1 .Những vấn đề chung về ý thức trách nhiệm
1.3 .Nhân viên văn phịng trong cơng ty Nhật Bản
3.6. Giải pháp nâng cao sự nỗ lực trong công việc
Mấu chốt của quản lý hiệu quả là mỗi người hãy làm hết năng lực của mình. Sự thất vọng và chán nản trong công việc của nhiều nhân viên đang gia tăng. Có một số lý do giải thích cho việc này, chẳng hạn như họ cảm thấy khơng có bất cứ ai trong các nhà quản lý doanh nghiệp đã và đang lắng nghe những mối quan tâm, khúc mắc, đề xuất và phàn nàn của họ; họ cảm thấy rằng mình đang đâm đầu vào những vị trí mà khơng có triển vọng thăng tiến nào cả; họ chán nản bởi vì các nhiệm vụ quá đều đều và đơn lẻ, họ khơng được động viên, khích lệ để thực hiện những dự án mới hay những trách nhiệm mới trong cơng ty; họ chỉ tồn nhận được những ý kiến phản hồi tiêu cực.
Chúng ta quả thực không thể động viên bất cứ ai làm bất cứ việc gì, nhưng nhà quản lý có thể tạo ra các điều kiện thích hợp cho sự khích lệ này tự nhiên xuất hiện bên trong bản thân một ai đó (Jane Miller – Giám đốc hãng tư vấn Jane Authenticity).
Các nhân viên nếu được làm việc trong một mơi trường tràn ngập sự khích lệ dường như cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại cơng sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn.
Khi mà sự khích lệ bên trong là chìa khố cho hành động và sự hồn thành tốt cơng việc của các nhân viên, nhà quản lý cần xây dựng một môi trường nơi mà những khích lệ bên trong ln tràn ngập. Cách thức là:
- Trong khả năng cho phép, nhà quản lý hãy để ý đến hứng thú, ham thích, ý nguyện của nhân viên mà sắp xếp cho họ công việc hợp lý. Điều này địi hỏi người quản lý có một thái độ tơn trọng và quan tâm chân thành đến nhân viên của mình, nhiệt tình cổ vũ “mọi người tự đề cử”, dùng người nên biết đặt niềm tin, đáp ứng những mong muốn, yêu cầu chính đáng của nhân viên trong việc lựa chọn mục tiêu và định hướng nghề nghiệp. (Theo Hứa Trung Thắng – Lý Hồng, Phương pháp quản lý hiệu quả nguồn nhân lực.).
- Giúp nhân viên cảm thấy họ đang làm những việc có ý nghĩa và góp phần vào thành quả chung của công ty. Gắn liền mục tiêu cá nhân với tầm nhìn và lý tưởng của cơng ty.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả cao đều có chung một đặc điểm văn hóa rất nổi bật là mục tiêu tập thể chủ yếu của họ không nhằm phục vụ cá nhân chủ doanh nghiệp mà hướng tới lợi ích cộng đồng.
- Khi nhân viên được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì những gì mình đã đóng góp, họ sẽ biết ơn và cống hiến khơng ngừng. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể trực tiếp hoặc gián tiếp chỉ ra điều đó qua sự ghi nhận và hồi đáp kịp thời, qua các hình thức bình chọn nhân viên của tháng... Niềm tin của lãnh đạo cũng là một cách thể hiện sự trân trọng và góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên đối với doanh nghiệp. (Hà Nguyễn - Doanh nhân 360 - Viện đào tạo giám đốc GED).
- Ghi nhận những nhân viên xứng đáng: Ghi nhận là một động lực tuyệt vời. Adrian Gostick và Chester Elton - tác giả cuốn sách “Nguyên tắc Cà rốt”, trong đó
là một nghiên cứu hơn 200.000 nhân viên tiến hành trong khoảng thời gian 10 năm. Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà quản lý thành công nhất cho nhân viên của họ sự công nhận thường xuyên và hiệu quả. Trong thực tế, họ thấy rằng các nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh tốt lên đáng kể khi họ công nhận nhân viên trong các hình thức khen ngợi mang tính xây dựng chứ khơng phải là tiền thưởng.
