công ty cổ phẩn sản xuất giấy Linh Xuân.
2.2.1. Độ tin cậy của thang đo.
Bảng 2.3: Kết quả cronbach’s Alpha trong khảo sát định lượng
Yếu tố Kết quả Cronbach’s Alpha
Công việc 0.870
Thương hiệu văn hóa 0.767
Quản lý trực tiếp 0.892
Đồng nghiệp 0.833
Chính sách đãi ngộ 0.850
Thu nhập và phúc lợi 0.862
Table 5 2.3
Nguồn: Kết quả khảo sát (phụ lục 4)
Sau khi thực hiện khảo sát định lượng bằng bảng câu hỏi trong phụ lục 3 đối với 143 nhân viên của công ty. Dựa vào 142 mẫu thu về trong tổng số bảng được gửi đi, người nghiên cứu tiến hành kiểm tra độ tin cậy của thang đo thông qua việc tiến hành kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha.
Kết quả cho thấy các biến trong thang đo nghiên cứu đều có hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6, do đó các biến đều đủ độ tin cậy để tiến hành nghiên cứu.
17.5%19.6% 19.6% 28.7% 34.3% Dưới 26 tuổi Từ 26-30 tuổi Từ 31-35 tuổi Trên 35 tuổi
2.2.2. Thực trạng về yếu tố “Công việc” tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân
Đặc điểm về yếu tố “công việc” của công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân có thể phân loại thành hai nhóm riêng biệt:
- Nhóm cơng nhân trực tiếp vận hành dây chuyền sản xuất ra sản phẩm tại phân xưởng và nhóm kiểm định chất lượng sản phẩm: chiếm khoảng 70% số lượng nhân viên trong công ty mang các đặc điểm sau:
Công việc được chia thành 3 ca, mỗi ca làm việc 8 tiếng/ngày để đảm bảo dây chuyền có thể chạy liên tục 24 giờ trong 6 ngày làm việc trong tuần (ngoại trừ chủ nhật).
Làm việc theo nhóm, mỗi nhóm gồm khoảng từ 10 đến 15 người trên một dây chuyền nhằm đảm bảo từ khâu cấp nguyên vật liệu vào dây chuyền cho đến khi sản phẩm được đóng gói diễn ra liên tục.
Cơng việc mang tính đơn giản, hệ thống và lặp lại liên tục. Công nhân thơng thường được ln chuyển trong các vị trí khác nhau của dây chuyền nhằm đảm bảo tất cả cơng nhân đều có thể vận hành được dây chuyền. - Nhóm hỗ trợ sản xuất và hành chính như bộ phận bảo trì, dự án, kế hoạch,
kế tốn… chiếm khoảng 30% số lượng nhân viên trong công ty, mang các đặc điểm sau:
Thời gian làm việc cố định, 5.5 ngày/tuần theo giờ hành chính.
Chia thành các phịng ban khác nhau với tính chất cơng việc khác nhau. Cơng việc mang tính phức tạp và áp lực lớn hơn so với bộ phận sản xuất.
Nhân viên thường làm việc theo chun mơn và khơng có sự ln chuyển theo các phịng ban. Do đó nhân viên thường chỉ đảm nhận một công việc.
Mặc dù công ty thường xuyên khuyến khích nhân viên cải thiện hiệu quả cơng việc, tăng năng suất làm việc nhằm giảm chi phí sản xuất. Tuy nhiên thực tế cho thấy yếu tố “công việc” chưa tác động mạnh vào động lực làm việc của nhân viên công ty. Nhân viên thường chỉ cố gắng hồn thành cơng việc của mình mà khơng quan tâm
đến việc cải tiến hiệu quả công việc. Điều này được thể hiện thông qua một vài số liệu sau:
- Số lượng kaizen để nâng cao hiệu quả cơng việc, giảm chi phí sản xuất từ ý tưởng của nhân viên công không nhiều. Trong 2 năm 2014 và 2015, cơng ty chỉ có thể thực hiện được 2 kaizen, trong đó tất cả đều xuất phát từ ý tưởng của bộ phận quản lý công ty.
Bảng 2.4: Số lượng Kaizen của công ty thực hiện được từ 2013-2015
2013 2014 2015
Số lượng Kaizen
được thực hiện 2 1 1
Nguồn: phòng quản lý sản xuất
- Số lượng phế phẩm trong quá trình sản xuất tương đối lớn. Trung bình tỷ lệ phế phẩm hàng quý khoảng 60 tấn, chiếm gần 1.5% sản lượng mỗi quý. - Trong năm 2015 cũng ghi nhận 2 trường hợp bị kỷ luật vì để xảy ra sự cố
chất lượng khiến công ty phải bỏ đi một số lượng lớn sản phẩm.
- Sản lượng thường không đạt so với chỉ tiêu của công ty đưa ra. Đặc biệt trong năm 2015, có đến 3 trên 4 q khơng đạt được sản lượng so với kế hoạch. Kết quả sản xuất từ năm 2013 đến 2015 của công ty được thể hiện trong bảng 2.4.
Bảng 2.5: Sản lượng thực tế so với kế hoạch theo quý từ 2013-2015
Đơn vị: tấn Năm 2013 2014 2015 Quý 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Kế hoạch 2800 3500 3500 3900 3800 4000 4100 4100 4000 4200 4500 4500 Sản lượng thực tế 2900 3400 3500 3800 3800 4100 3800 4000 3900 4200 4150 4250
Nguồn: phòng quản lý sản xuất
Kết quả khảo sát cũng cho thấy thực trạng tạo động lực từ yếu tố công việc cũng khơng được đánh giá cao. Trong đó câu hỏi khảo sát về tính chất cơng việc thú vị và
thử thách rất thấp chỉ đạt 2.86 và 2.83 điểm với trung bình gần 80% nhân viên khơng cảm thấy hoặc thấy phân vân về mức độ thú vị và thách thức của công việc hiện tại. Khảo sát cũng cho thấy nhân viên chưa hiểu về tầm quan trọng trong cơng việc của mình đối với sự phát triển của cơng ty với hơn 76% nhân viên cảm thấy không đồng ý hoặc phân vân với câu hỏi này.
Bảng 2.6: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “cơng việc”
Nội dung khảo sát
Kết quả Độ lệch chuẩn Trung bình 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%)
Công việc của tôi rất thú vị 2.86 2.8 26.1 54.2 15.5 1.4 0.75 Tôi được giao quyền hạn
tương ứng với trách nhiệm trong công việc
2.92 0.7 23.2 59.9 15.5 0.7 0.66
Tơi được khuyến khích để cải tiến trong cơng việc nhằm gia tăng năng suất, giảm chi phí
3.66 0.0 5.6 33.1 50.0 11.3 0.75
Cơng việc phù hợp với tính
cách, năng lực của tôi 3.70 0.0 0.7 35.2 57.0 7.0 0.6 Cơng việc của tơi có nhiều
thách thức 2.83 4.2 28.9 47.9 17.6 1.4 0.81
Tôi hiểu được cơng việc của tơi đóng góp vào chiến lược phát triển công ty như thế nào
3.10 0.0 15.5 60.6 21.8 2.1 0.67
Tôi được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của tôi
3.08 0.0 14.8 65.5 16.2 3.5 0.66
Thông qua việc khảo sát định tính lần 2 với các chuyên gia trong phụ lục 8 có thể đưa ra một số vấn đề và nguyên nhân đối với yếu tố công việc như sau:
- Thứ nhất, nhân viên cảm thấy khơng cịn hứng thú với cơng việc, từ đó sinh ra chán nản, khơng tồn tâm tồn ý với cơng việc, chỉ muốn hồn thành cơng việc cho xong chuyện. Nguyên nhân của vấn đề này xuất phát từ các yếu tố sau:
Đối với nhân viên hành chính các bộ phận, từ khi được tuyển dụng và trong phần lớn thời gian họ làm việc tại công ty, họ chỉ làm một công việc được giao ngay từ khi tuyển dụng mà khơng có sự ln chuyển trong cơng việc, đặc biệt đối với những công việc được áp dụng theo những công thức định sẵn như bộ phận kế hoạch, tài chính, kế tốn… lâu dần công việc trở nên nhàm chán, khơng thúc đẩy được sự tìm tịi, học hỏi và mất dần sự hứng thú trong công việc.
Đối với nhân viên vận hành trực tiếp sản xuất, dù có sự luân chuyển trong một dây chuyền, tuy nhiên công việc của họ tương đối đơn giản, nhiều vị trí khơng cần qua huấn luyện vẫn có thể làm được. Đồng thời các nhân viên chủ yếu là nhân viên lâu năm. Do đó khơng tạo ra được sự thách thức trong công việc dẫn đến không tạo được sự hứng thú đối với người lao động. Hơn nữa, sau khi luân chuyển, nhận thấy nhân viên có thể làm tốt một vị trí, quản đốc thường khơng muốn thay đổi vị trí của nhân viên đó vì khi ln chuyển có thể ảnh hưởng đến năng suất chung của cả nhóm. Do đó nhân viên cũng dễ cảm thấy nhàm chán khi liên tục làm việc tại một vị trí trong một thời gian dài.
