì nhà phân phối phải đóng tiền cược bao bì
Bảng 2.14: Kết quả về các chính sách khuyến khích thành viên trong kênh
STT Nội dung Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
1 Chính sách chiết khấu cho đại lý là hợp lý 4.28 0.587
2 Chính sách về tỷ lệ hao bể vỏ chai là hợp lý 4.14 0.603 3 Công ty thường xuyên gởi catalogue , khung
hình banner quảng cáo cho đại lý 4.33 0.636
Với kết quả trên có thể thấy được rằng các đại lý rất tin tưởng và hài lòng về các chính sách khuyến khích của tổng cơng ty. Với từng chính sách có điểm trung bình đều trên 4. Các đại lý chia sẻ rằng, nhờ những chính sách khuyến khích của tổng cơng ty mà họ có thêm lợi nhuận trong thời buổi kinh doanh khó khăn do cạnh tranh rất nhiều.
2.3.5 Thực trạng về việc đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối thống kênh phân phối
Tần suất đánh giá : hiện nay công ty đánh giá hoạt động kinh doanh của nhà
phân phối hàng năm. Công ty tiến hành tổ chức đánh giá các nhà phân phối, đại lý từ đó làm cơ sở để tuyên dương khen thưởng các thành viên đã có những đóng góp xuất sắc cho sự thành công của hệ thống phân phối. Bên cạnh đó, cơng ty cũng đưa ra những hình thức kỷ luật, phê bình, chỉ đạo khắc phục yếu kém trong hoạt động kinh doanh của những thành viên khơng hồn thành nhiệm vụ
Chỉ tiêu đánh giá: Công ty đánh giá dựa trên 3 chỉ tiêu chính là tổng doanh số
của tất cả các mặt hàng, số lần phàn nàn của khách hàng về nhà phân phối, đại lý, kho bãi của doanh nghiệp và hiệu quả trong việc triển khai chính sách của cơng ty. Tuy nhiên thực tế thì cơng ty chủ yếu đánh giá dựa trên tiêu chí tổng doanh số bán hàng. Ngun do chính ở đây là tổng cơng ty chỉ quan tâm đến lợi ích kinh doanh của cơng ty mà chưa gắn đến lợi ích của nhà phân phối
Hoạt động kiểm tra thành viên kênh: Để đảm bảo sự khách quan ngoài các
báo cáo mà nhà phân phối gửi cho phịng bán hàng của cơng ty thì cơng ty cịn cử các nhân viên kinh doanh không những hỗ trợ giúp đỡ nhà phân phối mà còn kiểm tra giám sát chất lượng phục vụ của các nhân viên bán hàng thuộc các nhà phân phối và đại lý, đồng thời quan sát kho bãi của nhà phân phối đại lý xem có đủ trang thiết bị phù hợp khơng. Từ đó mới tổng kết đưa ra các kết luận và đề xuất phương hướng phát triển cho thành viên kênh
Tuy nhiên qua cuộc khảo sát với 100 nhân viên bán hàng tại các đại lý cấp 2,3 họ chắc hẳn chưa hài lòng lắm với tiêu chí đành giá và cách thức đánh giá hiện tại của công ty với số điểm chỉ 3.11 và 3.18
Bảng 2.15:Kết quả về hoạt động đánh giá thành viên kênh
STT Nội dung Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
1 Chỉ tiêu đánh giá rõ ràng 3.20 0.426
2 Cách thức đánh giá minh bạch 3.27 0.468
( Nguồn: Phụ lục 4)
2.4 ƢU ĐIỂM VÀ NHƢỢC ĐIỂM TRONG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TỔNG CÔNG TY CP SABECO TẠI TP.HCM CỦA TỔNG CÔNG TY CP SABECO TẠI TP.HCM
2.4.1 Các ƣu điểm
Về cơ cấu tổ chức kênh phân phối
Công ty đã xây dựng một hệ thống phân phối rộng rãi, bao phủ thị trường đáp ứng được nhu cầu khách hàng
Công ty tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành và nâng cao thương hiệu sản phẩm khi phân phối rộng khắp TP.HCM
Cơng ty có sự chủ động với từng cấp phân phối và các cấp có liên quan qua lại nhau để phát triển
Về vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân phối
Trong hoạt động quản trị kênh phân phối, tổng công ty CP Sabeco đã phát hiện xung đột và nguyên nhân trong kênh nhờ hệ thống thông tin kịp thời từ các cấp của kênh. Từ đó tìm ra các biện pháp giải quyết giúp ổn định các thành viên trong kênh nhằm tạo cho hệ thống phân phối trở nên thông suốt
Trong vấn đề này công ty cũng thường giải quyết xung đột khá tốt từ đó tạo sự tin tưởng vào sự quản lý của tổng công ty và gia tăng giá trị hình ảnh của cơng ty
