TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT GIẤY LINH XUÂN
3.1. Định hướng phát triển công ty
Tại cuộc họp đại hội cổ đông thường niên của công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân đầu năm 2016 đã đồng ý thông qua phương hướng hoạt động, mục tiêu kinh doanh từ năm 2016 đến 2020. Đó là tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất để tạo lợi thế cạnh tranh, mở rộng thị phần trên thị trường sản xuất giấy trong và ngoài nước.
Để thực hiện phương hướng hoạt động đã đề ra, công ty đã đề ra một số mục tiêu cần phải hoàn thành:
- Cải tiến máy móc và hiệu quả cơng việc, giảm chi phí sản xuất xuống 10% mỗi năm.
- Mở rộng phân xưởng sản xuất của bộ phận sản xuất gói. - Hoàn thành việc nhập và lắp đặt thiết bị mới vào năm 2017.
- Chú trọng phát triển thị trường bán lẻ đối với các sản phẩm giấy vệ sinh, giấy phòng ăn và giấy nhà bếp…
- Tăng trưởng doanh thu đạt 5% - 10% mỗi năm.
- Hoàn thành việc xây dựng các điều kiện nền tảng về nguồn nhân lực để phát triển các phân xưởng sản xuất thành các đơn vị chuyên nghiệp, hiệu quả, phát triển bền vững và có vai trị chủ đạo trong sự nghiệp phát triển của công ty.
3.2. Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty sản xuất giấy Linh Xuân xuất giấy Linh Xuân
Các giải pháp của cơng ty được chia thành 2 nhóm giải pháp: nhóm giải pháp giải quyết các vấn đề còn tồn tại trong việc tạo ra động lực làm việc cho nhân viên và nhóm giải pháp giúp phát huy những ưu điểm hiện tại của cơng ty có ảnh hưởng tốt đến động lực làm việc của nhân viên.
3.2.1. Các giải pháp nhằm khắc phục những vấn đề tồn tại ảnh hưởng không tốt tới động lực làm việc của nhân viên.
3.2.1.1. Các giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 1: mức độ ưu tiên cao nhất Trong nhóm 1, người nghiên cứu tập trung giải quyết các vấn đề liên quan đến 3 yếu tố chính: chính sách khen thưởng, chính sách đào tạo, phát triển và vấn đề về thái độ của nhân viên đối với việc cải tiến hiệu quả công việc.
a. Cơ sở để xuất giải pháp
Việc xây dựng các giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm ưu tiên này xuất phát từ các nguyên nhân đã được phân tích trong mục 2.2.6, 2.2.2 bao gồm:
- Cơng ty chưa xây dựng chính sách khen thưởng hợp lý, cơng bằng, rõ ràng và minh bạch. Việc xếp loại và đánh giá nhân viên cũng cịn mang tính chủ quan.
- Chính sách đào tạo và phát triển chưa đáp ứng được nhu cầu của nhân viên. - Chính sách khen thưởng chưa kích thích được động lực làm việc của nhân
viên.
- Thiếu hệ thống trả lời và phản hồi những ý tưởng và yêu cầu cải tiến của nhân viên.
Việc giải quyết các vấn đề trong nhóm này có thể giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên đến từ hệ thống khen thưởng, đào tạo và phát triển, đồng thời có thể ghi nhận những ý tưởng từ nhân viên tạo cơ sở cho việc cải tiến công việc, chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất.
b. Nội dung giải pháp:
Giải pháp 1: về chính sách khen thưởng: Cơng ty cần xây dựng quy chế khen thưởng
rõ ràng, hợp lý và công bố cho nhân viên biết về quy chế:
Về loại hình khen thưởng: ngồi việc đánh giá xếp loại A, B, C để đánh giá khen thưởng cuối năm, cơng ty nên thay đổi quy trình tặng thưởng đột xuất thành các giải thưởng mang tính thường xuyên như giải thưởng thàng tháng, hàng quý và hàng năm nhằm ghi lại những đóng góp của nhân viên một cách thường xuyên. Trong đó các giải thưởng trong tháng, quý hoặc trong năm được trao cho những nhân viên có ý
tưởng đột phá trong công việc và sản xuất, nhân viên tiêu biểu hoặc các đội nhóm có thành tích xuất sắc trong tháng, trong quý và trong năm.