- Thứ 2, một bộ phận nhân viên có thái độ khơng quan tâm đến việc cải thiện hiệu quả trong công việc. Các chuyên gia nhận định vấn đề này đến từ các nguyên nhân sau:
Hệ thống khen thưởng và công nhận chưa đủ lớn để tạo ra động lực cho nhân viên đưa ra hoặc thực hiện các cải tiến.
Thiếu sự hỗ trợ từ bộ phận quản lý trong việc giúp đỡ nhân viên thực hiện các cải tiến trong công việc. Nhiều ý tưởng cải tiến được đưa ra tuy nhiên khơng thể thực hiện vì khơng có sự hỗ trợ hoặc phản hồi của bộ phận quản lý, khiến nhân viên cảm thấy ý tưởng mình đưa ra khơng được ghi nhận và quan tâm, từ đó họ cảm thấy khơng cần thiết phải đưa ra các ý tưởng cải thiện công việc.
- Thứ 3, nhân viên chưa hiểu được ý nghĩa cơng việc của mình đối với sự phát triển của công ty. Điều này làm cho nhân viên không cảm thấy tự hào với cơng việc mình đang làm, từ đó khơng tạo ra được động lực làm việc cho nhân viên. Nguyên nhân của vấn đề này chủ yếu xuất phát từ việc bộ phận quản lý thiếu kỹ năng truyền đạt và tạo cảm hứng cho nhân viên trong quá trình làm việc, không giúp cho nhân viên hiểu được tầm quan trọng trong cơng việc của họ thơng qua các cuộc nói chuyện. Hơn nữa, trong các cuộc họp tổng kết hàng năm, bộ phận quản lý cũng không nêu ra sự liên kết trong công việc của công nhân viên với cơng việc của họ.
Tóm lại, yếu tố cơng việc cịn nhiều vấn đề cịn tồn tại, có ảnh hưởng khơng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty.
2.2.3. Thực trạng về yếu tố “Thương hiệu và văn hóa” của cơng ty cổ phần sản xuất
giấy Linh Xuân
Công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân xây dựng chiến lược thương hiệu tập trung vào các khách hàng sỉ là các doanh nghiệp, nhà hàng và khách sạn…những khách hàng này địi hỏi sản phẩm phải có chất lượng tốt với giá cả phải chăng, vì vậy, cơng ty đi theo hướng xây dựng thương hiệu dựa trên chất lượng sản phẩm với giá cạnh tranh.
Với hơn 70% nhân viên là công nhân trực tiếp vận hành dây chuyền, vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng khơng được q chú trọng. Cơng ty vẫn đảm bảo những chính sách về bảo hiểm cũng như điều kiện làm việc an toàn cho nhân viên, tuy nhiên ít có những hoạt động đội nhóm nhằm xây dựng sự gắn kết giữa các thành viên trong công ty.
Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển của công ty chỉ được chia sẻ cho một số nhân viên chủ chốt thuộc bộ phận hỗ trợ, vì vậy, đa số nhân viên khơng được biết chính sách phát triển của cơng ty.
Thông qua kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên công ty đối với yếu tố “thương hiệu và văn hóa” cũng cho thấy yếu tố thương hiệu và văn hóa chưa thực sự trở thành động lực làm việc cho nhân viên. Kết quả khảo sát đối với câu hỏi “tôi tự hào về thương hiệu” và “Tôi tự hào là cán bộ nhân viên công ty” chỉ đạt ở mức điểm trung bình là 3.00 và 3.26 điểm đối với 2 câu hỏi này. Trong đó có đến 82.4% nhân viên cảm thấy không hoặc phân vân với việc tự hào về thương hiệu, 73.9% nhân viên khơng cảm thấy tự hào vì là nhân viên cơng ty. Chiến lược cơng ty cũng không được triển khai rõ ràng xuống nhân viên, do đó có đến 74.6% nhân viên chấm điểm nhỏ hơn 3 cho câu hỏi này.
Tuy nhiên, việc tạo ra văn hóa và mơi trường làm việc an tồn và sản phẩm chất lượng luôn được đề cao được nhân viên đánh giá khá cao. Điểm trung bình cho 2 câu hỏi này là 3.59 và 3.56 với hơn 57% người đồng ý với 2 câu hỏi này. Điều này giúp nhân viên cảm thấy an tâm trong quá trình làm việc và có niềm tin vào sản phẩm của công ty trên thị trường.