Về quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
Công ty luôn truyền tải thông tin liên quan đến hoạt động phân phối cho các thành viên trong kênh như: giá bán, các chương trình khuyến mãi, các thơng tin liên lạc nhằm trao đổi cập nhật thông tin được thuận tiện
Công ty đã quản trị tốt dịng xúc tiến cho tồn hệ thống phân phối, luôn quan tâm đến lợi ích của từng thành viên trong kênh, hỗ trợ những trang thiết bị cho các
thành viên nhằm góp phần tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh và công ty
Về hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh
Các chương trình khuyến khích đa dạng cho từng đối tượng thành viên trong kênh giúp tăng hiệu quả hoạt động của từng thành viên trong kênh. Chính nhờ những chương trình đó mà các thành viên trong kênh ln tin tưởng vào cơng ty và tích cực hoạt động bán hàng hơn nữa
Công ty đã kịp thời có những điều chỉnh thay đổi về chính sách khuyến khích khách hàng theo hướng có lợi cho thành viên trong kênh. Từ đó, tăng động lực thúc đẩy việc cống hiến của các thành viên trong kênh
Về đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh kênh phân phối
Công ty cũng đã đưa ra các tiêu chí đánh giá, cách thức và mục tiêu đánh giá rõ ràng và phổ biến đến từng nhà phân phối đại lý. Các đại lý hầu như đều nắm rõ các tiêu chí này và từ đó thực hiện theo các tiêu chí nhằm hướng tới mục tiêu chung của công ty
Qua việc đánh giá định kì hàng năm cơng ty nắm bắt được tình hình hoạt động của các nhà phân phối và đại lý, đồng thời đánh giá được khả năng của nhà phân phối và đại lý. Từ đó cân nhắc việc hợp tác lâu dài với các nhà phân phối đại lý tốt và chấm dứt hợp đồng với các nhà phân phối, đại lý kém hiệu quả để tái cơ cấu lại kênh phân phối một cách tốt nhất
2.4.2 Các nhƣợc điểm
Về cơ cấu tổ chức kênh phân phối
Do quá nhiều nhà phân phối ,đại lý nên một số hoạt động chưa hiệu quả.Các nhân viên kinh doanh chưa thực sự tham gia nhiều vào hoạt động phân phối của các kênh.
Về vấn đề nhận diện tiềm tàng và xung đột trong kênh
Các biện pháp xử lý của công ty chỉ là nhất thời, và thường mất thời gian khá lâu để giải quyết vì cần phải xác minh. Do đó các xung đột chỉ tạm thời được giải quyết kết quả là các xung đột thường xuyên được lặp lại
Cơng ty vẫn chưa có được chính sách khách hàng hợp lý, các nhà phân phối hay đại lý bán hàng trái khu vực vẫn diễn ra thường xuyên
Về quản lý các dòng chảy trong kênh
Cách thức chuyển quyền sở hữu đến tay nhà phân phối hiện nay còn tạo nhiều bất cập. Nhà phân phối phải trực tiếp đến các kho bia để lấy hàng. Đối với các nhà phân phối ở xa các kho bia thì rất tốn thời gian lẫn chi phí vận tải. Chính vì vậy làm giảm đi hiệu quả giao hàng của các nhà phân phối
Hiện nay website của công ty vẫn chưa đăng nhiều thông tin dành cho hệ thống phân phối như các thông tin liên lạc, thơng tin về các chương trình khuyến mãi… điều này dẫn đến các thơng tin phi chính thức thường được truyền tay nhau gây sự bất cân đối thông tin giữa các thành viên trong kênh
Các hệ thống thông tin hỗ trợ đặt hàng và theo dõi sản lượng nhà phân phối cịn thủ cơng
Về hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh
Các chỉ tiêu cho các nhà phân phối và đại lý nên được cân nhắc vì các chỉ tiêu doanh số liên tục tăng qua các quý nên vào những quý có mùa mưa doanh nghiệp khơng thể nào hồn thành được chỉ tiêu hay chỉ tiêu doanh số tăng quá nhanh so với mức nhu cầu của thị trường
Các chính sách khuyến khích chưa được đa dạng, hầu như chỉ quan tâm đến sản lượng doanh số mà chưa quan tâm đến thời gian cống hiến của các thành viên trong kênh
Về đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh kênh phân phối
