CƠ CẤU DƯ NỢ
2.2.6.2 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)
Bảng 2.8: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của MB-HCM từ 2008- 2013 ĐVT: tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 LN ròng 174 293.25 436.25 478.75 580 569.5 Vốn chủ sở hữu 1106 1722 2220.5 2410.5 3215.75 3785.25 1.57 1.7 1.59 1.38 1.32 1.26
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
ROA(%)
Tỷ lệ (%) 15.72 17.03 19.65 19.86 18.04 15.05 (Nguồn: BCTC nội bộ các năm 2008-2013)
Biểu đồ 2.7: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của MB-HCM từ 2008- 2013
ROE có xu hướng tăng qua các năm từ 2008- 2011 tương ứng với tỷ lệ tăng là 15.72% lên 19.86%, nhưng đến năm 2012 thì giảm xuống cịn 18.04% do tốc độ tăng của lợi nhuận từ 2008-2011 cao hơn mức độ tăng của vốn chủ sở hữu. Tuy nhiên đến năm 2012 thì tốc độ tăng vốn chủ sở hữu cao hơn lãi ròng, do vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu tăng. Tuy nhiên đến năm 2013 thì giảm xuống cịn 15.05% do lợi nhuận năm 2013 giảm 1.81%. Tuy nhiên tỷ lệ này vẫn ở mức cao hơn so với các ngân hàng khác.Điều này cho thấy khả năng sử dụng vốn cổ phần có hiệu quả.
2.3 Những hạn chế và nguyên nhân yếu kém của ngân hàng Quân Đội trên địa bàn TP.HCM bàn TP.HCM
15.72 17.03
19.65 19.86
18.04
15.05
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
ROE(%)
- Hệ thống máy ATM, POS, liên kết thẻ cịn yếu kém gây khó khăn cho khách hàng trong khâu thanh toán, giao dịch tại máy. Từ đó ảnh hưởng đến lựa chọn sử dụng dịch vụ của khách hàng. Phí làm thẻ cao, việc xử lý làm thẻ qua nhiều khâu mất nhiều thời gian vì phải đợi trung tâm thẻ tại Hà Nội gửi kết quả về.
- Số tiền thu hút từ huy động thấp do lãi suất không cạnh tranh, khách hàng khơng đa dạng vì đa số MB chỉ thu hút khách hàng gửi tiết kiệm chủ yếu từ khách hàng trong lĩnh vực Qn Đội, khách hàng bên ngồi thì ít.
- Sản phẩm tín dụng đa dạng cho tất cả các lĩnh vực như mua ô tô, mua xây dựng sửa chữa nhà đất, mua chung cư đất dự án, sản xuất kinh doanh, tiêu dùng có tài sản đảm bảo, cho vay sạp…. Tuy nhiên chỉ một vài sản phẩm là đến tay người có nhu cầu, các sản phẩm cịn lại thì khơng thể thực hiện được. Chẳng hạn như cho vay sạp, theo đó khách hàng sẽ sử dụng nguồn thu nhập từ kinh doanh sạp và thế chấp từ chính quyền sử dụng sạp đó thơng qua việc ký quản lý ba bên với ban quản lý chợ. Tuy nhiên, thực tế việc tiếp cận được nguồn vốn của các chủ sạp rất khó khăn vì ngân hàng rất hạn chế trong việc tài trợ vì ngại rủi ro.
- Ngồi ra, các loại phí trong giao dịch với doanh nghiệp cũng rất cao như phí bảo lãnh, thanh tốn quốc tế cũng như các loại phí phạt trong giao dịch với khách hàng cá nhân như phí phạt trả nợ trước hạn, thời gian cho vay…Vì vậy, khách hàng đã chọn ngân hàng khác để thay thế. Ngồi ra, phí định giá các tài sản cao nhưng giá trị định giá lại quá thấp ảnh hưởng đến số tiền cho vay đối với khách hàng, từ đó cũng giảm sự cạnh tranh so với các ngân hàng khác.
