STT Nội dung Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
1 Chỉ tiêu đánh giá rõ ràng 3.20 0.426
2 Cách thức đánh giá minh bạch 3.27 0.468
( Nguồn: Phụ lục 4)
2.4 ƢU ĐIỂM VÀ NHƢỢC ĐIỂM TRONG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TỔNG CÔNG TY CP SABECO TẠI TP.HCM CỦA TỔNG CÔNG TY CP SABECO TẠI TP.HCM
2.4.1 Các ƣu điểm
Về cơ cấu tổ chức kênh phân phối
Công ty đã xây dựng một hệ thống phân phối rộng rãi, bao phủ thị trường đáp ứng được nhu cầu khách hàng
Công ty tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành và nâng cao thương hiệu sản phẩm khi phân phối rộng khắp TP.HCM
Công ty có sự chủ động với từng cấp phân phối và các cấp có liên quan qua lại nhau để phát triển
Về vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân phối
Trong hoạt động quản trị kênh phân phối, tổng công ty CP Sabeco đã phát hiện xung đột và nguyên nhân trong kênh nhờ hệ thống thông tin kịp thời từ các cấp của kênh. Từ đó tìm ra các biện pháp giải quyết giúp ổn định các thành viên trong kênh nhằm tạo cho hệ thống phân phối trở nên thông suốt
Trong vấn đề này công ty cũng thường giải quyết xung đột khá tốt từ đó tạo sự tin tưởng vào sự quản lý của tổng công ty và gia tăng giá trị hình ảnh của cơng ty
Về quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
Công ty luôn truyền tải thông tin liên quan đến hoạt động phân phối cho các thành viên trong kênh như: giá bán, các chương trình khuyến mãi, các thơng tin liên lạc nhằm trao đổi cập nhật thông tin được thuận tiện
Công ty đã quản trị tốt dịng xúc tiến cho tồn hệ thống phân phối, luôn quan tâm đến lợi ích của từng thành viên trong kênh, hỗ trợ những trang thiết bị cho các
thành viên nhằm góp phần tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh và cơng ty
Về hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh
Các chương trình khuyến khích đa dạng cho từng đối tượng thành viên trong kênh giúp tăng hiệu quả hoạt động của từng thành viên trong kênh. Chính nhờ những chương trình đó mà các thành viên trong kênh ln tin tưởng vào cơng ty và tích cực hoạt động bán hàng hơn nữa
Cơng ty đã kịp thời có những điều chỉnh thay đổi về chính sách khuyến khích khách hàng theo hướng có lợi cho thành viên trong kênh. Từ đó, tăng động lực thúc đẩy việc cống hiến của các thành viên trong kênh
Về đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh kênh phân phối
Cơng ty cũng đã đưa ra các tiêu chí đánh giá, cách thức và mục tiêu đánh giá rõ ràng và phổ biến đến từng nhà phân phối đại lý. Các đại lý hầu như đều nắm rõ các tiêu chí này và từ đó thực hiện theo các tiêu chí nhằm hướng tới mục tiêu chung của cơng ty
Qua việc đánh giá định kì hàng năm cơng ty nắm bắt được tình hình hoạt động của các nhà phân phối và đại lý, đồng thời đánh giá được khả năng của nhà phân phối và đại lý. Từ đó cân nhắc việc hợp tác lâu dài với các nhà phân phối đại lý tốt và chấm dứt hợp đồng với các nhà phân phối, đại lý kém hiệu quả để tái cơ cấu lại kênh phân phối một cách tốt nhất
2.4.2 Các nhƣợc điểm
Về cơ cấu tổ chức kênh phân phối
Do quá nhiều nhà phân phối ,đại lý nên một số hoạt động chưa hiệu quả.Các nhân viên kinh doanh chưa thực sự tham gia nhiều vào hoạt động phân phối của các kênh.
