CHƯƠNG 5 : PHÂN TÍCH –THẢO LUẬN KẾT LUẬN
5.3Tác động của phản hồi thông ti n Ghi nhận thành tích
Tất cả mười hai người, gồm 2 quản lý bán hàng và 10 nhân viên, đồng ý rằng tăng cường giao tiếp bằng lời nói và phản hồi tích cực giúp nâng cao động lực bên trong.
có thể hiện diện nhiều hơn để cho nhân viên thấy sự đánh giá cao, mức độ trân trọng cao và cung cấp cho các nhân viên thơng tin phản hồi tích cực. Đây là điều mà các nhân viên đồng ý. Các nhân viên muốn điều này thật rõ ràng từ các nhà quản lý. Các quản lý bán hàng nên lắng nghe, thấu hiểu các nhu cầu cá nhân để giúp đỡ, cơng nhận thành tích nhân viên. Mặc dù tất cả họ đều nhận được phản hồi bằng văn bản, họ vẫn khao khát thông tin phản hồi tích cực hơn nữa về kết quả cơng việc. Hai nhân viên nói rằng họ nhận được rất nhiều phản hồi từ các nhà quản lý, trong khi một số khác chỉ nhận được từ những người đồng nghiệp bán hàng trong khu vực, họ nghĩ như thế là không đủ.
Nếu họ không nhận được thông tin phản hồi từ các nhà quản lý, họ có thể bắt đầu đặt câu hỏi về năng lực thực sự của chính mình. Phương pháp giám sát phù hợp từ cấp trên là một trong những nhu cầu làm việc cơ bản cần phải được thỏa mãn để duy trì động cơ làm việc. Nếu nhu cầu cơ bản khơng được thỏa mãn, nó có thể dẫn đến sự suy giảm mong muốn làm việc trong tổ chức (Herzberg, 1966).
Nếu nhân viên cảm thấy không được đánh giá cao, không được tôn trọng về trách nhiệm của mình có thể ảnh hưởng đến lịng trung thành và động lực làm việc. Việc này có thể lây lan cho người khác, khu vực khác và ảnh hưởng đến toàn bộ bộ phận kinh doanh, như một vịng xốy tiêu cực.
Các nhân viên rất nhiệt tình làm việc khi có các cơ hội được đồng nghiệp hỗ trợ trong công việc bán hàng hàng ngày và cố gắng tăng động lực và hiệu quả hoạt động của bộ phận.
Những người trả lời xác nhận rằng họ là người trung thành với công ty do đang thực sự thấy tự hào với các giá trị công ty. Một trong những nhân viên nói: "Tơi là một người yêu công việc và tôi tự hào khi làm việc trong công ty này ". Ngay cả khi các nhà quản lý nhận thức được sự khác biệt cá nhân, ghi nhận thành tích nhân viên thực sự là vơ cùng quan trọng. Ghi nhận thành tích là động lực đối với cơng việc để đáp ứng mong muốn của từng nhân viên và nhu cầu phát triển của tổ chức.
góp của nhân viên cho cơng ty. Nếu một nhân viên hồn thành một cơng việc đặc biệt và khơng được biểu dương, thì nhà quản lý cũng đừng ngạc thiên nếu như lần sau họ khơng cịn nỗ lực nữa.
Các nhà quản lý nên nhận ra những nhân viên có động lực và khuyến khích sự nhiệt tình của họ làm lan truyền trong các bộ phận để tăng cường và duy trì động lực.
Cơng nhận và khen thưởng thành tích của nhân viên là một giải pháp mang lại lợi ích cho cả ba bên: nhân viên, người quản lý và doanh nghiệp.
5.4 Cơng việc có ý nghĩa – làm phong phú cơng việc
Hai nhà quản lý cảm thấy giá trị bản thân mình nâng lên khi huấn luyện và phát triển một nhân viên thăng tiến. Họ tự hào vì điều đó, họ cảm thấy gắn kết với cơng việc khi làm việc có ý nghĩa, đầy nhân văn trong việc giúp đỡ nhân viên. Hàng ngày họ nhìn thấy sự phát triển của nhân viên nên họ khó rời bỏ cơng việc, rời bỏ nhân viên. Đó là cảm giác đẹp.
