STT Thành phần
khái niệm nghiên cứu
Hiệu quả làm việc nhóm
Năng suất nhóm - NS Sự thỏa mãn nhân viên - TM Có ý nghĩa thống kê Hệ số hồi quy Có ý nghĩa thống kê Hệ số hồi quy Chưa chuẩn hóa B đã chuẩn hóa β Chưa chuẩn hóa B đã chuẩn hóa β 1 Q trình xử lý nhóm - QT x 0,418 0,467 x 0,448 0,365 2 Bối cảnh phạm vi và nguồn lực - BC x 0,109 0,135 x 0,160 0,145 3 Tổ chức học tập - HT x 0,087 0,104
79
4 Thiết kế công việc - TK x 0,223 0,238
5
Sự phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng và thông tin phản hồi - PT
-0,15 -0.24 x 0,103 0,121
Nguồn: Tổng hợp kết quả hồi quy của 2 mơ hình
Phương trình hồi quy năng suất nhóm (gọi là mơ hình 1)
Yns = 1,209 + 0,418 x (Q trình xử lý nhóm) + 0,109 x (Bối cảnh phạm vi và nguồn lực) + 0,087 x (Tổ chức học tập).
Phương trình hồi quy sự thỏa mãn nhân viên (gọi là mơ hình 2)
Ytm = 0,505 + 0,448 x (Q trình xử lý nhóm) + 0,160 x (Bối cảnh phạm vi và nguồn lực) + 0,223 x (Thiết kế công việc) + 0,103 x (Sự phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng và thông tin phản hồi).
điểm nổi bật nhất là từ 5 thành phần khái niệm trong mơ hình nghiên cứu ựiều
chỉnh lần 1, kết quả rút trắch nhân tố EFA phân tắch cho ra thành 7 thành phần khái niệm, trong đó có 2 thành phần khái niệm mới là: Tổ chức học tập (có ý nghĩa thống kê trong phân tắch hồi quy) và sự gắn kết các thành viên trong tổ chức (chưa có cơ sở kết luận có ý nghĩa thống kê trong phân tắch hồi quy). Thành phần khái niệm cấu tạo nhóm linh hoạt ựã ựược ựề cập trong mơ hình nghiên cứu của Campion (1993) cũng
cho thấy chưa có cơ sở kết luận có ý nghĩa thống kê trong phân tắch hồi quy.
Căn cứ kết quả hồi quy bảng 5.2, chúng tôi đã tìm thấy mối liên hệ giữa các ựặc tắnh làm việc nhóm với hiệu quả làm việc nhóm. Quá trình xử lý nhóm (QT), Bối cảnh phạm vi và nguồn lực (BC) là hai thành phần khái niệm ựều có tác ựộng ựến hai thành phần khái niệm năng suất nhóm (NS) và sự thỏa mãn nhân viên (TM). Trong ựó, q trình xử lý nhóm ựược xem là biến có tác ựộng mạnh nhất (xét cả hai mơ hình hồi
quy). Trong nghiên cứu này, nếu muốn gia tăng hiệu quả làm việc nhóm ta cần chú trọng cải thiện các ựặc tắnh thuộc hai thành phần khái niệm này.
Nếu muốn gia tăng hiệu quả làm việc nhóm xem xét trên khắa cạnh năng suất nhóm, cần chú trọng các ựặc tắnh thuộc thành phần khái niệm tổ chức học tập (HT).
Nếu muốn gia tăng hiệu quả làm việc nhóm xem xét trên khắa cạnh sự thỏa mãn nhân viên, cần chú trọng thêm các đặc tắnh thuộc thành phần khái niệm thiết kế công việc
80
trị cần chú ý ựến các ựặc tắnh thuộc thành phần khái niệm thiết kế cơng việc (TK) cũng có ảnh hưởng cao ựến sự thỏa mãn nhân viên. Trong khi ựó, thành phần khái niệm sự phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng và thơng tin phản hồi cần thận trọng hơn vì các hệ số hồi quy trên mơ hình 1 (NS - năng suất nhóm) có dấu âm.
5.2 So sánh với nghiên cứu Campion (1993):
điểm khác biệt cốt lõi của phương pháp nghiên cứu này so với nghiên cứu gốc là
chúng tơi ựã vận dụng mơ hình và thang đo của Campion (1993) có sự ựiều chỉnh cho phù hợp văn hóa làm việc nhóm tại Việt Nam, ựặc biệt là làm việc nhóm trong các
doanh nghiệp nhà nước.