Về vấn đề nhận diện tiềm tàng và xung đột trong kênh
Các biện pháp xử lý của công ty chỉ là nhất thời, và thường mất thời gian khá lâu để giải quyết vì cần phải xác minh. Do đó các xung đột chỉ tạm thời được giải quyết kết quả là các xung đột thường xuyên được lặp lại
Cơng ty vẫn chưa có được chính sách khách hàng hợp lý, các nhà phân phối hay đại lý bán hàng trái khu vực vẫn diễn ra thường xuyên
Về quản lý các dòng chảy trong kênh
Cách thức chuyển quyền sở hữu đến tay nhà phân phối hiện nay còn tạo nhiều bất cập. Nhà phân phối phải trực tiếp đến các kho bia để lấy hàng. Đối với các nhà phân phối ở xa các kho bia thì rất tốn thời gian lẫn chi phí vận tải. Chính vì vậy làm giảm đi hiệu quả giao hàng của các nhà phân phối
Hiện nay website của công ty vẫn chưa đăng nhiều thông tin dành cho hệ thống phân phối như các thông tin liên lạc, thơng tin về các chương trình khuyến mãi… điều này dẫn đến các thơng tin phi chính thức thường được truyền tay nhau gây sự bất cân đối thông tin giữa các thành viên trong kênh
Các hệ thống thông tin hỗ trợ đặt hàng và theo dõi sản lượng nhà phân phối cịn thủ cơng
Về hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh
Các chỉ tiêu cho các nhà phân phối và đại lý nên được cân nhắc vì các chỉ tiêu doanh số liên tục tăng qua các quý nên vào những quý có mùa mưa doanh nghiệp khơng thể nào hồn thành được chỉ tiêu hay chỉ tiêu doanh số tăng quá nhanh so với mức nhu cầu của thị trường
Các chính sách khuyến khích chưa được đa dạng, hầu như chỉ quan tâm đến sản lượng doanh số mà chưa quan tâm đến thời gian cống hiến của các thành viên trong kênh
Về đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh kênh phân phối
Cũng như các thành viên kênh phân phối đã phản ánh thì cơng ty cần phải thêm vào những tiêu chí để đánh giá một cách chi tiết nhất về nhà phân phối và đại lý
Cách thức kiểm tra thành viên kênh cũng chưa thực sự mang đến sự tin cậy cho các nhà phân phối và đại lý. Việc kiểm tra đánh giá phải được thực hiện trên mọi thành viên kênh. Do đó sẽ tạo được tin cậy trong đánh giá
TĨM TẮT CHƢƠNG 2
Chương 2, luận văn trình bày về tổng quan về tổng công ty CP Sabeco , kết quả hoạt động kinh doanh của Sabeco từ năm 2010-2013. Bên cạnh đó luận văn cũng trình bày thực trạng quản trị kênh phân phối của tổng công ty cụ thể như sau:
Tổng cơng ty CP Sabeco có cấu trúc tổ chức kênh phân phối hiện tại là hình thức tổ chức kênh phân phối theo hình thức tổ chức liên kết dọc. Tổ chức kênh gián tiếp bao gồm nhà phân phối, đại lý cấp 2, đại lý cấp 3 đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng Công tác nhận diện những xung đột tiềm tàng được phân tích chi tiết về lý do xảy ra các xung đột, các giải pháp mà công ty đang áp dụng để giải quyết xung đột
Công tác quản lý các dịng chảy hiện tại của cơng ty cũng được phân tích thơng qua 6 dịng chảy trong kênh phân phối : dòng sản phẩm, dòng sở hữu, dòng thương lượng, dịng thanh tốn, dịng thơng tin, dòng xúc tiến
Các hoạt động khuyết khích thành viên trong kênh cũng được nêu trong chương này thơng q các chương trình khuyến khích thành viên hiện tại của công ty
Hơn thế nữa trong chương 2 tác giả cũng trình bày hệ thống đánh giá các thành viên trong kênh phân phối với tần suất và những chỉ tiêu đánh giá
Mặt khác, tác giả cũng tiến hành phân tích những yếu tố vĩ mô và vi mô ảnh hưởng đến kênh phân phối
Những ưu điểm, nhược điểm của quản trị kênh phân phối của tổng công ty CP Sabeco cũng được nêu ra trong chương 2 dựa vào thực trạng quản trị kênh phân phối được phân tích
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TP.HCM CỦA TỔNG CÔNG TY CP SABECO TỪ NĂM 2015 ĐẾN NĂM 2020
