(Đơn vị tính: Tỷ đồng)
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Chi phí sản xuất 2573 2416 2584
Chi phí tồn kho 52.2 49.3 51.2
Chi phí bán hàng 996 958 943
Chi phí cơng nợ 109.6 105.3 103.7
Tổng chi phí 3730.8 3528.6 3681.9
(Nguồn: Báo cáo của công ty)
Nhận xét:
Chi phí tồn kho trong năm 2013 giảm mạnh, vì cơng ty đã thực hiện cắt giảm việc thuê kho ngoài để tồn hàng, bên cạnh đó lãi suất trong năm này giảm so với năm trước.
2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty
2.4.1 Yếu tố bên trong
Nguồn nhân lực: Như đã phân tích trong mục 2.2.4.6 về cơ cấu lao động của
công ty chúng ta thấy công ty có nguồn lực lao động có trình độ dồi dào, đặc biệt ở đội ngũ quản lý trình độ trên đại học ngày càng nhiều, tuy nhiên sự chênh lệch giữa các phòng ban vẫn còn, điều này tác động không tốt đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty.
Nguồn lực tài chính: Trong những năm qua hoạt động M&A của công ty
diễn ra khá mạnh, nên các nhà đầu tư luôn quan tâm và đổ vốn vào điều này giúp cơng ty có nguồn vốn dồi dào để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng với việc đầu tư tài chính chưa chú trọng vào ngành hàng cốt lõi nên dễ dẫn đến giảm lợi nhuận từ hoạt động này thậm chí trong một số trường hợp phải thối vốn.
Năng lực sản xuất: Công ty luôn chú trọng vào đổi mới công nghệ và nâng
cao năng lực sản xuất nhưng do năng lực đặc tính của ngành sản xuất bánh kẹo phụ thuộc nhiều vào mùa vụ nên năng lực sản xuất công ty thường bị quá tải vào các mùa cao điểm và dư nguồn lực sản xuất vào mùa thấp điểm.
2.4.2 Yếu tố bên ngồi
Mơi trường vi mô: Hiện nay, dù vị thế của công ty đang dẫn đầu trong
ngành bánh kẹo nhưng nhiều đối thủ cạnh tranh với việc tung ra nhiều sản phẩm mới liên tục cũng gây ra áp lực địi hỏi cơng ty phải thay đổi và tái định vị sản phẩm cho phù hợp với thị trường, điều này tác gây áp lực lớn đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty.
Môi trường vĩ mô: Công ty đang chú trọng đầu tư vào công nghệ để tạo ra
các sản phẩm theo chất lượng quốc tế nhưng hầu hết các máy móc này đều phải nhập từ nước ngồi, vì cơng nghệ tại Việt Nam cịn thấp so với các nước trong khu vực và đặc biệt là Mỹ và Châu Âu, điều này tác động xấu đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại công ty.
2.5 Đánh giá chung
Trên cơ sở phân tích thực trạng của cơng ty cổ phần Kinh Đô và kết quả điều tra, khảo sát các bộ phận trong chuỗi cung ứng cùng khách hàng, tác giả nhận thấy hoạt động chuỗi cung ứng tại cơng ty có các thành tựu và hạn chế như sau:
2.5.1 Thành tựu
Hằng năm cơng ty đều có kế hoạch chỉ tiêu sản lượng thành phẩm, kế hoạch chi tiết cho từng chủng loại sản phẩm, định mức sản xuất…. Từng phòng ban cũng dựa trên nhu cầu sản xuất hàng năm, hàng tháng để đưa ra kế hoạch chi tiết cho phòng và từng thành viên trong phòng sắp đặt kế hoạch cho từng người.
Nguyên liệu của công ty chủ yếu là các sản phẩm từ nông sản nên nguồn cung tương đối ổn định, hiện tại cơng ty có quy trình đánh giá nhà cung cấp rõ ràng với các tiêu chí như: Tài chính, uy tín, cơ sở vật chất, trình độ bảo quản, chất lượng
nguyên liệu… Công ty luôn dựa trên phương pháp “Win- Win” khi thực hiện giao dịch với khách hàng nên giử được mối quan hệ lâu dài với nhiều nhà cung ứng, đồng thời thương lượng được những điều khoản thanh tốn có lợi cho cơng ty.