- Hiện nay, MB- HCM đang áp dụng quy trình thẩm định tập trung, hỗ trợ tập trung. Quy trình xử lý hồ sơ qua nhiều phịng ban, thẩm định quá chặt, quá lâu, đòi hỏi nhiều chứng từ khi giải ngân. Quá trình tương tác giữa các bộ phận cũng cứng nhắc, thiếu sự linh hoạt trong xử lý hồ sơ cho khách hàng vì chỉ cần thiếu một chứng từ theo quy trình sẽ bị trả lại và chuyên viên sẽ làm lại từ đầu dẫn đến sự nản lòng ở một số bộ phận nhân viên, không tận tụy với cơng việc. Vì vậy khơng thể đáp ứng nhu cầu cho người đi vay kịp thời, dẫn đến giảm uy tín của MB.
- Đội ngũ nhân viên (đặc biệt là nhân viên bán hàng) được thay đổi thường xuyên nếu không đáp ứng đủ chỉ tiêu thì ứng viên đó sẽ bị sa thải và thay thế bằng nhân viên khác. Số lượng nhân viên mới hàng năm được tuyển rất nhiều, điều này cũng đồng nghĩa là lượng sa thải, xin nghỉ việc cũng tương đương. Chỉ riêng trong năm 2014, MB-HCM đã tuyển dụng 1000 nhân viên mới. Điều này đã dẫn đến mất lịng tin từ phía khách hàng vì một hồ sơ khách hàng phải tiếp xúc làm việc với nhiều nhân viên phụ trách khác nhau trong suốt thời gian vay vốn của mình. Hệ lụy tiếp theo là lịng trung thành của người lao động cũng giảm, người lao động chỉ xem đây là cơng việc tạm thời vì mình có thể bị thay bất cứ lúc nào nên dù có cố gắng hết sức cũng khơng thể nào đáp ứng được chỉ tiêu tăng ròng (dư nợ giải ngân – dư nợ trả trước) hàng tháng quá cao.
- Mặc dù không thể tránh khỏi hồn tồn rủi ro tín dụng nhưng theo thống kê thì đội ngũ bán hàng đã khơng kiểm tra, kiểm sốt một cách kịp thời cũng là một trong những hạn chế. Hồ sơ có biên bản kiểm sốt sau, kiểm tra mục đích sử dụng vốn vay nhưng chỉ mang tính hình thức. Biên bản kiểm tra khơng đánh gía hoặc đánh gía sơ sài, chưa phân tích báo cáo cụ thể các nội dung liên quan đến tình hình tài chính và hoạt động kinh doanh của khách hàng, mục đích, thực trạng và chất lượng của tài sản đảm bảo nợ vay. Ngoài ra các kỷ năng phỏng vấn và kiểm tốn cịn yếu khiến cho khách hàng cảm thấy bị soi mói, gây ra tâm lý e ngại không muốn cung cấp thông tin cũng như là không đánh giá đầy đủ hệ thống báo cáo, kiểm toán và các bút toán liên quan vì đa số cán bộ đều trẻ, ít kinh nghiệm và thường xuyên bị luân chuyển.
- Sự hỗ trợ của phần mềm điện tử trong việc giám sát tín dụng thấp. Phần lớn việc theo dõi tình hình vay trả của một khách hàng và tình hình kinh doanh của khách hàng chủ yếu được lập bằng tay dẫn đến mất nhiều thời gian, dễ dẫn đến sai sót, khơng cập nhật kịp thời. Mặc dù hiện nay, MB đang triển khai thực hiện phần mềm T24 nhưng vẫn chưa đáp ứng được các yêu cầu về các báo cáo.
- Phần mềm hiện nay chưa đáp ứng hết nhu cầu của khách hàng. Chẳng hạn, khách hàng gửi tiết kiệm muốn chuyển lãi hàng tháng từ tài khoản tiết kiệm sang tài
khoản thanh toán. Tuy nhiên hiện nay, tại MB bút tốn trên phải có giao dịch viên thực hiện mới được mà hồn tồn chưa có sự tự động của hệ thống…