Việc thực hiện công tác quản trị kênh phân phối hiện nay của tổng cơng ty tại TP.HCM có được những thành cơng đáng kể tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định cần được khắc phục. Trong chương 3, tác giả tập trung vào việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện những hạn chế quản trị kênh phân phối của tổng công ty CP Sabeco tại TP.HCM giai đoạn 2015-2020
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CP SABECO ĐẾN NĂM 2020 TẠI TP.HCM 2020 TẠI TP.HCM
3.1.1 Mục tiêu tổng quát
Với sứ mệnh phát triển Sabeco trở thành tập đồn cơng nghiệp đồ uống hàng đầu Việt Nam, có vị thế trong khu vực và quốc tế. Với sứ mệnh đó cùng với việc xác định thị trường TP.HCM là thị trường trung tâm định hướng phát triển để làm bàn đạp ra khu vực với hệ thống 142 nhà phân phối trải rộng trên khắp địa bàn TP.HCM. Với các định hướng phát triển đó, tác giả định hướng mục tiêu của công ty tại TP.HCM đến năm 2020 là:
Tiếp tục tăng tăng sản lượng tiêu thụ, doanh số bán, giữ vững thị phần tại 24 quận huyện trên TP.HCM
Gia tăng mức độ hợp tác chặt chẽ hơn nữa giữa cơng ty và các nhà phân phối từ đó tạo nền tảng để dẫn đầu thị trường. Qua đó tạo được lợi thế cạnh tranh theo quy mô cho công ty
3.1.2. Mục tiêu cụ thể đến năm 2020
Với việc thị trường thành phố Hồ Chí Minh là một thị trường màu mỡ. Trong tương lai chắc chắn sẽ xuất hiện thêm một số đối thủ cạnh tranh khác và các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng dần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của riêng họ. Chính vì vậy việc xác định các mục tiêu cụ thể của công ty là hết sức cần thiết. Các mục tiêu cụ thể của tổng công ty CP Sabeco đến năm 2020 như sau:
Thứ nhất, công ty phải giữ tốc độ tăng trưởng sản lượng bình quân qua các năm ở mức 4-6%
Thứ hai, Tối ưu hóa hiệu quả kênh phân phối thông qua việc sàn lọc loại bỏ một số
nhà phân phối hoạt động kém hiệu quả
Thứ ba, hồn thiện 100% ứng dụng các cơng nghệ thương mại điện tử vào việc quản
lý dữ liệu hàng hóa, khách hàng, các phần mềm theo dõi sản lượng bán hàng của từng nhà phân phối và đại lý
Thứ tƣ, nâng cao năng lực của các nhà phân phối và đại lý 3.1.3 Định hƣớng marketing của tổng cơng ty cổ phần Sabeco
Tiếp tục hồn thiện và đổi mới hệ thống bán hàng và chính sách bán hàng, đầu tư xây dựng hệ thống kho bãi và phương tiện vận tải
Tổ chức lại hệ thống marketing theo hướng chuyên nghiệp, chuyên sâu, đặc biệt là quản lý các nhãn hiệu của từng sản phẩm riêng nhằm có biện pháp marketing cho từng nhãn hiệu để đạt được mục tiêu đề ra
Các chương trình Marketing đưa ra sẽ có hệ thống đánh giá khách quan và được lượng hóa
Tập trung đẩy mạnh marketing nhãn hàng bia Sài Gòn Special để cạnh tranh với các sản phẩm trong cùng phân khúc
3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TP.HCM CỦA CÔNG TY CP SABECO ĐẾN NĂM 2020
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bán hàng trong kênh phân phối
Cơ cấu tổ chức kênh phân phối hiện tại của tổng công ty CP Sabeco tại TP.HCM là khá hợp lý. Các đại lý và nhà phân phối phân bố rộng khắp trung bình cứ 500m có 1 đại lý bia Sài Gịn. Với mục tiêu phát triển của cơng ty thì cơng ty nên chú trọng khai thác và phát triển hệ thống phân phối hiện có trên thị trường nhằm tận dụng lợi thế sẵn có của kênh
Tuy nhiên, với mục tiêu nâng cao năng lực từng nhà phân phối và đại lý thì cơng ty nên giảm bớt những nhà phân phối hay đại lý có cơ sở vật chất yếu kém, hoạt động kinh doanh khơng hiệu quả. Quy trình tái cơ cấu lại các nhà phân phối và đại lý phải có lộ trình cụ thể và có những tiêu chí rõ ràng cho các nhà phân phối và đại lý. Chính vì vậy, tác giả đưa ra những tiêu chí áp dụng để lựa chọn cũng như cắt giảm nhà
phân phối và đại lý cấp 2 để nhằm xem xét để đưa ra các quyết định về tái cấu trúc hệ thống phân phối.