Công ty đứng thứ 3 trong nghành thực phẩm của Việt Nam và nhiều năm liền được bình chọn là thương hiệu quốc gia, công tác đầu tư nâng cấp công nghệ luôn được công ty đầu tư mạnh mẻ, các sản phẩm của công ty ngày càng có được thị phần rộng lớn tại các quốc gia như Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Nigeria, Úc…Hơn nữa công ty cũng liên tục phát triển thị trường tại các nước láng giềng như Campuchia, Lào, Myanma thông qua hệ thống phân phối đang được xây dựng tại đây.
Với bộ máy tổ chức ổn định, ban lãnh đạo có năng lực quản lý và tầm nhìn chiến lược đồng thời luôn chú trọng đào tạo nâng cao kiến thức cũng như năng lực của các cán bộ để tạo ra đội ngũ kế thừa tốt. Đội ngũ cán bộ chủ chốt của công ty đều được chú ý, tuyển chọn và đào tạo đảm bảo sự phát triển nguồn lực lâu dài và bền vững.
Để tăng cường năng lực cạnh tranh về giá thành và trong tình hình thế giới đang bị suy thối tồn cầu hiện nay, công ty bước đầu đã có những biện pháp để làm giảm các loại chi phí phát sinh trong q trình sản xuất, chi phí lưu thơng, chi phí trong phân phối sản phẩm và cả chi phí trong việc xúc tiến bán hàng từ khâu đầu tiên là việc mua nguyên vật liệu cũng được nghiên cứu kỹ để mua tận gốc, mua ở những khu vực gần, phương thức vận chuyển dễ dàng thuận lợi để giảm chi phí lưu thơng.
Việc mở rộng thị trường qua các hoạt động xúc tiến thương mại như: Tìm hiểu thị trường quốc tế như: Nhật Bản, Mỹ, Canada, Hàn Quốc, Đài Loan… tiến hành hợp tác với các đối tác phân phối lớn tại đây giúp sản phẩm của công ty thâm nhập vào các thị trường này tốt hơn. Hiện nay công tác này đang được thực hiện tốt nên thị trường xuất khẩu của công ty ngày càng lớn mạnh.
2.5.2 Hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, cơng ty vẫn cịn tồn tại một số hạn chế sau:
Công tác dự báo trong quý, năm chênh lệch khá lớn so với thực tế tiêu thụ: Việc lập kế hoạch năm hoặc quý của công ty chủ yếu dựa trên thu thập các thông tin từ nhu cầu thị trường, chưa xem xét đến số liệu sản xuất quá khứ nên khi đưa ra các sản lượng chưa sát với thực tế, điều đó gây ra khó khăn cho cơng tác sản xuất và tồn kho. Ngồi ra các dự báo cịn chịu ảnh hưởng rất nhiều vào việc chỉ đạo của lãnh đạo các ngành hàng, nên mang tính chủ quan lớn.
Cơng tác tìm nguồn cung ứng các nguyên vật liệu, tổ chức thu mua chưa được tổ chức phối hợp chặt chẽ với các bộ phận sản xuất, phân phối, nên khó khăn cho bộ phận sản xuất khi sử dụng các nguyên vật liệu này. Một số nguyên liệu là nguồn ngoại nhập nên giá thành cao và thời gian vận chuyển dài gây khó khăn cho việc tồn kho.
Bộ phận quản lý còn chủ quan, thụ động trong công tác quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh ở một số vị trí làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động chung của tồn cơng ty. Trình độ văn hóa của lao động công nhân đa số chưa qua trung cấp nghề nên việc đào tạo nghề, kỹ luật lao động chưa nghiêm. Một số vị trí quản lý làm việc theo kinh nghiệm, nên các quy trình mới khi ban hành khó khăn khi phổ biến cho họ và thực hiện.
Việc cân đối giữa tồn kho và sản xuất vào mùa cao điểm đảm bảo cho thị trường gặp một số khó khăn vì dự báo sai lệch và diện tích kho chưa đảm bảo. Hiện tại Kho tự quản lý và điều tiết diện tích theo tự phát mà chưa có phương án phối hợp với sản xuất và kế hoạch để điều tiết hợp lý hơn.