Thông qua kỹ thuật thảo luận tay ựơi, phân tắch các dữ liệu thứ cấp và vận dụng lý thuyết của Greet Hofstede về sự ảnh hưởng của văn hóa đến làm việc nhóm tại Việt Nam ựể phát triển mơ hình nghiên cứu áp dụng cho phù hợp. Khi so sánh giữa hai
nghiên cứu, có sự khác biệt khi ựánh giá hiệu quả làm việc nhóm. Trong nghiên cứu này chúng tơi chú trọng hai khắa cạnh: Một là quan tâm đến khắa cạnh công việc thông qua các quan ựiểm về năng suất nhóm: kết quả cơng việc, hiệu suất, hiệu quả, tối ưu
các nguồn lực, Ầ Hai là, quan tâm ựến thái ựộ của các thành viên trong quá trình làm việc nhóm thơng qua sự thỏa mãn nhân viên trong công việc.
Kết quả nghiên cứu tại Bảng 5.2 cho thấy, có 4 thành phần khái niệm về các ựặc tắnh làm việc nhóm của Campion (1993) tham gia giải thắch hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác cảng hàng không Việt Nam. Có một thành phần khái niệm mới ựược phát hiện là Tổ chức học tập (HT). Thành phần khái niệm cấu tạo
nhóm của Campion (1993) khơng có ý nghĩa trong nghiên cứu này. để giải thắch vấn
ựề này, theo kinh nghiệm của chúng tơi suy luận có thể do bối cảnh nghiên cứu là lĩnh
vực công nên việc sắp xếp tổ chức, các nhóm làm việc trong các doanh nghiệp nhà nước không quá chú trọng vào các đặc tắnh cấu tạo thành một nhóm làm việc. Cơ sở hình thành các nhóm làm việc là các quy ựịnh, chức năng nhiệm vụ, nhóm làm việc
khơng có sự lựa chọn các thành viên tham gia mà thay vào ựó là sự sắp xếp theo ý kiến chủ quan của các nhà quản trị. Chắnh điều này có thể lý giải vì sao thành phần khái
niệm này chưa có bằng chứng giải thắch trên thực tế. Chúng tơi đã thực hiện việc so
sánh kết quả nghiên cứu tại Phụ lục số 38: Bảng so sánh kết quả nghiên cứu với kết
81
5.3 Kết luận:
Ngày nay, nâng cao hiệu quả làm việc nhóm được xem là nhân tố quan trọng cho sự thành công của các tổ chức. Phương thức làm việc nhóm khơng cịn mới lạ ựối với môi trường ựầy năng ựộng như Việt Nam nhưng ựể mang lại hiệu quả cao trong các
doanh nghiệp nhà nước thì cần có nghiên cứu ựể lý giải các ựặc tắnh làm việc nhóm phù hợp. Các nhà quản trị không nên chỉ tập trung vào kết quả làm việc của mỗi cá nhân mà còn địi hỏi ựội ngũ nhân viên phải có khả năng tương tác và kết hợp với nhau một cách hiệu quả. Kết quả nghiên cứu cũng ựã chỉ ra ựược 14 đặc tắnh làm việc nhóm cần ựược chú trọng, từ ựó làm cơ sở xây dựng các giải pháp dành cho các nhà quản trị khi muốn gia tăng hiệu quả làm việc nhóm.
5.4 Kiến nghị các giải pháp giúp gia tăng hiệu quả làm việc nhóm.
Dựa vào kết quả nghiên cứu, một số kiến nghị giải pháp cần tập trung dành cho các nhà quản lý khi muốn gia tăng hiệu quả làm việc nhóm, cụ thể như sau:
1. Thứ nhất, các nhà quản lý cần chú trọng ựến các ựặc tắnh thuộc thành phần khái niệm quá trình xử lý nhóm nhằm gia tăng hiệu quả làm việc nhóm.
- Truyền thơng và hợp tác giữa các thành viên trong nhóm: các thành viên trong nhóm cần ựược đón nhận các thơng tin, dữ liệu cần thiết một cách kịp thời, giúp hỗ trợ việc ựạt ựược mục tiêu cụ thể của nhóm. Cần tập trung các chắnh sách về môi
trường và bầu khơng khắ làm việc chia sẻ giúp cho việc giao tiếp, truyền thông và hợp tác giữa các thành viên ựược thực hiện một cách tốt hơn.
- Mức ựộ ủng hộ của xã hội: Bên cạnh các vấn ựề thuộc về công việc, các
thành viên nên giúp ựỡ lẫn nhau và có sự quan tâm nhau, tương tác bên ngoài xã hội. Nhà quản lý cần quan tâm đến các khắa cạnh ựời sống cá nhân và dành sự chia sẻ cần thiết ựến các thành viên của nhóm có thể làm gia tăng hiệu quả làm việc nhóm.