Bảng 3.1: Các tiêu chỉ để lựa chọn cũng nhƣ tái cơ cấu lại các nhà phân phối và đại lý
STT Các tiêu chí Đo lường
Đối với các nhà phân phối
1 Diện tích kho bãi >= 500m2
2 Kho bãi sạch sẽ, thơng thống hàng hóa lưu kho khơng có dấu hiệu bị hỏng hóc bao bì
Hàng hóa phải được sắp xếp trên những pallet bia. Mỗi trụ bia chỉ bao gồm 3 pallet bia xếp lên nhau
3 Máy móc thiết bị tại kho Phải có ít nhất là 1 chiếc xe nâng 4 Lượng tiền thanh toán >= 800 triệu/ tháng
5 Dòng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
Chỉ được phân phối sản phẩm của 1 công ty khác
Đối với các đại lý cấp 2
1 Diện tích kho >=50m2
2 Mặt hàng trưng bày >= 30 thùng hay két
3 Dòng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
Chỉ được bán sản phẩm tối đa của 2 công ty khác
(Nguồn: Tác giả đề nghị)
Ở đây các tiêu chí này dùng để đánh giá nhầm chọn ra những nhà phân phối và các đại lý cấp 2 phù hợp vì định hướng chiến lược của cơng ty là hiện đại hóa các nhà phân phối và các đại lý cấp 2 để và đảm bảo sản phẩm có bao bì ln được tồn vẹn. Đồng thời các tiêu chí này cũng sẽ gắn bó các nhà phân phối, đại lý và công ty. Mỗi
bên đều có trách nhiệm và nghĩa vụ đối với nhau. Các tiêu chí về việc kho bãi và cơ sở vật chất tại nhà phân phối và đại lý cấp 2 thật sự rất cần thiết để gia tăng tốc độ giao hàng, quản lý kho bãi và giải pháp “ đổ điểm bán hàng” tác giả sẽ trình bày trong các giải pháp tiếp theo.
Tuy đã thiết lập các tiêu chí tiêu nhiên cũng phải có lộ trình để thực hiện việc cắt giảm hay bổ sung thêm nhà phân phối hay đại lý cấp 2 dựa trên các tiêu chí. Lộ trình này sẽ thực hiện vào năm 2015 và đến cuối năm 2016 sẽ hoàn thành một hệ thống phân phối đáp ứng đầy đủ các tiêu chí đã được nêu ra. Lộ trình này bao gồm 3 giai đoạn chính:
Giai đoạn 1: 5/2015 cơng ty sẽ thơng báo về các tiêu chí đến các nhà phân phối Giai đoạn 2: từ tháng 7-8 năm 2015 đối với các nhà phân phối thì các trưởng
bán hàng khu vực sẽ xuống trao đổi những khó khăn của nhà phân phối. Đối với các đại lý cấp 2 thì các nhân viên bán hàng trong khu vực xuống phổ biến và trao đổi
Giai đoạn 3: Tháng 2/2016 cơng ty sẽ áp dụng các tiêu chí để hồn thành tái
cấu trúc các nhà phân phối và đại lý cấp 2 về chất lượng và số lượng. Đối với những nhà phân phối không đáp ứng đủ tiêu chí đã quy định thì nhà phân phối đó sẽ chuyển xuống thành đại lý cấp 2 hưởng những chính sách như đại lý cấp 2
Ngồi ra, tác giả đề ra giải pháp công ty nên tuyển những nhân viên làm việc tại đại lý. Và nhiệm vụ của những nhân viên này là tìm kiếm những khách hàng nhỏ lẻ, hoặc mở rộng thêm 1 số khách hàng mới cho các nhà phân phối. Họ sẽ được nhận chỉ tiêu từng tháng. Những nhân viên này trong quá trình làm việc việc như là nhân viên của nhà phân phối và do nhà phân phối chấm công cũng như đánh giá và nhận xét. Công ty sẽ dựa trên kết quả hoàn thành các chỉ tiêu đạt được và số ngày công của nhân viên này để trả lương cho họ. Giải pháp này sẽ gắn chặt hơn nữa mối quan hệ giữa công ty và nhà phân phối để cơng ty có những chính sách hỗ trợ thích hợp
Đối với các nhà bán lẻ mua hàng từ nhà phân phối và đại lý cấp 2 thì cơng ty nên thiết lập một bảng danh sách khách hàng do các giám sát bán hàng tại từng khu