6. Kết cấu của đề tài
2.3.2. Hạn chế và các nguyên nhân
Bên cạnh những điều tuyệt vời mà Công ty TNHH Chuyển Phát Nhanh DHL – VNPT mang lại, thực tế còn tồn tại những hạn chế mà làm cho các chỉ số đánh giá chất lượng dịch vụ chuyển phát nhanh chỉ vừa trên mức trung bình, khơng đạt điểm số vượt trội. Khách hàng cảm thấy đôi khi nhân viên DHL không hỗ trợ khách hàng như khách hàng mong đợi; dịch vụ DHL không như cam kết ban đầu; số lượng khiếu nại và khiếu nại lớn vẫn thường xuyên xuất hiện; ghi nhận hiện tại, nhiều trường hợp khách khiếu nại phí lưu kho, DHL không thể hiện được cho khách hàng thấy sự linh động và áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý; công tác truyền thông và sử dụng mạng xã hội không được chú trọng…
Các vấn đề chính dẫn đến chất lượng dịch vụ CPN của Cơng ty TNHH Chuyển Phát Nhanh DHL – VNPT chưa đáp ứng được yêu cầu bao gồm:
a. Lượng hàng tăng đột biến có tính chu kỳ và khơng có tính chu kỳ. Dẫn tới việc nguồn lực bị quá tải và không đáp ứng được 100% nhu cầu của khách hàng.
b. Tác động từ ngoại cảnh DHL không tự điều chỉnh được
c. Nhân sự thay đổi gây ảnh hưởng đến công việc, nhất là những cơng việc mang tính đội nhóm
e. Chưa chú trọng công tác marketing
f. Hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng – hệ thống dữ liệu cũ, bị động trong việc cập nhật
g. Bản thân nhân viên DHL không đảm bảo yêu cầu công việc: bao gồm nhân viên và cấp quản lý
h. Sự khác biệt trong việc áp dụng và hỗ trợ của các cơ quan chức năng
Sau khi tham khảo Ban Giám đốc của công ty thông qua phỏng vấn tay đơi nhằm tìm ra tầm quan trọng và mức độ nghiêm trọng của từng nguyên nhân (Phụ lục 7), các vấn đề được đánh giá như sau:
Quan trọng
Rất quan trọng (c ) (d) (f)
Quan trọng (b)(h) (a)(g) (e)
Ít quan trọng
Bình thường Hơi nghiêm trọng Rất nghiêm trọng Nghiêm trọng Hình 2. 3: Biểu đồ về tầm quan trọng và mức độ nghiêm trọng của các vấn đề
Với kết quả như hình 2.5, những vấn đề cần ưu tiên giải quyết nhanh chóng vì tầm quan trọng cao với cơng ty và vấn đề có mức độ nghiêm trọng lớn, bao gồm:
• ( c) Nhân sự thay đổi gây ảnh hưởng đến công việc, nhất là những công việc mang tính đội nhóm
• (d) Giải quyết các khiếu nại, phàn nàn của khách hàng còn chậm trễ
• (f) Hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng – hệ thống dữ liệu cũ, bị động trong việc cập nhật
Tiếp theo đó, những vấn đề sau sẽ được giải quyết vì tính quan trọng và mức độ nghiêm trọng thấp hơn, bao gồm:
• (e) Chưa chú trọng cơng tác marketing
• (a) Lượng hàng tăng đột biến có tính chu kỳ và khơng có tính chu kỳ. Dẫn tới việc nguồn lực bị quá tải và không đáp ứng được 100% nhu cầu của khách hàng • (g) Bản thân nhân viên DHL khơng đảm bảo yêu cầu công việc: bao gồm nhân
viên và cấp quản lý
• (b) Tác động từ ngoại cảnh DHL khơng tự điều chỉnh được
• (h) Sự khác biệt trong việc áp dụng và hỗ trợ của các cơ quan chức năng
Theo cơ sở sắp xếp thứ tự các nguyên nhân, phần giải pháp tiếp theo vào chương 3 sẽ nối tiếp để giải quyết các nguyên nhân trên.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 đã giới thiệu về sự hình thành và phát triển, cũng như những kết quả mà DHL đạt được trong thời gian qua. Nội dung chính của chương 2 đề cập đến thực trạng quản lý chất lượng CPN tại Công ty TNHH Chuyển Phát Nhanh DHL – VNPT thông qua tiến hành khảo sát chất lượng dịch vụ dưới sự đánh giá của khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ DHL tại Việt Nam. Trên cơ sở vừa phân tích, tìm ra ngun nhân của các hạn chế trong chất lượng dịch vụ CPN tại Công ty TNHH Chuyển Phát Nhanh DHL – VNPT để làm căn cứ hình thành các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ trong tương lai.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHUYỂN PHÁT NHANH TẠI CÔNG TY TNHH CHUYỂN PHÁT NHANH DHL –VNPT 3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Chuyển Phát Nhanh DHL –
