1 .Những vấn đề chung về ý thức trách nhiệm
1.3 .Nhân viên văn phịng trong cơng ty Nhật Bản
2.2. Thực trạng về ý thức trách nhiệm trong công việc của nhân viên khối văn
phịng Việt Nam tại cơng ty YKK Việt Nam.
2.2.1. Giới thiệu về công ty YKK Việt Nam
YKK Việt Nam được thành lập năm 1998, là công ty thành viên thứ 10 trong khu vực Đơng Nam Á và Thái Bình Dương. YKK Việt Nam chuyên về sản xuất dây kéo cho quần áo, giày dép, va li, khóa nhựa cho mũ bảo hiểm, và những sản phẩm phụ trợ khác. YKK nhắm đến việc trở thành công ty hằng đầu trong lĩnh vực sản xuất dây kéo bằng cách đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng và cải tiến không ngừng sản phẩm. Nhờ vào nỗ lực, YKK đã đạt đến những giải thưởng danh giá I SO9001:2000, ISO 14001:1996….
Trong nhiều năm qua, YKK đã không ngừng nâng cao chất lượng và đầu tư kỹ thuật để mang lại những sản phẩm tốt nhất đến với khách hàng. Cơng ty đã có những chiến lược nghiêm túc và cụ thể để đưa sản phẩm của mình đến gần hơn với các đối tượng khách hàng.
- Đầu tiên là tăng cường tiếp thị để đáp ứng nhu cầu toàn cầu của khách hàng của chúng tôi.
- Thứ hai là tăng cường năng lực sản xuất và đổi mới dây chuyền sản xuất để tăng năng suất.
- Thứ ba để cải thiện hệ thống thông tin để nhanh chóng đáp ứng với những thay đổi của thị trường và phân tích chiến lược kinh doanh.
- Thứ tư là để phấn đấu hướng tới các tiêu chuẩn đẳng cấp thế giới, mà chúng tôi đạt được ISO 9001: 2000, ISO 14001: 1996 và chứng nhận Oeko-tex.
Hiện nay, YKK Việt Nam bao gồm 3 văn phịng đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội và Phnom Penh, và 2 nhà máy sản xuất tại Khu Công Nghiệp Amata, Khu Công Nghiệp Nhơn Trạch, Đồng Nai.
Hình 2.2. Các văn phịng đại diện và nhà máy của YKK Việt Nam
Văn phòng Hà Nội Văn phòng Phnom Penh
Vietnam Head Office Văn phịng TP. Hồ Chí Minh
Nhà máy tại KCN Amata, Biên Hòa
Nhà máy tại KCN Nhơn Trạch Tổng giám đốc điều hành GĐ TC- KT GĐ Tiếp thị GĐ CN- TT GĐ Nhân sự GĐ Kinh doanh GĐ Sản xuất GĐ GĐ GĐ GĐ sản GĐ sản GĐ Kinh doanh
Hình 2.3. Sơ đồ tổ chức công ty YKK Việt Nam
Tổng số công nhân viên của YKK Việt Nam khoảng gần 2000 người. Trong đó, cơng nhân chính thức khoảng 1000 người, nhân viên thời vụ là 600 người. Số lượng nhân viên văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh và Đồng Nai là 341 người.