- Sức mạnh tinh thần của nhóm : Nhà quản lý cần truyền ựạt niềm tin vào
các thành viên trong nhóm. Nếu các thành viên tin tưởng rằng là họ có thể thành cơng trong các nhiệm vụ và có niềm tin sẽ tiếp tục thành công trong tương lai và ựiều này ựã thúc ựẩy họ làm việc hăng say hơn thì hiệu quả làm việc nhóm có thể sẽ gia tăng.
Ngồi ra cũng cần có các chắnh sách làm gia tăng tinh thần ựồng ựội thông qua các
82
- Lượng công việc chia sẻ: Các giải pháp của nhà quản trị cần tập trung là ngăn chặn các hiện tượng các thành viên trong nhóm đùn ựẩy cơng việc cho nhau ựể
hoàn thành nhiệm vụ. Công việc ựược chia sẻ một cách công bằng và hầu hết các
thành viên có đóng góp bình ựẳng với nhau trong cơng việc cũng là một giải pháp mà
các nhà quản trị phải lưu tâm.
- Thiết lập các mục tiêu cho nhóm làm việc: Một mục tiêu phù hợp phải ựáp
ứng nguyên tắc SMART (cụ thể, ựo lường ựánh giá ựược, khả thi, thực tế và thời hạn ựạt mục tiêu). Những mục tiêu cụ thể ựược truyền ựạt một cách dễ dàng, giúp cho các
nhóm duy trì sự tập trung vào việc ựạt ựược kết quả. Mục tiêu nhóm cũng phải mang
tắnh thách thức mới tăng hiệu quả làm việc nhóm.
2. Thứ hai, các nhà quản lý cần chú trọng ựến các đặc tắnh thuộc thành phần khái niệm bối cảnh phạm vi và nguồn lực nhằm gia tăng hiệu quả làm việc nhóm:
- Truyền thơng và hợp tác giữa các nhóm: Một cơ chế phối hợp hiệu quả, quy
ựịnh rõ chức năng nhiệm vụ, trách nhiệm giữa các nhóm cần ựược quy ựịnh cụ thể và
rõ ràng. Nhà quản trị cần xây dựng một cơ chế hợp tác tốt giữa các nhóm có thể ựảm bảo rằng: nhận được thơng tin cần thiết và dữ liệu một cách kịp thời, hỗ trợ ựầy ựủ ựể
ựạt ựược mục tiêu cụ thể góp phần hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
- Hỗ trợ quản lý: Sự mong ựợi của các thành viên trong nhóm ựối với cấp
quản lý nhóm đó sự chia sẽ trách nhiệm, mang tắnh chất hỗ trợ, công bằng, tạo nên một bầu khơng khắ tin cậy và cởi mở. Các chắnh sách trốn tránh trách nhiệm khi gặp sự cố, giao việc theo cảm tắnh, mang tắnh áp đặt khơng cơng bằng sẽ khó khuyến khắch tạo ra hiệu quả làm việc nhóm cao.
- Năng lực lãnh ựạo: ựối với môi trường các doanh nghiệp nhà nước cần thiết các nhà lãnh ựạo phải như là một ựiều phối viên, trao quyền, giao trách nhiệm ựể ựảm bảo rằng các nhóm làm việc ựúng các mục tiêu ựã đề ra. Các chắnh sách nâng cao năng lực lãnh ựạo là rất cần thiết, các nhà quản lý sẽ giúp ựỡ cho các thành viên khi họ gặp khó khăn với nhiệm vụ. Bên cạnh ựó, cấp quản lý nhóm cần phải có ựược sự ủng hộ và nỗ lực tối ựa từ các thành viên của nhóm mới có thể gia tăng hiệu quả làm việc nhóm.
3. Thứ ba, nếu muốn gia tăng hiệu quả làm việc nhóm thơng qua việc gia tăng năng suất nhóm, các chắnh sách nên tập trung vào việc tổ chức học tập:
83
- Huấn luyện nhóm: các chắnh sách đào tạo huấn luyện có thể tác ựộng kép ựến hiệu quả làm việc cá nhân và hiệu quả làm việc nhóm. Tổng cơng ty cần cung cấp
những khóa huấn luyện thắch hợp về kiến thức, kỹ thuật, kỹ năng giao tiếp, phục vụ khách hàng Ầ ựể ựáp ứng yêu cầu công việc nhằm gia tăng năng suất nhóm.