- Đảm bảo các nhân viên có chun mơn và các cơng cụ họ cần để cảm thấy và có đủ khả năng thực hiện tốt cơng việc được giao. Đó có thể là các cơng cụ vật chất, các thiết bị văn phòng, đào tạo kỹ năng hay các chiến lược giao tiếp nhất định.
- Cho phép các nhân viên tự đưa ra những lựa chọn của riêng họ. Hãy để các nhân viên lựa chọn cách thức và phương pháp đạt được các kết quả bạn tìm kiếm. Hãy để họ có tiếng nói trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao và trong những kết quả chờ đợi.
- Ln nhiệt tình với các nhân viên.
- Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người
- Biện pháp cuối cùng là có thể quở trách hay sa thải họ.
Frederick Herzberg, tác giả cuốn sách "Động lực làm việc", cho rằng nhà quản lý có thể khiến nhân viên của mình làm việc một cách hứng thú, hăng hái, nhiệt tình hơn bằng một trong ba cách sau: (1) luân chuyển vị trí cơng tác, (2) mở rộng nhiệm vụ giao phó và (3) tạo tính đa dạng, phong phú trong cơng việc.
- Cách thứ nhất - luân phiên trong công việc hay ln chuyển vị trí cơng tác - liên quan đến việc đào tạo chéo, nghĩa là hướng dẫn nhân viên thực hiện cơng việc của nhau. Lấy ví dụ trong bộ phận tài chính: các nhân viên phụ trách phần tài khoản phải trả có thể học các nghiệp vụ tài khoản phải thu, và ngược lại. Sự luân phiên trong công việc là nỗ lực đơn giản nhất của nhà quản lý trong việc giúp nhân viên tìm lại cảm giác hứng khởi khi làm việc. Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao và, xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản thân. Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như vậy, nhân viên sẽ cảm thấy mình thật sự thành cơng. Một lợi ích
khác của việc đào tạo chéo là nhân viên có thể làm thay cơng việc của đồng nghiệp khi họ vắng mặt vì một lý do nào đó (đau ốm, nghỉ phép…).
- Nguồn động lực thứ hai mà Herzberg đề cập đến là mở rộng nhiệm vụ giao phó cho nhân viên. Theo cách này, các nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ hơn và trách nhiệm công việc cũng theo đó tăng lên. Ví dụ, nhân viên phụ trách tài khoản phải thu có thể được phân cơng quản lý thêm một số lượng tài khoản nào đó, hoặc họ sẽ chịu trách nhiệm thực hiện thêm các nhiệm vụ mới cũng trong bộ phận đó, hoặc họ có nhiệm vụ gửi thơng báo tới những khu vực địa lí khác nhau hay chịu trách nhiệm về nhóm khách hàng mới...
- Phương pháp thứ ba nhằm khơi lại tinh thần làm việc của nhân viên là làm phong phú thêm nội dung công việc thường nhật. Với cách tiếp cận này, doanh nghiệp có thể phát triển thêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, nhưng không phải bằng cách tăng số lượng nhiệm vụ, mà bằng cách tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đó. Cũng với ví dụ trên, nhà quản lý có thể tăng thêm trách nhiệm và quyền hạn hiện tại của nhân viên bộ phận tài chính. Thay vì để nhân viên quản lý thêm nhiều tài khoản, hãy để họ theo dõi tình hình khách hàng bằng cách kiểm tra các cuộc gọi, nói chuyện với các đại lí, thu thập hoá đơn và xem xét, giải quyết các vấn đề liên quan đến số khách hàng đó.
Tập đồn Ernes&Young đã tiết kiệm hơn 40 triệu USD trong nhiều năm nhờ vào việc giảm thiểu số vòng quay thay đổi nhân lực, còn Ngân hàng First Tennessee đã tăng lợi nhuận lên thêm 106 triệu USD chỉ trong vòng hai năm và tăng mức lợi nhuận lên hơn 50%.
Tóm lại, những cách làm hài lịng nhân viên và làm giảm cảm giác nhàm chán với cơng việc hồn tồn có thể được tiến hành và tạo nên những thành công nhất định để dù một nhân viên có tinh thần làm việc thấp đến đâu vẫn có thể trở nên nhiệt tình, hăng hái. Tất nhiên nó cần ở người chủ sự sáng tạo nhằm tạo nên một môi trường làm việc tốt và thôi thúc cấp dưới cống hiến tài năng.