Hình 2.4. Cơ cấu cơng nhân viên tại YKK Việt Nam
2.2.2. Thực trạng về ý thức trách nhiệm của nhân viên văn phịng Việt Nam tại cơng ty YKK Việt Nam cơng ty YKK Việt Nam
Bảng 2.4: Thống kê mẫu nghiên cứu theo đặc điểm cá nhân
Giới tính Số lượng (người) Tỷ lệ (%) % cộng dồn Nữ 148 56,9 56,9 Nam 112 43,1 100,0 Trình độ học vấn Trung cấp, cao đẳng 20 7,7 7,7 Đại học 230 88,5 96,2 Sau đại học 10 3,8 100,0
Thâm niên công tác
< 1 năm 3 1,2 1,2 1 đến < 2 năm 7 2,7 3,8 2 đến < 4 năm 78 30,0 33,8 4 đến < 6 năm 138 53,1 86,9 Trên 6 năm 34 13,1 100,0 Vị trí cơng việc
Nhân viên văn phòng 112 43,1 43,1
50% 30%
20% 0
YKK Việt Nam
Cơng nhân chính thức Cơng nhân thời vụ
Cơng nhân 120 46,2 89,2 Cán bộ quản lý 28 10,8 100,0 Thu nhập < 3 triệu 29 11,2 11,2 3 đến 6 triệu 114 43,8 55,0 6 đến 9 triệu 59 22,7 77,7 Trên 9 triệu 58 22,3 100,0 Tổng 260 100,0
Nguồn: Số liệu điều tra
Trong 260 mẫu điều tra của nhân viên thuộc công ty, mẫu nghiên cứu thu được có những đặc điểm sau:
Về giới tính: có 148 người là nữ giới chiếm 56,9%, còn lại 112 người là nam
chiếm 43,1%.
Về trình độ học vấn: nhiều nhất có 230 người có trình độ đại học chiếm
88,5%, 20 người có trình độ trung cấp/ cao đẳng chiếm 7,7% và 10 người có trình độ sau đại học chiếm 3,8%.
Về thâm niên công tác: nhiều nhất là nhóm người có thâm niên từ 4 đến 6
năm, có 138 người chiếm 53,1%; tiếp đến là 78 người có thâm niên từ 2 đến 4 năm chiếm 30%; có 34 người có thâm niêm trên 6 năm chiếm 13,1%; 7 người có thâm niên từ 1 đến 2 năm chiếm 2,7% ; số ít cịn lại là nhân viên có thâm niên dưới 1 năm.
Về vị trí cơng tác: nhiều nhất là công nhân với 120 người, chiếm 46,2% tổng mẫu điều tra; tiếp đến là nhân viên văn phịng có 112 người chiếm 43,1% tổng mẫu điều tra và có 28 người là cán bộ quản lý chiếm 10,8% tổng mẫu điều tra.
Về thu nhập: có 114 người có mức thu nhập từ 3 đến 6 triệu chiếm 43,8%;
có 59 người có thu nhập từ 6 đến 8 triệu chiếm 22,7%; có 58 người có thu nhập từ 8 triệu trở lên chiếm 22,3%; cịn lại 29 người có thu nhập dưới 3 triệu chiếm 11,2% tổng mẫu điều tra.
2.2.2.1. Thực trạng về việc tuân thủ mệnh lệnh cấp trên của nhân viên văn phịng Việt Nam tại cơng ty YKK Việt Nam
Văn hóa làm việc của người Nhật rất đề cao vai trò của người quản lý trong một doanh nghiệp. Sự tôn trọng là yếu tố bắt buộc mà tất cả các nhân viên cần tự nhắc nhở mình khi gia nhập vào tổ chức. Điều này thể hiện một nền tảng văn hóa và giáo dục tốt, đồng thời cũng khiến nội bộ tổ chức có được sự thống nhất, nghiêm túc và thật sự hiệu quả. Đối với người đứng đầu, họ phải chịu trách nhiệm chung cho tồn bộ nhóm của mình. Họ sẽ phải là người “đứng mũi chịu sào” khi có bất cứ một sai sót, nhầm lẫn nào xảy ra. Trách nhiệm càng lớn, người quản lý càng đòi hỏi cấp dưới phải tuân thủ một cách nghiêm ngặt những nguyên tắc, mệnh lệnh mình đặt ra. Có như thế, tập thể mới đảm bảo sự nhất quán và dễ kiểm sốt từng khâu, từng cơng đoạn, tránh tình trạng lộn xộn, gây lãng phí thời gian và năng lực của tập thể.