VNPT
Trong giai đoạn từ 2015 – 2020, Công ty TNHH Chuyển Phát Nhanh DHL – VNPT có định hướng như sau:
Bảng 3. 1: Định hướng trong giai đoạn 5 năm giai đoạn 2015-2020 Công ty TNHH Chuyển Phát Nhanh DHL – VNPT
Tập trung Kết nối Phát triển
DHL tập trung vào những hoạt động cốt lõi
Tất cả mọi cá nhân trong DHL đều được kết nối trong tổ chức
DHL phát triển cụ thể bằng những mục tiêu như sau
• Hoạt động cốt lõi là tiếp vận
• Cam kết nhu cầu
với các bên liên quan và với môi trường, hành tinh của chúng ta
• Là một gia đình với
nhiều đơn vị kinh doanh
• Một đội ngũ được thiết lập trên phạm vi tồn cầu
• Đội ngũ chuyên viên đạt chứng nhận quốc tế
• Kết nối với nhau
qua các hoạt động khai thác, thương mại, các giải pháp xanh, dịch vụ chia sẻ
• Người dẫn đầu về
eCom trong ngành tiếp vận
• Thúc đẩy mở rộng dấu ấn ở những thị trường mới nổi • Nắm bắt các cơ hội thị trường mới để mở rộng tổ chức Mục đích: đạt thành tích dẫn đầu thị trường Mục đích: để đạt được chất lượng dịch vụ tuyệt hảo
Phát triển bằng cách nắm bắt các cơ hội
Định hướng trong giai đoạn 5 năm giai đoạn 2015-2020, Công ty TNHH Chuyển Phát Nhanh DHL – VNPT đạt mục tiêu giữ vững vị trí đứng đầu thị trường CPN quốc tế tại Châu Á – Thái Bình Dương nói chung, thị trường Việt Nam nói riêng. Trong giai đoạn từ 2015- 2020, DHL tập trung vào những sáng kiến và mục tiêu quan trọng.
Hiện tại DHL Express đang là đơn vị kinh doanh tốt nhất Tập đoàn Deutsche Post, đang là đơn vị phát triển nhanh nhất tại khu vực châu Á – Thái Bình Dương và cơng ty mong muốn giữ vững vị trí này, bỏ xa các đối thủ là FedEx, TNT hay UPS. Theo như định hướng phát triển giai đoạn 5 năm của Công ty TNHH Chuyển Phát Nhanh DHL – VNPT, công ty sẵn sàng thay đổi đón nhận những trải nghiệm mới, thay đổi mới nhằm nắm bắt các cơ hội kinh doanh.
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chuyển phát nhanh tại Công ty TNHH Chuyển Phát Nhanh DHL – VNPT giai đoạn 2015-2020
Những giải pháp tác giả đề ra dựa trên thứ tự của các nguyên nhân được đề cập ở cuối Chương 2, ưu tiên giải quyết theo mức độ nghiêm trọng và tầm quan trọng.
3.2.1. Giải pháp ổn định số lượng nhân viên
Lợi ích
Giải pháp ổn định số lượng nhân viên đề cập đến những hành động nhằm tăng tính gắn kết nhân viên với bộ phận quản lý Nhân sự (phòng Nhân sự hoặc Công ty quản lý nhân viên Outsource). Nhân viên khi được quan tâm đến công việc và lắng nghe những mong mỏi của họ, dù là nhân viên chính thức hay nhân viên Outsource đều sẽ cố gắng hết sức để làm việc. Từ đó, tinh thần của nhân viên cũng vui vẻ hơn, nhiệt tình hơn và tích cực hơn. Khi lực lượng nhân sự của cơng ty ổn định thì dịch vụ cơng ty mới có thể ổn định. Cơng ty khơng phải tốn quá nhiều chi phí cho cơng tác đào tạo nhân viên mới.
để tăng tính gắn kết.
Tính khả thi của giải pháp
Như đã đề cập ở những phần trên, tại văn phịng chính của DHL có nhiều căn phịng, trong đó có 2 phịng ăn có sức chứa khoảng 60 người/ phịng. Hồn tồn hợp lý để trở thành những phòng họp chia sẻ công việc. Thời gian nhân sự chia sẻ cũng không quá dài, tầm 30 phút – 1 tiếng nên có thể tranh thủ thời gian nghỉ trưa hoặc vừa tan làm. Giải pháp có tính khả thi rất cao.