Cũng như các thành viên kênh phân phối đã phản ánh thì cơng ty cần phải thêm vào những tiêu chí để đánh giá một cách chi tiết nhất về nhà phân phối và đại lý
Cách thức kiểm tra thành viên kênh cũng chưa thực sự mang đến sự tin cậy cho các nhà phân phối và đại lý. Việc kiểm tra đánh giá phải được thực hiện trên mọi thành viên kênh. Do đó sẽ tạo được tin cậy trong đánh giá
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Chương 2, luận văn trình bày về tổng quan về tổng cơng ty CP Sabeco , kết quả hoạt động kinh doanh của Sabeco từ năm 2010-2013. Bên cạnh đó luận văn cũng trình bày thực trạng quản trị kênh phân phối của tổng công ty cụ thể như sau:
Tổng công ty CP Sabeco có cấu trúc tổ chức kênh phân phối hiện tại là hình thức tổ chức kênh phân phối theo hình thức tổ chức liên kết dọc. Tổ chức kênh gián tiếp bao gồm nhà phân phối, đại lý cấp 2, đại lý cấp 3 đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng Công tác nhận diện những xung đột tiềm tàng được phân tích chi tiết về lý do xảy ra các xung đột, các giải pháp mà công ty đang áp dụng để giải quyết xung đột
Công tác quản lý các dịng chảy hiện tại của cơng ty cũng được phân tích thơng qua 6 dòng chảy trong kênh phân phối : dòng sản phẩm, dòng sở hữu, dòng thương lượng, dịng thanh tốn, dịng thơng tin, dòng xúc tiến
Các hoạt động khuyết khích thành viên trong kênh cũng được nêu trong chương này thơng q các chương trình khuyến khích thành viên hiện tại của cơng ty
Hơn thế nữa trong chương 2 tác giả cũng trình bày hệ thống đánh giá các thành viên trong kênh phân phối với tần suất và những chỉ tiêu đánh giá
Mặt khác, tác giả cũng tiến hành phân tích những yếu tố vĩ mô và vi mô ảnh hưởng đến kênh phân phối
Những ưu điểm, nhược điểm của quản trị kênh phân phối của tổng công ty CP Sabeco cũng được nêu ra trong chương 2 dựa vào thực trạng quản trị kênh phân phối được phân tích
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TP.HCM CỦA TỔNG CÔNG TY CP SABECO TỪ NĂM 2015 ĐẾN NĂM 2020
Việc thực hiện công tác quản trị kênh phân phối hiện nay của tổng công ty tại TP.HCM có được những thành cơng đáng kể tuy nhiên bên cạnh đó vẫn cịn tồn tại những hạn chế nhất định cần được khắc phục. Trong chương 3, tác giả tập trung vào việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện những hạn chế quản trị kênh phân phối của tổng công ty CP Sabeco tại TP.HCM giai đoạn 2015-2020
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CP SABECO ĐẾN NĂM 2020 TẠI TP.HCM 2020 TẠI TP.HCM
3.1.1 Mục tiêu tổng quát
Với sứ mệnh phát triển Sabeco trở thành tập đồn cơng nghiệp đồ uống hàng đầu Việt Nam, có vị thế trong khu vực và quốc tế. Với sứ mệnh đó cùng với việc xác định thị trường TP.HCM là thị trường trung tâm định hướng phát triển để làm bàn đạp ra khu vực với hệ thống 142 nhà phân phối trải rộng trên khắp địa bàn TP.HCM. Với các định hướng phát triển đó, tác giả định hướng mục tiêu của cơng ty tại TP.HCM đến năm 2020 là:
Tiếp tục tăng tăng sản lượng tiêu thụ, doanh số bán, giữ vững thị phần tại 24 quận huyện trên TP.HCM
Gia tăng mức độ hợp tác chặt chẽ hơn nữa giữa công ty và các nhà phân phối từ đó tạo nền tảng để dẫn đầu thị trường. Qua đó tạo được lợi thế cạnh tranh theo quy mô cho công ty
3.1.2. Mục tiêu cụ thể đến năm 2020
Với việc thị trường thành phố Hồ Chí Minh là một thị trường màu mỡ. Trong tương lai chắc chắn sẽ xuất hiện thêm một số đối thủ cạnh tranh khác và các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng dần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của riêng họ. Chính vì vậy việc xác định các mục tiêu cụ thể của công ty là hết sức cần thiết. Các mục tiêu cụ thể của tổng công ty CP Sabeco đến năm 2020 như sau:
Thứ nhất, công ty phải giữ tốc độ tăng trưởng sản lượng bình quân qua các năm ở