Quản lý người Nhật được coi là những người khắt khe, và họ mang phong cách làm việc, văn hóa đặc trưng này khi gia nhập vào thị trường lao động Việt Nam. Điều này gây một số khó khăn đối với phần đơng nhân viên người Việt. Bởi lẽ, chúng ta đã quen với cách làm việc tùy tiện, tự do, thiếu kỷ luật. Điều này là do sự kế thừa tư duy của lao động nông nghiệp, tự quyết định thời gian và cách thức của riêng mình. Khi hội nhập, chúng ta gặp những trở ngại, lạ lẫm ban đầu khi phải học cách làm việc nghiêm khắc trong doanh nghiệp Nhật Bản.
Theo phỏng vấn các nhà quản lý người Nhật ở công ty YKK Việt Nam, ông Choi Zhouzin, Giám đốc Marketing, ông Mshikawa, quản lý Sales, ông Fujita Shimada, giám đốc nhà máy tại khu cơng nghiệp Amata, Biên Hịa cho biết nhân viên Việt Nam có phần chấp hành nghiêm túc. Điều này cũng đi từ phong cách làm việc của người Nhật. Họ yêu cầu mệnh lệnh là phải được thực thi, tất cả mọi thưởng, phạt đều được đưa ra rõ ràng. Khơng có thái độ du di, cho qua như các nhà quản lý người Việt. Kỷ luật trong doanh nghiệp Nhật Bản được xem là có chỉ số cao so với nhiều quốc gia như Việt Nam, Hàn Quốc, Trung Quốc. Mặt khác, nhờ văn hóa độc đáo của mình, cũng với việc đãi ngộ tương xứng, các doanh nghiệp Nhật Bản duy trì được mơi trường lao động có tính kỷ luật cao hơn. Nhờ vậy, nhân viên cũng chấp hành nghiêm túc hơn đối với các mệnh lệnh từ người quản lý của mình.
Mặt khác, các nhà quản lý Nhật Bản có thái độ làm việc làm gương cho nhân viên. Họ luôn là người mẫu mực nhất, nghiêm túc nhất, chuyên nghiệp nhất. Họ coi đó là sứ mệnh của người đứng đầu. Chính vì vậy, văn hóa này được duy trì đối với cả nhân viên người Việt và dễ dàng được chấp nhận. Hầu hết nhân viên Việt Nam ít có thái độ chống đối đối với các mệnh lệnh trực tiếp từ cấp trên trong các doanh nghiệp Nhật Bản. Đây cũng là một thói quen của người Việt. Thơng thường, khi phải đứng trước cấp trên hoặc ở trạng thái trực tiếp nhận sự phân công, mệnh lệnh, chỉ thị vào chính mình, sự tự vệ và phản kháng của người Việt là khơng cao. Nếu với văn hóa phương Tây, việc bày tỏ mình và thể hiện thái độ với người khác được đề cao, thì với chúng ta, điều đó chưa thực sự phổ biến. Cũng có thể vì lẽ đó, chúng ta dễ chấp nhận hơn.
So với nhân viên văn phịng người Nhật Bản, nhân viên Việt Nam có sự tuân thủ mệnh lệnh cấp trên khá tốt. Tuy nhiên, xét về tính tự giác và chủ động thì chúng ta chưa thực sự được đánh giá cao.
2.2.2.2. Thực trạng về tuân thủ nội quy, nguyên tắc trong công ty của nhân viên văn phịng Việt Nam tại cơng ty YKK Việt Nam viên văn phịng Việt Nam tại cơng ty YKK Việt Nam
Trước hết, là thái độ đối với thời gian. Hay nói cách khác, việc tuân thủ nội quy về giờ giấc còn chưa cao trong các nhân viên Việt Nam.
Người Việt Nam hay có giờ “cao su”, điều này khác biệt hồn tồn với người Nhật. Họ vốn nổi tiếng về sự nghiêm túc trong công việc, làm việc say sưa, đến và rời khỏi văn phòng đúng giờ. Họ hầu như rất hiếm khi có chuyện muộn giờ, việc đi làm muộn là điều tối kỵ.