Giao tiếp hai chiều thường xuyên giữa phòng Nhân sự và nhân viên chính
thức, bên thứ ba tuyển dụng và nhân viên Outsource
Nội dung thực hiện
Đối với phịng Nhân sự và nhân viên chính thức
Hiện tại, những hoạt động của phòng Nhân sự nhằm chia sẻ thơng tin với nhân viên chính thức chỉ là gửi email thông báo bằng file pdf cho tất cả nhân viên, bằng cả tiếng Việt và tiếng Anh. Ngồi ra, khơng cịn nguồn thơng tin nào thêm.
Ngược lại, nhân viên chính thức nếu cần thơng tin thêm từ phịng Nhân sự thì chỉ có thể đến gặp trực tiếp trong giờ hành chính, điện thoại hoặc email trực tiếp tới nhân viên phụ trách của phòng Nhân sự. Hiện tại, tốc độ trả lời email chậm, thường là sau một buổi. Điện thoại có khi kết nối được, khi thì gọi khơng nhân viên nào nghe máy.
Do đó, cần thực hiện những hành động sau để tăng sự kết nối giữa nhân viên chính thức và DHL:
- Sau khi gửi email thông báo thông tin thay đổi những quy chế, thay đổi nhân sự, cập nhật luật lao động... yêu cầu thêm cho tất cả trưởng bộ phận, quản lý các phòng ban in email đó ra và dán ở bảng họp nội bộ (có đề cập đến phương án trên). Tiếp tục nhắc lại lần nữa khi diễn ra họp đầu buổi trưa để tất cả nhân viên đều nắm thông tin, tránh thiếu sót.
- Các quản lý cấp trung ghi nhận những câu hỏi, thắc mắc, yêu cầu của nhân viên dưới quyền chuyển tiếp cho Nhân sự. Bộ phận Nhân sự có trách nhiệm trả lời nhanh nhất có thể. Quản lý cấp trung có trách nhiệm remind email cho Nhân sự khi chưa được phản hồi xác đáng vấn đề.
- Tổ chức các buổi chia sẻ công việc, thông thường khoảng 1-2 lần/ tháng, tâp hợp tất cả những thắc mắc để giải đáp thơng tin cho nhân viên, lúc đó các nhân viên có quyền đặt câu hỏi thêm tại chỗ. Thêm vào đó, phổ biến cho tất cả nhân viên những cập nhật mới nhất trong vấn đề nhân sự.
Đối với bên thứ ba quản lý và nhân viên Outsource
Nguồn thông tin từ công ty thứ ba này cịn ít ỏi hơn rất nhiều so với làm việc trực tiếp với Nhân sự, tỷ lệ nhân viên Outsource bỏ việc cao hơn hẳn so với nhân viên chính thức vì họ khơng có ràng buộc bằng hợp đồng lao động với DHL một cách trực tiếp. Nhân viên outsource không cảm thấy công ty thứ ba thể hiện trách nhiệm của mình trong việc quản lý lao động. Có nhiều lý do DHL phải thuê một bên thứ ba quản lý nhân viên phục vụ cho mình mà chính DHL khơng tự mình làm việc quản lý đó. Thứ nhất, DHL là cơng ty đa quốc gia nên mỗi vị trí chính thức đều phải báo cáo cho DHL vùng, cụ thể DHL Việt Nam báo cáo cho DHL Singapor, các vị trí này đều theo mơ tp chung cho các quốc gia, nếu muốn tăng thêm phải đưa lên DHL vùng duyệt. Thứ hai, nếu muốn thuê thêm nhân viên phụ trách, phịng Nhân sự sẽ khơng gánh vấn đề này, trách nhiệm xã hội sẽ do một công ty thứ ba gánh và quản lý, tất cả tính vào chi phí hoạt động. Thứ ba, giảm tải cho bộ phận Nhân sự. Vì vậy, giải pháp cho DHL trong trường hợp này chỉ có thể là những tác động gián tiếp, bao gồm:
- Lựa chọn Công ty thứ ba đủ năng lực và yêu cầu hợp đồng rõ ràng, cụ thể, chi tiết về điều khoản giải đáp cho nhân viên outsource
- Thông tin kiểm tra thường xuyên giữa phịng Nhân sự và Cơng ty thứ ba để đáp bảo đủ năng lực tiếp nhận và quản lý nhân viên.
- Định kỳ, tuy không thường xuyên như những buổi chia sẻ công việc dành cho nhân viên chính thức, nhưng cũng phải tổ chức những buổi tương tự. Phòng nhân sự chỉ đứng ra tổ chức, còn việc giải đáp và phổ biến phải do phía cơng ty thứ ba phụ trách. Thời gian có thể là 2 tháng một lần hoặc 1 quý/ 1 lần.