- Tinh thần học tập các thành viên trong nhóm: Một khi nói ựến việc ựào tạo, huấn luyện thì phải nói đến việc tự học tập lẫn nhau. Học tập theo nhóm dựa trên cơ sở
ựối thoại, thảo luận, trao ựổi kiến thức giữa các thành viên trong nhóm và phải ựi từ
trao ựổi ựến thực hành. Với cách tiếp cận này, các nhà quản lý cần tạo ra các ựiều kiện trao ựổi chia sẻ kinh nghiệm từ các tình huống thực tế, các buổi trao ựổi, tọa ựàm, chia sẻ kinh nghiệm là những việc làm không thể thiếu nếu muốn gia tăng năng suất nhóm.
4. Thứ tư, nếu muốn gia tăng hiệu quả làm việc nhóm thơng qua việc gia tăng sự hài lòng của nhân viên, các chắnh sách nên tập trung vào thiết kế công việc:
- Tắnh đa dạng các nhiệm vụ ựược giao: Nếu các nhà quản trị tạo ựiều kiện
cho các thành viên trong nhóm có cơ hội ựể hiểu biết các nhiệm vụ khác nhau, ựược
làm những nhiệm vụ thú vị hơn có thể sẽ làm gia tăng mức ựộ hài lòng của nhân viên. Nên chú trọng các chắnh sách phân công nhiệm vụ và yêu cầu nhiệm vụ phải ựược
thay ựổi thường xuyên từ ngày này sang ngày khác mà vẫn ựáp ứng tốt chất lượng,
khối lượng công việc chung của tổ chức.
- Sự tham gia của các thành viên nhóm: Tất cả các quan ựiểm của mọi người trong nhóm, ựược hiểu và nhìn nhận bởi các thành viên khác trong nhóm và cần có sự
ựồng thuận khi tiến hành thực hiện các nhiệm vụ. Với tư cách là thành viên của một
nhóm, các thành viên phải có tiếng nói thật sự trong cách thực hiện cơng việc của nhóm. Hầu hết các thành viên trong nhóm phải có cơ hội ựể tham gia vào q trình ra quyết ựịnh và nhóm cho phép tất cả mọi người tham gia vào việc ra quyết ựịnh thực
hiện nhiệm vụ. Nhà quản trị cần tạo ra môi trường làm việc chia sẻ, thu hút các ý kiến, sáng kiến cải tiến hơn là các chắnh sách làm Ộmất hứng, thui chộtỢ quan ựiểm của các thành viên ngay từ ựầu.
5. Cuối cùng, nếu muốn gia tăng hiệu quả làm việc nhóm thơng qua việc gia tăng sự hài lòng của nhân viên, các nhà quản trị nên tập trung vào các chắnh sách
84
- đối với thông tin phản hồi: Các giải pháp ựánh giá hiệu quả làm việc ựối
với các thành viên nhóm phải được hồn thiện, giúp cho các thành viên tin rằng năng suất cá nhân của họ có thể phân biệt với năng suất của các thành viên khác của nhóm.
đánh giá năng lực, mức độ hồn thành cơng việc ựược thực hiện một cách nghiêm túc
sẽ giúp cho các thành viên cảm thấy giá trị ựóng góp của họ ựược ghi nhận. Ngược lại, hệ thống ựánh giá kém hiệu quả sẽ làm cho sự công bằng, khách quan biến mất thay vào ựó là bầu khơng khắ làm việc trì trệ, nặng nề kém hiệu quả sẽ xảy ra là ựiều tất
yếu, sự hài lòng của nhân viên sẽ khơng được cao và tất yếu hiệu quả làm việc nhóm sẽ thấp hơn sự mong ựợi.
- đối với phần thưởng: ựi đơi với các chắnh sách đánh giá các đóng góp của
các thành viên, chắnh sách khen thưởng phải phù hợp và mang tắnh kắch thắch. Trong
ựó, các chắnh sách phân phối thu nhập, thăng tiến, ựãi ngộ, Ầ phải ựược chú trọng
nhằm gia tăng sự hài lịng của nhân viên trong q trình làm việc nhóm.
Tất cả các chắnh sách có liên quan ựến ựánh giá, khen thưởng cần áp dụng một cách thận trọng. Tùy theo bối cảnh và tình huống mà nhà quản trị nên áp dụng ựúng
thời ựiểm, ựối tượng. Theo bảng 5.2, có khả năng các chắnh sách này sẽ gây ảnh hưởng không tốt ựối với năng suất nhóm vì kết quả nghiên cứu cho thấy chúng có quan hệ
nghịch biến với nhau. Cần phải có các nghiên cứu bổ sung ựể làm sáng tỏ vấn ựề này trong thực tiễn.
5.5 đánh giá việc giải quyết các mục tiêu nghiên cứu: