CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU–CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.6.2 Mối quan hệ giữa nhóm nhân tố thúc đẩy với động lực làm việc
Mọi người được thúc đẩy bởi công việc thú vị, có ý nghĩa, đầy thách thức và được thăng tiến, trách nhiệm ngày càng tăng. Những yếu tố nội tại thỏa mãn cho nhu cầu ẩn sâu bên trong con người cho sự phát triển và đạt thành tích ( Herzberg, 2003).
Các nhà nghiên cứu ngạc nhiên thấy rằng trong một môi trường làm việc kém thì tạo ra sự bất mãn, khi cải thiện điều kiện làm việc thì thái độ ít được cải thiện. Thay vào đó, sự hài lịng đến thường xuyên nhất từ các yếu tố nội tại để làm việc: thành tựu, sự công nhận công việc, và cơng việc có tính thách thức, thú vị, và có trách nhiệm.
2.6.2.1 Tác động của sự phát triển cá nhân đến động lực
Maslow (1943) đặt câu hỏi nghiên cứu về ý tưởng rằng người ta chỉ tìm cách kích thích tinh thần tích cực và tránh các kích thích tiêu cực, làm suy giảm tinh thần. Herzberg (1959) đã tuyên bố rằng niềm vui của việc hoàn thành nhiệm vụ và phát triển cá nhân thực sự là những điều cải thiện sự hài lòng và động viên. Các nhà nghiên cứu khác cũng cho rằng các động lực xuất hiện bên trong dựa trên tinh thần, chứ khơng phải là tác động bên ngồi, là xu hướng mạnh mẽ nhất cho hành vi của
một người. Trong đó, yếu tố phát triển cá nhân ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên.
2.6.2.2 Tác động của sự cơng nhận, phản hồi tích cực đến động lực
Động lực và kết quả thực hiện (performance) không chỉ đơn thuần phụ thuộc vào nhu cầu cá nhân, mơi trường và phần thưởng bên ngồi. Herzberg dựa trên lý thuyết duy trì - thúc đẩy động lực nghiên cứu trên một loạt các nhu cầu của con người và áp dụng nó tạo ra một phương pháp như cơng nhận thành tích, phản hồi tích cực khi hồn thành cơng việc có ảnh hưởng mạnh mẽ, thúc đẩy động lực làm việc.
Tạo động lực cho nhân viên chỉ duy nhất trao thưởng bằng vật chất để thúc đẩy họ thì tổ chức sẽ nhận được kết quả bình thường. Điều khiến một người phát huy năng lực tiềm ẩn, làm việc đến qn mình, có được chất lượng cơng việc xuất sắc sẽ phụ thuộc khá nhiều vào mức độ tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên đó. Những kỹ năng cơ bản bao gồm giao tiếp, khen ngợi khi kết quả hành động tốt, sự công nhận tài năng hay một cử chỉ thân thiện từ người lãnh đạo lại mang đến hiệu quả bất ngờ trong việc tạo ra kết quả rất cao.
Đó là nguyên lý cơ bản để những nhà lãnh đạo thúc đẩy nhân viên của mình làm những việc tưởng như bất khả thi, vượt giới hạn mà chính họ dựng nên, và tạo ra những thành quả phi thường. Nhân viên mong đợi những cách khác để được kích thích và động viên trong cơng việc.
2.6.2.3 Tác động của làm phong phú công việc đến động lực:
Herzberg (1968) đặt ra thuật ngữ '’ làm phong phú công việc ", một kỹ thuật phát triển từ lý thuyết duy trì- thúc đẩy động lực. Làm phong phú cơng việc có liên quan đến việc thiết kế các công việc:
Nhân viên được giao quyền.
Đảm nhận công việc khác nhau, luân chuyển công việc
Nhân viên tự lập kế hoạch, tự kiểm soát các nguồn lực trong tổ chức.
Thể hiện tính trách nhiệm và thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn để trở thành chuyên gia và có cơ hội thăng tiến.
Làm phong phú công việc đồng nghĩa với mở rộng công việc. Bản chất làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức và thành tựu cũng lớn hơn trong công việc. Nghĩa là người quản lý có thể tạo ra những u cầu cơng việc cao hơn, đặt ra mục tiêu cao hơn, cường độ cao hơn cho nhân viên hướng đến. Khi hoàn thành những mục tiêu cao hơn, nhân viên sẽ có cảm giác tự hào, thỏa mãn hơn. Nhân viên có trạng thái hưng phấn, tự tin vào năng lực của mình
Nhà quản lý thay đổi vài hạng mục công việc của nhân viên, tăng thêm số lượng, khối lượng cơng việc. Hoặc cũng có thể luân chuyển nhân viên sang bộ phận khác, làm công việc khác, thay đổi khơng khí làm việc. Nhân viên rất thích được làm việc theo cách lãnh đạo trao quyền - giao việc. Họ làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn và họ cũng chủ động hơn trong công việc Khi được trao quyền, nhân viên sẽ có được cơ hội phát huy những sáng kiến, ý tưởng mới mẻ, hiệu quả và chủ động vận dụng chúng vào thực tế cơng việc. Chính q trình ra quyết định và chịu trách nhiệm mới giúp con người trưởng thành.
2.6.2.4 Tác động của sự ý nghĩa của công việc đến động lực:
Trong tất cả các chức năng của quản lý, động viên- thúc đẩy nhân viên được cho là phức tạp nhất. Điều này trong thực tế một phần là do những yếu tố thúc đẩy nhân viên thay đổi liên tục. Ví dụ, khi nhân viên có thu nhập cao, cuộc sống ổn định thì tiền bạc trở nên ít quan trọng hơn, tiền bạc khơng phải là một động lực. Ngoài ra, với các nhân viên lớn tuổi hơn, công việc thú vị mới trở thành một động lực hấp dẫn.
Sự ý nghĩa được tìm thấy khi cơng việc đó đóng góp cho xã hội, có ích cho gia đình, thể hiện trách nhiệm với cộng đồng xung quanh. Làm công việc thêm ý nghĩa là nhà quản lý cần phải làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán hay xuất hiện khi phải thực hiện những công việc lập đi lập lại. Lý do căn bản là nhân viên càng làm những cơng việc thay đổi và thú vị thì họ càng được động viên.
2.6.3 Mối quan hệ giữa 3 khái niệm: nhân tố thúc đẩy, nhân tố duy trì với động lực làm việc.
duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngồi và yếu tố động viên- thúc đẩy- thỏa mãn bản chất bên trong.
Nhóm nhân tố duy trì động lực chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với công sức của họ, làm việc cho công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đơi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu khơng có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và kết quả thực hiện làm việc giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thúc đẩy có tác dụng thúc đẩy động lực thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người nhân viên sẽ biểu lộ sự khơng hài lịng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Theo Herzberg (1959) thì những phân tích của ơng chỉ ra rằng phía đối diện của sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn, như chúng ta vẫn thường nghĩ. Loại bỏ các đặc điểm gây bất mãn khỏi công việc không nhất thiết là làm cho cơng việc đó tạo nên sự thỏa mãn. Herzberg có ý kiến đề xuất rằng những phát hiện của ông cho thấy sự tồn tại của một chuỗi liên tục đối lập: vế đối diện của “Thỏa mãn” là “Không thỏa mãn” và vế đối diện của “Bất mãn” là “Không bất mãn”.
Các nhân tố duy trì Vai trị Cản trở
Các nhân tố thúc đẩy Vai trò Thúc đẩy
Lương thưởng- phúc lợi Sự phát triển cá nhân Môi trường làm việc Công nhận thành tích Quan hệ đồng nghiệp-
cấp trên Cơng việc ý nghĩa Chính sách - quản lý Làm phong phú cơng việc Hình 2. 3: xu hướng duy trì- thúc đẩy của các yếu tố trong thuyết Herzberg.
Kết quả thực hiện công việc cao gắn liền với sự thỏa mãn của nhân viên, và sự thỏa mãn ấy lại gắn liền với những yếu tố phi tài chính như cảm giác sở hữu và được tham gia vào việc ra quyết định.
Theo như Herzberg (1959), các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ và khơng liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn cơng việc. Vì vậy, các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc. Việc này có thể đem lại sự ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc. Họ sẽ xoa dịu nhân viên hơn là tạo động lực cho họ.
Những yếu tố duy trì khơng đem đến sự hài lòng, nhưng chủ yếu để ngăn chặn sự bất mãn công việc, chỉ cần duy trì là tốt. Herzberg cho rằng khi những nhân tố này khơng được thỏa mãn, nó dẫn đến tình trạng nghỉ việc. Những yếu tố này không phải là động lực nhưng chúng cần được tăng cường liên tục.
Thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố động viên, thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên (Herzberg, 1959).
Đặc biệt, Herzberg nghiên cứu thực nghiệm xác định sự hài lòng, yếu tố khơng hài lịng , các nhân tố động viên nhân viên và bất mãn trong công việc tương ứng. Các yếu tố liên quan đến sự hài lòng nội tâm gây ra cảm giác động viên, ngược lại khơng hài lịng gây ra sự ức chế. Trong khi yếu tố khơng hài lịng do mơi trường làm việc, do điều kiện xung quanh, do quyền lợi không công bằng là những điều gây ra bất mãn trong công việc.
Những nhân tố làm thỏa mãn nhân viên là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, khơng thể mong đợi sự thỏa mãn của nhân viên bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, khơng thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Động lực làm việc của nhân viên bị ảnh hưởng từ bên ngoài và bên trong. Mỗi cá nhân đều khác biệt nhau, có nhu cầu khác nhau, cho nên chúng ta cần phải xem xét thật kỹ khi nghiên cứu về động lực làm việc. Các nhà quản lý cần phải hiểu rõ tính cách từng cá nhân và nhu cầu cá nhân của nhân viên.
Động lực làm việc của nhân viên được thể hiện thông qua thái độ của họ đối với tổ chức. Động lực làm việc được gắn liền với bản chất và ý nghĩa cơng việc, nội tình tổ chức và bên trong mơi trường làm việc cụ thể.
Chương kế tiếp, tác giả mô tả các phương pháp nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu, và sau đó trình bày cách thu thập các tài liệu, thông tin trong nghiên cứu này. Trong chương này mô tả những chi tiết mà tác giả thực hiện tuân theo các yếu tố của mơ hình nghiên cứu đã nêu.
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Tiếp cận cách nghiên cứu 3.1 Tiếp cận cách nghiên cứu
Luận văn được nghiên cứu và thực hiện theo phương pháp định tính. Nghiên cứu định tính là phương pháp tiếp cận nhằm tìm cách mơ tả và phân tích quan điểm và hành vi của con người và của nhóm người từ quan điểm của nhà nghiên cứu. Nhóm người ở đây là nhóm nhân viên kinh doanh và nhà quản lý.
Nghiên cứu định tính cung cấp thơng tin tồn diện về các đặc điểm của môi trường bộ phận kinh doanh nơi nghiên cứu. Mơi trường làm việc được nhìn nhận như một chuỗi các sự kiện liên kết chặt chẽ với nhau mà cần được mô tả một cách đầy đủ để phản ánh được các yếu tố duy trì tác động đến động lực nhân viên trong đó.
Một số câu hỏi nghiên cứu và phương pháp thu thập thơng tin được chuẩn bị trước, nhưng chúng có thể được điều chỉnh cho phù hợp khi những thông tin mới xuất hiện trong quá trình thu thập. Hình thức thu thập các dữ liệu bao gồm các cuộc thảo luận nhóm, phỏng vấn cá nhân, quan sát ghi chép, từ các tài liệu báo cáo khác nhau.
Nghiên cứu này dựa vào các phương pháp sau đây để thu thập thông tin: - Tham gia vào các quan sát trong quá trình tác nghiệp kinh doanh
- Ghi chép trên thị trường, thu thập thông tin trong quá trình làm việc, các cuộc gặp hai bên giữa tác giả và nhân viên kinh doanh
- Phỏng vấn bán cấu trúc và phân tích các tài liệu báo cáo từ phòng nhân sự, các tư liệu.