Với nhóm giải pháp về vấn đề nhân sự này cịn có thể tích hợp thêm những
hành động sau:
Lắng nghe những thơng tin ngồi luồng, khơng chính thống
Ngồi nguồn thơng tin chính thống như họp hội, báo cáo, tổng kết… thì vẫn tồn tại những nguồn thơng tin khơng được cơng bố, cơng khai. Thơng tin chính thống được các cấp quản lý và nhân viên nói ra, cơng bố trong môi trường bộ hay công khai với bên ngồi. Những thơng tin trong tổ chức mà các cấp quản lý không biết vẫn tồn tại. Những thông tin khơng chính thống có ảnh hưởng đến mối quan hệ và năng suất công việc của cả tập thể. Nhằm mục đích hồn thiện, các cấp quản lý cần thu thập những thông tin này để đạt hiệu quả cao trong việc quản lý, điều hành tổ chức. Những hành động có thể thực thi như sau:
- Quản lý trò chuyện khi dùng cơm trưa với nhân viên
- Có vài đối tượng thân tín cấp cơ sở nhằm có bức tranh chính xác và tường tận nhất. Với số lượng đông nhân viên như hiện tại, nhiệm vụ chính đặt trên vai của các quản lý cấp trung
- Tổ chức chương trình “Cà phê sáng thứ sáu”, với số lượng giới hạn tầm 3 – 5 nhân viên tham gia nhằm tạo không gian riêng, gần gũi nhân viên dễ trao đôi thông tin. Định kỳ một tháng một lần.
- Đặt hòm thư góp ý vào một góc mỗi phịng ban, dưới góc mỗi hịm thư đặt giấy trống, trắng và khuyết danh. Mục đích để nhân viên cảm thấy thoải mái nhất, không cần để lại tên sẽ vướn nhiều trách nhiệm. Với tâm lý này, nhân viên sẽ khơng ngần
ngại khi nói ra suy nghĩ của mình
Tổ chức những hoạt động ngoại khóa để quản lý hiểu được nhân viên rõ hơn Mục đích của các giải pháp này là để cho nhân viên có cơ hội dễ dàng bày tỏ tâm tư nguyện vọng của chính họ với cán bộ quản lý. Bên cạnh đó, cịn là dịp để tri ân nhân viên và cho nhân viên cảm giác công ty rất trân trọng từng đóng góp của nhân viên dành cho công ty.
Thành lập nhóm “Chăm sóc nhân viên” dưới sự quản lý của Ban Giám đốc Với yêu cầu này, nhóm “Chăm sóc nhân viên” được thành lập ở tất cả các phịng ban. Mỗi phịng ban sẽ có một nhân viên được ủy thác nhiệm vụ ghi nhận những yêu cầu của nhân viên. Điểm lợi của giải pháp này là nhân viên của nhóm “Chăm sóc nhân viên”, họ là những người trực tiếp ở bộ phận làm việc, họ hiểu rõ công việc, họ hiểu những thuận lợi cũng như khó khăn trong mơi trường cơng sở. Đơn giản, họ là những người tác nghiệp thực sự.
Những giải pháp liên quan đến công tác nhân sự trên là nhằm mục đích tăng sự chặt chẽ của bộ rễ quản lý trước đây còn nhiều lõng lẽo; gia tăng kết nối với nhân viên và thực hiện các phúc lợi trong phạm vi cho phép; tăng sự phản hồi từ phía quản lý.
3.2.2. Giải pháp giải quyết nhanh chóng khiếu nại và phản hồi cho khách hàng
Lợi ích của giải pháp
Khách hàng sẽ đánh giá tốt việc xử lý khéo léo các khiểu nại và sự cố phát sinh. Việc xử lý các khiếu nại sẽ khơng cịn chậm trễ như tình trạng trước đây, tăng sự tín nhiệm từ khách hàng. Từ đó, DHL sẽ có sự phản hồi tốt từ khách hàng bằng việc cải thiện việc điều hành, quản lý công việc hướng đến khách hàng, thấu hiểu được khách hàng hơn nữa. Nhằm tăng mức độ thỏa mãn chất lượng dịch vụ DHL của khách hàng về việc giải quyết các khiếu nại. Thời gian bồi hồn cịn chậm trễ dẫn đến trường hợp khách hàng chán nãn và kết quả là từ bỏ dịch vụ, tìm đến với đối thủ cạnh tranh. Chi
phí để giữ khách hàng cũ ln thấp hơn việc tìm một khách hàng mới. Khi khách hàng đã có ấn tượng xấu về dịch vụ, mà khi có ấn tượng xấu họ có xu hướng kể cho người