Tiêu chuẩn giao hàng đúng hạn của cơng ty vẫn cịn thấp so với khả năng có thể thực hiện được, song song đó, cơng tác kiểm tra chất lượng được tiến hành theo mẫu nên công tác đảm bảo chất lượng vẫn cịn hạn chế.
Hiện nay các quy trình của cơng ty vẫn được thực hiện theo kinh nghiệm là chính, chưa có quy định cụ thể về định mức thời gian, công việc rõ ràng nên khi xảy ra vấn đề khó quy rõ trách nhiệm, đồng thời rất khó để áp dụng tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.
2.6 Nguyên nhân của những hạn chế trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng
Qua việc khảo sát đánh giá và phân tích ở trên ta có thể thấy những hoạt động mà chuỗi cung ứng công ty chưa thực hiện tốt bao gồm những hoạt động sau:
Hoạt động mua hàng:
- Trong một số trường hợp cơng ty cần sản xuất một sản phẩm nào đó để giao hàng gấp cho khách hàng thì bộ phận kế hoạch cần đặt hàng đơn hàng đặc biệt cho Nhà cung cấp thì vẫn chưa được sự hổ trợ từ phía Nhà cung cấp dẫn đến giao hàng trể.
- Một số Nhà cung cấp cung ứng nguyên vật liệu chưa đúng chất lượng gây khó khăn cho bộ phận sản xuất dẫn đến chi phí chất lượng tăng cao.
Hoạt động lập kế hoạch
- Kế hoạch giao hàng trong tháng chưa thực sự tốt, đặc biệt là các đơn hàng bổ sung từ khách hàng.
Hoạt động sản xuất
- Trong thời gian qua dù công ty đã chú trọng đầu tư máy móc hiện đại nhưng vẫn chưa được tiến hành đồng bộ và triệt để dẫn đến hao hụt nguyên liệu trong q trình sản xuất.
- Các cơng nhân được đào tạo chun mơn nhưng lại q chun biệt hóa dẫn đến khi điều chuyển sang xưởng khác làm việc thì khơng thể tiến hành dẫn đến bị động trong q trình bố trí và sắp xếp nhân sự.
Hoạt động tồn kho hàng hóa
- Áp lực quá lớn vào mùa cao điểm và thường xảy ra tình trạng khơng thể đáp ứng.
- Khi SBU có chiến lược Marketing cho một sản phẩm nào đó cần tồn kho sẳn sản lượng lớn thì Kho rất khó đáp ứng, hoặc chỉ đáp ứng được một phần.
Hoạt động bán hàng
- Chính sách hổ trợ cho các Nhà phân phối tại các vùng miền như Tây Nguyên, Miền Trung chưa thỏa mãn cho khách hàng tại khu vực này.
- Hàng trả về của công ty vẫn ở mức cao, mặc dù đây là chính sách trong chiến lược cạnh tranh của cơng ty nhưng đứng ở góc độ quản trị chuỗi cung ứng, điều đó vẫn gây ra chi phí khá cao.
Hoạt động chăm sóc khách hàng
- Đối với các yêu cầu riêng của khách hàng như cung cấp hóa đơn riêng biệt, điều chỉnh nội dung trên bao bì, các nhân viên chăm sóc khách hàng thường cho rằng điều đó vượt quá khả năng của họ nên thường bỏ qua các yêu cầu này dẫn đến khách hàng chưa thực sự hài lòng.
- Cơng tác chăm sóc khách hàng nữa là chưa chuyên biệt hóa thành một bộ phận để phục vụ tốt hơn cho khách hàng.
Kế hoạch giảm chi phí
- Các kế hoạch cắt giảm chi phí thường chung chung, chưa cụ thể nên nhân viên thường khó thực hiện.
- Tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng nên nhân viên chưa tham gia tích cực.
Hoạt động tối ưu hóa tổ chức
- Các quy trình hoạt động của chuỗi cung ứng chưa quy định rõ các khái niệm công việc, trách nhiệm, thời gian thực hiện… nên các nhân viên thực hiện công việc theo kinh nghiệm.
- Cơng ty thường có chính sách bảo mật thơng tin khá mạnh nên hạn chế đến việc trao đổi thông tin giữa các nhân viên trong bộ phận, nên thường xảy ra sai sót do thiếu thơng tin.