Các dữ liệu thu được sắp xếp hợp lý cho một chủ đề, nhóm nhân tố hoặc mơ hình nhất định. Điều này là các cơ sở cho báo cáo nghiên cứu.
Đây là “hành vi tường thuật” từ thực tế, trong đó tập trung vào những quan điểm cá nhân người được phỏng vấn.
Ngoài việc dựa trên nền tảng của cơ sở lý thuyết và nghiên cứu có liên quan để tiến hành xây dựng bản phỏng vấn, tác giả còn tiến hành phỏng vấn trực tiếp một
số nhân viên kinh doanh với hình thức thảo luận tay đơi (12 nhân viên) và thảo luận nhóm nhỏ ( 2 nhóm), nhằm thu thập thêm thơng tin để hồn chỉnh bản phỏng vấn sơ bộ. (xem phụ lục 1và 2)
Sau khi xây dựng bản phỏng vấn sơ bộ, tác giả trực tiếp phỏng vấn 2 nhà quản lý và 10 nhân viên để xem những phản ứng của họ về bảng câu hỏi (10 nhân viên được phỏng vấn là đại diện kinh doanh trên cả nước).
3.2 Thiết kế nghiên cứu:
Đây là một nghiên cứu nhằm mô tả những yếu tố động lực được quan sát trong bộ phận kinh doanh. Mục đích là để tìm hiểu thực tế động lực của nhân viên làm việc như thế nào
Vì mục đích của nghiên cứu này là để mô tả thực tế, với tài liệu thu thập được thể hiện bằng lời nói, câu chữ chứ khơng phải là con số. Việc phân tích dựa trên những lý luận và giải thích của tác giả, nghiên cứu được tiến hành với một cách tiếp cận định tính.
3.3 Tuyên bố đạo đức
Phù hợp môi trường kinh doanh, nghiên cứu được tiến hành và trình bày tuân thủ theo đạo đức nghiên cứu. Các nghiên cứu được tiến hành tuân thủ theo nguyên tắc đạo đức và có trách nhiệm với sự trung thực cao; Nghiên cứu được sử dụng phương pháp luận theo cách đúng đắn, trong việc nghiên cứu và suy luận.
Mục đích và lợi ích của nghiên cứu này đã được giải thích với những người được hỏi, cũng như quyền lợi riêng tư của họ được bảo vệ. Tác giả email báo trước và trao đổi ngay trước khi cuộc phỏng vấn bắt đầu. Đây là một phần của tuyên bố tuân thủ đạo đức của những người tham gia. Tác giả nghiên cứu đã chọn cách để giữ cho tất cả người trả lời và thông tin bộ phận, khu vực bán hàng họ làm việc được ẩn danh để bảo vệ tất cả những người tham gia. Tất cả các bên đồng ý giấu tên, danh tính khơng được thể hiện rõ trong các nghiên cứu. Điều này thể hiện những gì tác giả thực hiện cam kết, khơng tiết lộ danh tính những người trả lời (xem họ vô danh) trong cuộc trao đổi cởi mở và trung thực.
chính xác. Tất cả người trả lời đã đồng ý cho phép các cuộc phỏng vấn được ghi lại chi tiết. Trước mỗi cuộc phỏng vấn trả lời, tác giả hỏi nếu họ đồng ý cho ghi nhận trong các cuộc phỏng vấn và họ cũng được đảm bảo tài liệu ghi lại chỉ để sử dụng trong nghiên cứu, không công bố cho công ty.
Những tiêu chuẩn đạo đức khoa học đòi hỏi tác giả phải tuân thủ theo các nguyên tắc như tôn trọng quyền của đối tượng tham gia nghiên cứu và trung thực số liệu (không nguỵ tạo hoặc thay đổi dữ liệu).
Tất cả các đối tượng đồng ý tham gia vào cuộc khảo sát và giấu tên cá nhân, thông tin được lưu giữ kín đáo (các thơng tin cá nhân, dữ liệu có liên quan chỉ tác giả biết). Nghiên cứu không liên quan đến việc vi phạm vấn đề đạo đức kinh doanh