Khi nói đến cơng việc có ý nghĩa, tám nhân viên cho rằng rất tự hào khi làm việc cho 1 tổ chức và kinh doanh sản phẩm dinh dưỡng đóng góp cho xã hội. Họ rất u cơng việc, được đóng góp phần nhỏ cho xã hội. Nhân viên khác đồng ý và nói rằng cảm thấy tự hào khi có nhiều thơng tin tốt trên báo chí ca ngợi doanh nghiệp và cho rằng đó là động lực cần thiết đối với cá nhân anh ta như thế nào.
Vì vậy, cách đầu tiên để khuyến khích nhân viên là làm cho họ cảm thấy rằng họ đang làm một điều gì đó có ý nghĩa. Xây dựng tầm nhìn và mục tiêu của cơng ty, đặc biệt kéo theo sự tham gia của nhân viên trong việc tạo lập chúng - sẽ thúc đẩy họ đạt được những mục tiêu và giúp họ cảm thấy rằng họ đang làm một cái gì đó có ý nghĩa.
5.5 Kết luận
Động cơ làm việc của nhân viên có nhiều dạng khác nhau, riêng biệt. Với 2 nhóm nhân tố là nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì, hay là nhóm động lực bên ngồi và nhóm động lực nội tại, tất cả đều cần thiết để nghiên cứu và xem xét kỹ lưỡng khi các nhà quản lý muốn động viên nhân viên của họ.
Tiền lương, thưởng là một yếu tố cần thiết cho hầu hết nhân viên để đi làm. Họ đi làm với hy vọng nhận được những khoản thù lao với hình thức bằng tiền hay phần thưởng vật chất. Nghiên cứu cho thấy phần thưởng bằng tiền, vật chất vẫn cịn có tác dụng. Một trong những chìa khóa cho việc duy trì động lực của nhân viên để đi làm là tiền, bởi vì tiền cần thiết để tồn tại. Khi nói đến phần thưởng vật chất, công ty (NutiFood) nên tổ chức các cuộc thi bán hàng để tạo động lực cho nhân viên đạt được mục tiêu bán hàng của họ.
Phản hồi tích cực rõ ràng là một yếu tố cần thiết cho động lực của nhân viên. Các nhân viên nói rõ rằng họ đang có nhu cầu cần nhận được phản hồi thơng tin tích cực hơn. Các nhà quản lý nhận thức được sự quan trọng, của tác hại to lớn khi không phản hồi cho nhân viên. Các nhà quản lý cần phải đưa ra những phản hồi cho nhân viên, nhắc nhở họ để họ hiểu được tầm quan trọng của họ và công việc của họ đối với tổ chức.
Một số nhân viên cần phải được công nhận, lắng nghe thường xuyên hơn so với những người khác. Họ cần chia sẻ trong cơng việc và cả khó khăn cuộc sống. Điều quan trọng là các nhà quản lý phải quan tâm tất cả nhân viên và đánh giá cao sự cống hiến tận tụy của họ, khen ngợi họ. Nếu không ghi nhận thành tích nhân viên, lãng quên nhân viên, các nhà quản lý có thể bị mất nguồn lực tài sản có giá trị. Nhân viên sẽ ra đi.
Từ kết quả nghiên cứu trên ta có thể xác định được ngun nhân chính khiến nhân viên không muốn ở lại công ty là do họ khơng có sự gắn kết với bộ phận. Hay họ không cảm thấy được hướng dẫn, giúp đỡ, huấn luyện phát triển cá nhân. Và một lý do khác khiến nhân viên muốn thay đổi nơi làm việc là do những lợi ích của họ bị ảnh hưởng. Khi nhân viên khơng hài lịng về nhà quản lý, về điều kiện làm việc, cảm giác bất mãn làm họ muốn thay đổi công việc. Đây chính là những nguyên nhân chính tác động trực tiếp đến ý định thay đổi nơi làm việc của nhân viên.
Khi nói về điều kiện mơi trường làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên, mọi người công nhận là cơ hội phát triển cá nhân rất cần thiết đối với một số nhân viên. Tất cả nhân viên đều muốn được huấn luyện nhiều hơn giúp cải
thiện công việc. Theo các nhân viên, họ muốn tham gia các buổi huấn luyện thường xuyên để cải thiện kết quả thực hiện, do đó họ trở nên năng động hơn khi tích lũy kiến thức và kỹ năng.
Nhu cầu quan hệ, chia sẻ, đồng nghiệp gắn kết là những yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực làm việc. Bằng cách giao lưu với các đồng nghiệp, vui chơi cùng nhau, họ cảm thấy có động lực để đi làm. Do đó, các nhân viên đánh giá cao các hoạt động xã hội, hoạt động team building và họ xem đó như là một phần của động lực làm việc. Đây là một cách để tận hưởng công việc.