Theo số liệu thu thập được từ công ty YKK Việt Nam (Xem phụ lục 2), trung bình một tháng, mỗi nhân viên văn phịng đi trễ khoảng 141 phút, tương đương với 2,35 tiếng đồng hồ. Nếu nhân số giờ đi trễ đó cho 341 người, thì doanh nghiệp thiệt hại là 801,35 tiếng đồng hồ. Bình quân nhân viên văn phịng có mức thu nhập khoảng 38.461 đồng/ giờ. Như vậy, chi phí cho việc đi trễ là 30.820.722,35 đồng.
Số phút đi trễ (phút) Số giờ đi trễ (giờ) Số nhân viên (người)
Đơn giá trung bình/giờ làm việc (VND)
141 2,35 341 38.461
Tổng thiệt hại = 38.461 * 341 * 2,35 = 30.820.722,35 (VND)
Nguồn: Công ty YKK Việt Nam
Đây là một sự lãng phí có thể tính tốn được đối với doanh nghiệp. Không những thế, nó cịn ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của tồn đội nhóm và trở thành thói quen xấu nơi cơng sở, thậm chí làm xấu đi hình ảnh cũng như văn hóa cơng ty.
Đi làm khơng đúng giờ không những thể hiện thái độ thiếu chuyên nghiệp mà còn trực tiếp ảnh hưởng tới năng suất và hiệu quả lao động. Tiến độ công việc bị chậm lại sẽ kéo theo những thiệt hại mà nhiều khi doanh nghiệp khó nhìn thấy.
Ngồi ra, nhân viên chúng ta còn chưa thực sự tuân thủ những yêu cầu về tiết kiệm tài sản chung của tổ chức. Theo những thống kê sơ bộ, nhân viên Việt Nam rất hào phóng hay nói cách khác khá lãng phí đối với các vật phẩm văn phòng, những tài sản cơng cộng. Với suy nghĩ “cha chung khơng ai khóc”, việc tiêu tốn một cách vơ ích giấy văn phịng phẩm, năng lượng điện, nước tại nơi làm việc của người Việt là khá cao. Điều dễ gặp là sử dụng giấy in thiếu tiết kiệm, in sai là bỏ, không tận dụng giấy một mặt để in lại, hoặc dùng vào mục đích riêng, khơng thống kê chi tiết, cụ thể. Hay khơng tắt quạt, máy sau giờ làm việc,...Thói quen này hàng năm gây ra nhiều tổn phí cho doanh nghiệp mà chúng ta thường nghĩ là bé nhỏ, có thể bỏ qua.
Theo một số báo cáo của các doanh nghiệp Nhật Bản, người Việt Nam sử dụng tài sản chung chưa hiệu quả, hay nói cách khác rất lãng phí. Theo ơng Nguyễn Khắc Giác, giám đốc nhân sự và ông Nguyễn Tiến Dũng, kế tốn trưởng cơng ty YKK Việt Nam. ước lượng giá trị bị hoang phí trong cơng sở lên tới 25%. Điều này có nghĩa là nhân viên Việt Nam có thói quen dùng tài sản công ty vào mục đích riêng tư và khơng bảo quản vì cho rằng đó khơng phải tài sản của riêng mình. Sự lãng phí này thực chất đã làm tăng chi phí của cơng ty nhưng rất khó để có thể kiểm sốt triệt để. Lâu dần điều này trở thành bình thường và không ai cảm thấy nên hạn chế những hành xử ấy.