Về đánh giá khen thưởng: Các chỉ tiêu đánh giá nên được quy định rõ ràng trong quy chế khen thưởng đối với các hạng mục của giải thưởng. Hàng quý các quản lý trực tiếp và bộ phận quản lý sẽ đề xuất các nhân viên có những đóng góp tích cực vào sự phát triển của cơng ty, ban lãnh đạo sẽ dựa vào đó để lựa chọn những cá nhân và đội nhóm xứng đáng nhận giải.
Về hình thức khen thưởng:
- Ghi nhận sự đóng góp và ý tuởng của nhân viên thông qua việc khen thưởng trong quá trình làm việc bằng việc đề cử các cá nhân có thành tích xuất sắc vào các giải thưởng hàng tháng, hàng quý và hàng năm.
- Các phần thưởng cho các cá nhân và đội nhóm chiến thắng nên được quy định rõ ràng trong quy chế khen thưởng. Ví dụ các cá nhân chiến thắng trong giải quý là 1.000.000 đồng cho giải thưởng cá nhân và 3.000.000 đồng cho giải thưởng đội nhóm xuất sắc; đối với giải thưởng năm là 2.000.000 đồng cho giải thưởng cá nhân và 5.000.000 đồng cho giải thưởng đội nhóm. - Các đội nhóm chiến thắng nên được trao thưởng trong các cuộc họp của tồn
cơng ty và công bố cho tất cả nhân viên cơng ty biết. Nên có một bảng khen thưởng được đặt tại vị trí trang trọng trong cơng ty mà nhiều nhân viên có thể tiếp cận. Bảng này sẽ cập nhật tên các nhân viên và đội nhóm đoạt giải thưởng cũng như đóng góp của họ nhằm đánh thức lịng tự hào của nhân viên.
Bảng 3.1: Tóm tắt đề xuất các giải thưởng
Tần suất Hạng mục Chỉ tiêu Giải thưởng
Hàng quý
Kaizen Cá nhân/Đội nhóm có ý tưởng hoặc thay đổi đột phá trong việc, góp phần giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc nâng cao hiệu suất cơng việc trong q
1.000.000 đ/cá nhân 3.000.000 đ/nhóm
Đội nhóm xuất sắc
Đội nhóm có thành tích xuất sắc trong quý, đạt năng suất cao và góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm.
3.000.000 đ/nhóm
Hàng năm
Nhân viên tiêu biểu
Các cá nhân gương mẫu trong công việc, luôn tuân thủ các quy định công ty, hăng hái trong quá trình làm việc, nhiệt tình trong việc chỉ dạy và huấn luyện nhân viên mới.
2.000.000 đ/cá nhân
Kaizen Cá nhân/Đội nhóm có ý tưởng hoặc thay đổi đột phá trong việc, góp phần giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc nâng cao hiệu suất công việc trong năm
2.000.000 đ/cá nhân 5.000.000 đ/nhóm
Đội nhóm xuất sắc
Đội nhóm có thành tích xuất sắc trong quý, đạt năng suất cao và góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm.
5.000.000 đ/nhóm
Table 15 3.1
Giải pháp 2: về chính sách đào tạo và phát triển:
Cơng ty cần xây dựng một chương trình đào tạo cho mỗi vị trí một cách thích hợp nhằm giúp nhân viên hiểu được những kỹ năng cần thiết phải có tại vị trí của mình. Đồng thời việc xây dựng chương trình đào tạo riêng cho mỗi vị trí còn giúp nhân viên phát triển được cơng việc của mình, tạo thuận lợi cho chính sách ln chuyển cơng việc của cơng ty.
Dựa vào chương trình đào tạo cho mỗi vị trí cơng việc, cơng ty cần xác định các hình thức đào tạo cho nhân viên như đào tạo trực tiếp dưới dây chuyền sản xuất bởi các quản đốc hay tổ chức các lớp đào tạo tập trung giúp nhân viên xây dựng các kỹ năng liên quan đến công việc.
Sau khi đào tạo, bộ phận quản lý cần thực hiện đánh giá lại kết quả nhân viên được đào tạo. Quản lý trực tiếp cần phải thường xuyên trao đổi và thảo luận với nhân viên, giúp nhân viên hiểu được những kỹ năng nào là cấn thiết đối với công việc hiện tại của mình.
Ví dụ về chương trình đào tạo cho nhân viên vận hành bộ phận đóng gói được thể hiện trong bảng 3.2.