Các nhà quản lý cũng thừa nhận những nhân viên có động lực hơn và tự tin hơn những người khác khi được tin tưởng và giao quyền. Bằng cách làm như vậy, nhà quản lý có thể hưởng lợi từ việc này bằng cách truyền năng lượng tích cực để động viên những người khác. Động lực cũng quan trọng để xem xét về tính bền vững của bộ phận, và các nhà quản lý cần có nguồn nhân lực quan trọng.
Các cá nhân có đặc điểm khác biệt nhau, cần phải xem xét điều này khi nói về động lực và kết quả thực hiện. Một nhà quản lý cần phải quan sát nhân viên và hiểu rõ nhu cầu cá nhân của họ, giao quyền cho họ. Bằng cách làm như vậy, các nhà quản lý có thể có được một nhóm làm việc chủ động với dàn nhân viên năng động.
Ghi nhận là một yếu tố giúp cho nhân viên có động lực tuyệt vời. Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà quản lý thành công nhất nên thể hiện cho nhân viên của họ sự công nhận thường xuyên và hiệu quả. Trong thực tế các nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh tốt lên đáng kể khi họ cơng nhận nhân viên trong các hình thức khen ngợi mang tính xây dựng chứ khơng phải là tiền thưởng.
Nhìn chung, nghệ thuật động viên nhân viên đồng nghĩa với việc sử dụng những nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục nhân viên làm việc chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc mà họ đang làm. Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi hoàn cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó khơng phụ thuộc q nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.
5.6 Hàm ý quản trị
Trước khi bắt đầu nghiên cứu này, tác giả tin rằng động lực và kết quả thực hiện có mối liên hệ chặt chẽ, tương sinh với nhau. Kết quả nghiên cứu này mang đến một cái nhìn cụ thể về những điều động viên nhân viên. Nghiên cứu này cho biết rằng động lực làm việc khơng hề có sẵn, và những gì thúc đẩy giữa chúng có thể hồn toàn khác nhau.
Đối với vai trị là quản lý có trách nhiệm rất lớn khơng chỉ đối với tổ chức mà còn đối với nhân viên. Sau đây là những bài học quản trị rút ra từ nghiên cứu này đóng góp cho NutiFood Việt Nam
Thứ nhất : xây dựng một bộ Mô tả công việc rõ ràng, cụ thể giúp tạo ra chuẩn
đánh giá công việc của nhân viên. Chuẩn đánh giá công việc hàng năm gọi là Performance Development Review (PDR). PDR là bộ xác định các tiêu chuẩn để đánh giá thái độ, tác phong làm việc ( đánh giá về con người ) và thành tích được cơng nhận (đánh giá kinh doanh ).
Nhân viên cần được ghi nhận thành tích. Bất kỳ nhân viên nào nếu đạt được thành tích và đáp ứng các tiêu chuẩn đã đề ra đều được tưởng thưởng xứng đáng, đúng theo giá trị đã đề ra một cách công bằng, dù họ là quản lý hay là nhân viên. Khen thưởng phải xứng tầm với cơng sức đóng góp của nhân viên, như thế việc cơng nhận thành tích của doanh nghiệp sẽ khuyến khích thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
Quá trình đánh giá, ghi nhận thành tích và khen thưởng phải được thống nhất từ đầu năm giữa người quản lý và nhân viên bằng cách cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết cho việc đánh giá- ghi nhận
Thứ hai : xây dựng lộ trình huấn luyện ( Sales training roadmap) cho từng cấp
độ nhân viên. Nhân viên có nhu cầu phát triển, được học hỏi và thể hiện trong công việc sẽ làm cho
Càng ở vị trí cao, nhân viên càng cần phải được huấn luyện để có đủ năng lực cần thiết đảm đương nhiệm vụ. Bên cạnh huấn luyện kỹ năng cứng ( hard skill) như kỹ năng quản lý, kỹ năng phân tích.. cũng cần huấn luyện kỹ năng mềm ( soft skill)
như kỹ năng giao tiếp.
Việc giao tiếp trong nội bộ cực kỳ quan trọng, giúp nhân viên tạo ra những phản hồi tích cực, tạo ra quan hệ đồng nghiệp thân thiện, quan hệ cấp trên- cấp dưới gắn bó.
Thứ ba: Giúp nhân viên nhận thấy sự ý nghĩa trong công việc.