Vấn đề đối với yếu tố “thương hiệu và văn hóa” của cơng ty, được các chun gia (phụ lục 8) đưa ra trong nghiên cứu định tính lần 2 là thái độ khơng quan tâm đến thương hiệu và văn hóa của nhân viên cơng ty. Lý giải cho vấn đề này, các chuyên gia đưa ra các nguyên nhân sau:
- Khách hàng của công ty chủ yếu là các doanh nghiệp, nhà hàng và khách sạn. Do đó tính phổ biến của thương hiệu khơng cao. Vì vậy mức độ tự hào đối với thươnng hiệu của công ty đối với nhân viên là không cao.
- Cơng ty khơng chú trọng xây dựng văn hóa trong cơng ty, cũng như không giúp nhân viên hiểu rõ chiến lược cơng ty. Do đó mức độ cảm nhận đối với văn hóa cơng ty là tương đối thấp.
Bảng 2.7: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “thương hiệu và văn hóa”
Nội dung khảo sát
Kết quả Độ lệch chuẩn Trung bình 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%)
Tôi tự hào về thương hiệu
công ty 3.00 0.0 16.9 65.5 17.6 0 0.59
Công ty luôn tạo ra sản
phẩm/dịch vụ chất lượng cao 3.59 0.0 2.1 40.1 54.2 3.5 0.60 Cơng ty có chiến lược phát
triển rõ ràng và bền vững 3.22 0.0 4.2 70.4 24.6 0.7 0.52 Tôi tự hào là cán bộ nhân
viên công ty 3.26 0.0 1.4 72.5 24.6 1.4 0.50
Tôi vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác đánh giá cao văn hóa cơng ty
3.17 0.0 1.4 80.3 17.6 0.7 0.43
Văn hóa an tồn được đề cao
trong quá trình làm việc 3.56 0.0 0.7 42.3 57.0 0 0.51
Table 7 2.50
Nguồn: Kết quả khảo sát (Phụ lục 4)
2.2.4. Thực trạng về yếu tố “quản lý trực tiếp” tại công ty cổ phần sản xuất giấy
Linh Xuân
Cấp quản lý của công ty mang những đặc điểm sau:
- Đối với bộ phận quản lý cấp trung như quản đốc của các dây chuyền sản xuất có độ tuổi khá cao, đa số trên 40 tuổi. Họ từng là những cơng nhân giỏi, có chun môn cao trong dây chuyền, được bộ phận quản lý đánh giá cao và đề bạt lên vị trí quản đốc. Với kỹ năng và kinh nghiệm trong quá trình làm việc, bộ phận quản lý cấp trung được xem là lực lượng quan trọng trong quá trình điều phối và vận hành sản xuất.
- Các bộ phận quản lý cấp cao như giám đốc và các trưởng phịng của cơng ty hiện nay đều được tuyển từ nguồn bên ngoài. Tuy nhiên đa phần họ là
thành viên hoặc người quen của các thành viên hội đồng quản trị đã qua đào tạo chuyên mơn cho ngành quản lý. Do đó nhiều nhân viên thuộc bộ phận quản lý cấp cao có độ tuổi cịn khá trẻ, dưới 35 tuổi.
- Công ty hiện cũng đang cố gắng theo đuổi và xây dựng chính sách khuyến khích giữa các bộ phận quản lý gần gũi với nhân viên.Việc yêu cầu các thành viên trong bộ phận quản lý trực tiếp cùng nhân viên thực hiện sản xuất, tham gia chỉ đạo dự án và tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của nhân viên nhằm tạo ra mối quan hệ thân thiết hơn giữa quản lý và nhân viên.
Quản lý trực tiếp là người cùng làm việc và gắn bó với nhân viên, do đó đây là một trong những yếu tố quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Yếu tố này cũng đang được thực hiện khá tốt tại công ty, nhân viên cảm nhận được sự quan tâm và hỗ trợ từ phía bộ phận quản lý, đặc biệt là quản lý trực tiếp, tạo ra mối quan hệ gần gũi và thân thiết giữa người lao động và bộ phận quản lý. Điều này có được là nhờ bộ phận quản lý trực tiếp đa phần đều là nhân viên có kinh nghiệm của cơng ty, nhờ đó họ hiểu được cơng việc và những khó khăn của nhân viên dưới quyền, từ đó họ đưa ra được những thơng tin phản hồi đúng đắn cho nhân viên, sẵn sàng giúp đỡ nhân viên cấp dưới và có thể dứng ra bảo vệ quyền lợi hợp lý của của