Ngoài ra, đối với các kỹ năng tổ chức dưới hình thức lớp tập trung cần thực hiện việc đánh giá chương trình và nội dung đào tạo có phù hợp và có thể ứng dụng trong công việc của người lao động hay khơng, giáo viên có truyền đạt được kỹ năng cho người lao động như mong muốn hay không.
Đối với các nhân viên quản lý, ngồi kỹ năng chun mơn, cần tổ chức các khóa đào tạo các kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý nhân sự. Điều này là cần thiết nhằm tạo ra đội ngũ lãnh đạo vừa giỏi chuyên môn, nghiệp vụ, vừa giỏi về quản lý. Đối vối các bộ phận quản lý cấp cao nên tham gia các khóa đào tạo dài hạn về kỹ năng quản lý được tổ chức bài bản.
Nội dung đào tạo được tác giả đề xuất đối với bộ phận lãnh đạo: - Đào tạo về kỹ năng giao tiếp, động viên.
- Nâng cao khả năng quản lý, giải quyết vấn đề. - Đánh giá kết quả thông qua KPIs/BSC.
- Kỹ năng lãnh đạo, tổ chức và xây dựng văn hóa doanh nghiệp. - Các lớp kỹ năng mềm và tiếng anh.
Bảng 3.2: Bảng tóm tắt chương trình đào tạo của nhân viên vận hành
Vị trí Kỹ năng Hình thức đào tạo Đánh giá của quản lý trực tiếp Nhân viên vận hành bộ phận đóng gói
Vận hành dây chuyền sản xuất Thực tế trên dây chuyền
Nguyên lý hoạt động của các bô phận trên dây chuyền
Thực tế trên dây chuyền
Đánh giá chất lượng sản phẩm trên dây chuyền
Thực tế trên dây chuyền
Kỹ năng bảo trì, bảo dưỡng máy móc
Lớp tập trung + Thực tế trên dây chuyền
Kỹ năng phân tích lỗi, hỏng hóc của thiết bị
Lớp tập trung + Thực tế trên dây chuyền
Kỹ năng phân tích tổn thất trên dây chuyền
Lớp tập trung + Thực tế trên dây chuyền
An toàn lao động Lớp tập trung
Table 16 3.2
Nguồn: ý kiến từ khảo sát ý kiến chuyên gia
Giải pháp 3: xây dựng hệ thống thơng tin phản hồi những đóng góp của nhân viên cơng ty trong công việc:
Tạo ra một phần mềm hoặc một excel file ghi lại những ý kiến đóng góp của nhân viên về lỗi hiện tại của máy móc, thiết bị, các ý tưởng kaizen trong việc cắt giảm chi phí, cải tiến hiệu quả cơng việc.
Hàng ngày, hàng tuần hoặc hàng tháng, các quản đốc sẽ sử dụng file này để thảo luận trực tiếp với bộ phận quản lý, kêu gọi sự hỗ trợ từ các bộ phận khác trong việc sửa chữa máy móc, thiết bị, hoặc đánh giá các ý tưởng nào là khả thi và có thể thực hiện để đem lại lợi ích.
Tùy vào kết quả thảo luận, các quản đốc sẽ thông báo cho nhân viên biết các ý tưởng của họ có được thực hiện hay không, ai là người thực hiện và khi nào sẽ thực hiện sự thay đổi đó.
Ghi nhận đối với những nhân viên có nhiều ý tưởng tích cực nhằm đề cử cho các giải thưởng của công ty.
c. Đánh giá tính khả thi
Theo các chuyên gia đánh giá, đây là nhóm giải pháp có tính khả thi cao đối với chính sách đãi ngộ hiện tại của công ty.
Việc thay đổi chế độ khen thưởng sang tính thường xun khơng chỉ tạo ra một quy chế khen thưởng và ghi nhận rõ ràng, nhất quán mà cịn góp phần nâng cao động lực làm việc trong nhân viên. Tuy chính sách có thể làm tăng chi phí trong việc khen thưởng, tuy nhiên khơng nhiều hơn so với lợi ích của chính sách mang lại từ sự cống hiến của nhân viên trong công ty. Quy chế khen thưởng mới có thể triển khai và áp dụng vào đầu năm 2017.