Truyền thông nhiều lần, định kỳ cập nhật đến nhân viên các hoạt động tham gia đề án 641 “ Nâng cao tầm vóc Việt” phối hợp cùng Bộ VHTT&DL, Tổng cục TDTT và các chương trình thiện nguyện của NutiFood. Việc hiểu rõ ý nghĩa của công việc, lợi nhuận kinh doanh của cơng ty được trích ra tham gia đóng góp trách nhiệm xã hội sẽ giúp nhân viên bộ phận kinh doanh hay tồn cơng ty tự hào. Họ sẽ thấy việc kinh doanh sản phẩm sữa NutiFood, công việc họ đang làm đầy ý nghĩa.
Thứ tư : Các cuộc họp nên tổ chức theo hướng tạo cơ hội cho nhân viên được
đưa ra giải pháp giải quyết vấn đề hơn là chỉ trích, phán xét. Tạo môi trường làm việc thoải mái, không căng thẳng, không bị áp lực nặng nề.
Nhân viên cần được thử thách trong công việc, cần được giao quyền và thể hiện. Họ sẽ cống hiến hết mình và khơng hề nghĩ về việc rời xa cơng ty.
Thứ năm: Chăm sóc điều kiện làm việc nhân viên kinh doanh ngoài thị
trường tốt hơn. Cơng ty nên trang bị nhanh chóng và đầy đủ mũ bảo hiểm, mua bảo hiểm tai nạn 24/24 cho nhân viên kinh doanh giúp nhân viên yên tâm làm việc.
5.7 Đề nghị hướng nghiên cứu khác
Nghiên cứu này được tiến hành trong 1 công ty tư nhân Việt Nam. Thực tế là ln có một sự khác biệt giữa cơng ty tư nhân VN và cơng ty có vốn nước ngồi (Cơng ty Friesland Campina -Sữa Cô Gái Hà Lan, công ty Mead Johnson VN, Abbott Milk) trong việc thúc đẩy động lực nhân viên. Do đó, cần quan tâm thực hiện một nghiên cứu so sánh giữa khu vực doanh nghiệp vốn nước ngoài ( FDI) và tư nhân hoạt động trong cùng ngành. Điều gì thúc đẩy nhân viên làm việc tốt giữa nhân viên trong khối FDI với nhân viên làm việc trong khu vực tư nhân?
Hay một vấn đề thú vị nảy sinh khi tiến hành một nghiên cứu tương tự trong một bộ phận được xem là có tính sáng tạo, ví dụ như bộ phận Marketing, hay bộ
phận Thiết kế, R&D của cùng công ty NutiFood:
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt :
1. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2011. Giáo trình hành vi tổ chức. Hà Nội: NXB Đại học kinh tế quốc dân.
2. Business Edge, 2006. Tạo động lực làm việc – phải chăng chỉ có thể bằng tiền. Tp.HCM: NXB Trẻ.
3. Nguyễn Hữu Lam, 2009. Hành vi tổ chức. Tp.HCM: Nhà Xuất bản Giáo Dục.
4. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2008. Giáo trình Quản Trị Nhân Lực. NXB Lao Động và Xã Hội.
5. Tạ Ngọc Ái, 2009. Chiến lược cạnh tranh thời đại mới. NXB Thanh niên.
6. Trần Kim Dung, 1997. Quản trị nhân sự. NXB Thống Kê.
7. Trần Quốc Tuấn và Nguyễn Ngọc Hạnh, 2014. Giáo Trình Quản Trị Học. Thư viện học liệu mở VN (VOER )
Tiếng Anh
1. Brikend Aziri, 2011. Job Satisfaction: a literature review. South East European University.
2. Carnegie, Dale, 1987. Managing through people. New York: Dale Carnegie & Associates, INC.
3. Dave Lavinsky, 2012. The Employee-Motivation Checklist.
4. Deb McCusker and Ilene Wolfman, 2002. Loyalty in the Eyes of theEmployers
and Employees. Available at :http://www.workforce.com/2002/03/07/loyalty-
in-the-eyes-of-the-employers-and-employees/
5. Douglas R. May, Richard L.Gilson, Lynn M. Harter, 2004. The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work.
6. Dubrin, 1995. Leadership: Research findings, Practice, Skills . Rochester
Institutes of Technology.
7. Frederick Winslow Taylor, 1911. The Principles of Scientific Management 8. Herzberg, Frederick. et al, 1959. The Motivation to Work (2nd ed.). New