Chúng ta có thể nhận ra nhân lực Việt Nam rẻ hơn nhiều so với lao động các nước khác trong cùng khu vực. Theo giám đốc Nhân sự Nguyễn Khắc Giác và Giám đốc Tài chính Hirayuki Kojima, YKK Việt Nam khi tuyển dụng thường trừ đi chi phí gây ra do hoang phí trung bình của nhân viên và đề nghị mức lương cho nhân viên. Nếu một nhân viên Nhật Bản trung thực, biết bảo vệ tài sản chung của doanh nghiệp, thì cùng một trình độ như nhau, nhân viên Việt Nam sẽ nhận được mức thu nhập thấp hơn họ. Thay đổi được thói quen hoang phí này người Việt Nam mới có thể mong cải thiện được thu nhập của mình.
2.2.2.3. Thực trạng về làm việc sáng tạo trong công việc của nhân viên Việt Nam trong công ty YKK Việt Nam Nam trong công ty YKK Việt Nam
Nhân viên Việt Nam chưa phát huy được tinh thần sáng tạo trong công việc. Điều này được nhận định bởi nhiều nhà quản lý không chỉ tại các doanh nghiệp Nhật Bản mà cả trong các doanh nghiệp nước ngoài khác. Nhân viên vốn chưa có sự chủ động, lại khơng dám trở thành người tiên phong đề xuất một ý tưởng, sáng kiến mới, điều này mang lại nhiều khó khăn cho người quản lý và khơng tối ưu hóa được tiềm lực cơng ty.
Cụ thể, nhân viên phịng Sales và Marketing, do sản phẩm của YKK đã rất nổi tiếng và phổ biến trên thế giới, hầu như các Nhân viên Bán hàng chỉ kế thừa và duy trì nguồn dữ liệu khách hàng đã có. Họ ít khi phải đưa ra những kế hoạch tiếp thị mới. Hầu hết các ý tưởng được đưa ra bởi Giám đốc bộ phận và đội ngũ nhân viên chỉ thực hiện nó.
Đối với bộ phận IT và nhân viên tại nhà máy, sự thụ động lại càng thể hiện rõ hơn. Vì thực chất, các cơng việc này đã có quy trình cụ thể, máy móc cũng được cơng ty chuẩn bị và cài đặt chương trình. Điều này khiến nhân viên các bộ phận này chỉ là người duy trì những quy trình đã có. Họ khơng thấy cần thiết phải sáng tạo hay đề xuất ý tưởng mới.
Ý tưởng đổi mới có nhiều nguồn gốc. Một số bắt nguồn từ một khoảnh khắc cảm hứng bất chợt, số khác do ngẫu nhiên. Tuy nhiên, theo Peter Drucker trình bày với độc giả tờ Havard Business Review cách đây gần hai thập niên, thì hầu hết các ý
tưởng bắt nguồn từ việc tìm kiếm cơ hội một cách có ý thức và có mục đích để giải quyết vấn đề hay để làm hài lịng khách hàng. Nhận xét của ơng ủng hộ câu nói nổi tiếng của Thomas Edison rằng thiên tài chỉ có một phần trăm là nguồn cảm hứng cịn chín mươi chín phần trăm là mồ hơi nước mắt.
Do thói quen làm việc cứng nhắc, nhân viên thường có hành vi làm theo những sự chỉ đạo của cấp trên và quan niệm rằng như thế là đảm bảo được công việc. Họ không nghĩ rằng sáng tạo trong doanh nghiệp cũng chính là cơ hội để đem lại hiệu quả lao động cao hơn, tiết kiệm hơn. Tính sáng tạo khác nhau ở mỗi cá nhân và khơng có một đánh giá chung cho tuýp người nào là sáng tạo nhất. Tuy nhiên, với lối suy nghĩ truyền thống rằng chỉ có người trẻ và có trí thơng minh mới sáng tạo được, thì đó rõ ràng là một rào cản lớn khiến chúng ta không phát huy được hết nguồn lực nhân viên.
Tuy nhiên, nhân viên Việt Nam lại thường có thái độ đối phó đối với nhiệm vụ được giao. Họ có thể cũng chưa nhận biết được hết những tiềm lực của bản thân mình và đồng nghiệp. Tính thiếu tự tin bày tỏ ý kiến khiến cho sự sáng tạo bị gị bó