Các hạn chế đang tồn tại trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng được biễu diễn trong hình sau:
Hình 2.4 Biểu đồ xương cá nguyên nhân của các hạn chế trong chuỗi cung ứng H ìn h 2 .4 B iể u đ ồ x ư ơ n g c á n g u y ên n h â n c ủ a c á c h ạ n c h ế tr o n g c h u ỗ i cu n g ứ n g (N g u ồ n : D ữ l iệ u đ iề u t ra c ủ a tá c g iả t h án g 8 n ăm 2 0 1 4
Tóm tắt chương 2
Chương 2 trình bày quá trình hình thành và phát triển cũng như cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của công ty cổ phần Kinh Đô, các nội dung về hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty, tổng hợp khảo sát các ý kiến đánh giá và đóng góp từ các bộ phận và khách hàng của công ty, ưu điểm và hạn chế của các hoạt động này. Các hoạt động của chuỗi cung ứng của công ty đã và đang chứng tỏ hiệu quả của nó đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, quản trị chuỗi cung ứng không thể phát huy hiệu quả nếu khơng có định hướng và sự phối hợp tồn diện giữa các bộ phận có liên quan, trong đó cần thiết phải có cách tổ chức hợp lý, hiệu quả và đồng thời phải có những chiến lược hoạt động tổng thể để hoàn thiện. Trong chương tiếp theo tác giả sẽ nêu lên một số giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề khó khăn ở chương 2 nhằm hoàn thiện hoạt động của chuỗi cung ứng tại cơng ty.
Chương 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ
3.1 Căn cứ, định hướng và mục tiêu hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần Kinh Đô công ty cổ phần Kinh Đơ
3.1.1 Căn cứ để hồn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại công ty
Xác định phạm vi hoạt động của chuỗi cung ứng: Hoạt động quản lý chuỗi cung ứng của công ty Cổ phần Kinh Đô tập trung vào các bộ phận nội bộ cơng ty như Phịng mua hàng, Phòng Kế hoạch, Xưởng sản xuất, Kho, Phòng bán hàng.
Căn cứ vào các ưu điểm và hạn chế đã phân tích trong chương 2 để hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng thích hợp. Các giải pháp này sẽ phát huy lợi thế các ưu điểm và loại bỏ hay có biện pháp khắc phục các hạn chế của chuỗi cung ứng hiện tại.
Chiến lược và định hướng phát triển của công ty từ năm 2014 đến năm 2020. Chiến lược chuỗi cung ứng nằm trong chiến lược tổng thể của công ty nên các hoạt động của các phịng ban trong chuỗi cung ứng đều phải có tác động hổ trợ và hướng đến thành công trong triển khai chiến lược của công ty.
Xu hướng phát triển của hoạt động chuỗi cung ứng trên thế giới: Chuỗi cung ứng trong tương lai phát triển mạnh mẽ theo xu hướng liên kết và hợp nhất, Nghĩa là, hệ thống các chuỗi cung ứng của công ty liên kết, sử dụng phương tiện thông tin kết nối mạng với hệ thống các chuỗi cung ứng của các nhà cung cấp và các khách hàng.
3.1.2 Định hướng phát triển của công ty Cổ Phần Kinh Đô đến năm 2020
Thông qua hoạt động M&A để mở rộng về quy mô và năng lực sản xuất trở thành tập đoàn đứng đầu trong ngành tiêu dùng của Việt Nam. Với hai hướng mở rộng là hội nhập về phía sau để làm chủ nguồn cung cấp và mở rộng hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm và phân phối hàng hóa.
Bên cạnh việc lấy nghành Bánh kẹo là nghành cốt lõi, mở rộng ra các nghành hàng tiêu dùng tiềm năng khác như mì ăn liền, Cà phê, nước mắm…
Nâng cao năng lực sản xuất để phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế, tạo ra những dòng sản phẩm phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của các nước Mỹ, Châu Âu để cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm tại các nước này.
3.1.3 Mục tiêu hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng công ty
Các mục tiêu đạt được khi áp dụng các giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng:
- Tiêu chuẩn “giao hàng”
Các yêu cầu về thông tin như kế hoạch giao hàng theo từng chặng ngay khi đăng ký xuất hàng và cập nhật thông tin hàng ngày về thực hiện kế hoạch đó kể từ