Chính sách đào tạo với những kỹ năng cho mỗi vị trí cơng việc cụ thể có thể giúp nhân viên nhận biết những kỹ năng cịn thiếu đối với u cầu của cơng việc. Đa số các ý kiến của chuyên gia đều cho rằng điều này có thể giúp nhân viên cải tiến hiệu quả trong cơng việc. Hơn nữa, chính sách đào tạo như trên cịn giúp việc ln chuyển cơng việc đạt hiệu quả cao hơn khi nhân viên có thể biết rằng những kỹ năng nào là cần thiết cho vị trí mới của mình. Cơng ty có thể tận dụng những nhân viên có tay nghề cao để trực tiếp giảng dạy nhằm giảm thiểu chi phí đào tạo cho cơng ty. Việc thảo luận nội dung đào tạo sẽ được phối hợp giữa bộ phận hành chính nhân sự với quản lý các bộ phận và bắt đầu triển khai vào đầu năm 2018.
Hệ thống thông tin phản hồi các ý kiên của nhân viên trong cơng ty khơng q tốn chi phí để tạo ra và sử dụng nhưng lợi ích mang lại của hệ thống lại tương đối lớn. Việc xây dựng và áp dụng hệ thống này có thể thực hiện ngay trong năm nay.
Tuy nhiên các chuyên gia tham gia nghiên cứu định tính cho rằng một số vấn đề cần lưu ý:
- Số lượng giải giưởng và phần thưởng cần được xem xét vì có thể tạo ra chi phí lớn hoặc khơng đủ tạo ra động lực cho nhân viên.
- Các chương trình đào tạo cần phải có lộ trình và cụ thể hóa số lượng người tham gia các lớp đào tạo vì có thể làm gia tăng chi phí lớn cho cơng ty. 3.2.1.2. Giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 2: mức độ ưu tiên cao
Đối với các vấn đề nhóm 2, cơng ty tập trung giải quyết 5 vấn đề chính: - Nhân viên thiếu niềm tin vào bộ phận quản lý.
- Bộ phận quản lý thiếu kỹ năng lãnh đạo.
- Nhân viên khơng cịn cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại. - Sự thiếu hợp tác giữa các nhóm khác nhau
- Mức lương trả nhân viên chưa phù hợp a. Cơ sở đưa ra giải pháp
Nguyên nhân của các vấn đề:
- Trong 5 vấn đề kể trên có 2 vấn đề liên quan đến quản lý. Theo phân tích ở mục 2.2.4, những nguyên nhân của vấn đề này bao gồm:
Quản lý trực tiếp chủ yếu là người có kinh nghiệm chun mơn cao nhưng khơng có kỹ năng lãnh đạo và không được đào tạo về kỹ năng lãnh đạo.
Quản lý trực tiếp chưa thực sự đánh giá đúng năng lực của nhân viên.
Nhân viên không nhận được đầy đủ sự hỗ trợ của quản lý đối với các vấn đề trong công việc.
- Đối với vấn đề liên quan đến sự hứng thú trong công việc, nguyên nhân được đưa ra chủ yếu đến từ việc cơng ty thiếu chính sách ln chuyển trong cơng
việc ở bộ phận hành chính, các cơng việc trên dây chuyền mang tính đơn giản khơng mang tính thách thức cao.
- Đối với vấn đề liến quan đến sự hợp tác giữa các nhóm trong cơng việc, nguyên nhân được chỉ ra trong mục 2.2.5 bao gồm:
Sự không am hiểu cơng việc giữa các nhóm.
Nhân viên chưa ý thức được mục tiêu chung của công việc.
Thiếu sự liên lạc hiệu quả giữa các quản đốc với nhau và giữa các quản đốc với các phòng ban khác.
- Chính sách lương chưa phù hợp, đơn giá khốn sản phẩm trong một thời gian dài chưa được ban quản lý xem xét lại, trong khi đó lạm phát tiếp tục tăng cao, dẫn đến thu nhập không đủ đáp ứng.
Việc giải quyết các vấn đề kể trên có thể giúp nhân viên yên tâm làm việc, tạo ra mối quan hệ tốt đẹp và sự gắn kết giữa quản lý và nhân viên, giữa đồng nghiệp và tạo ra hứng thú cho nhân viên đối với công việc hiên tại.
b. Nội dung giải pháp:
Giải pháp 4: đối với vấn đề của công ty đối với quản lý trực tiếp:
Kết hợp với chính sách đào tạo và xây dựng chương trình đào tạo cho các bộ phận quản lý kỹ năng lãnh đạo và quản lý con người, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa quản lý và nhân viên cấp dưới nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của bộ phận quản lý của công ty.
Xây dựng bảng đánh giá và đo lường hiệu quả công việc theo từng vị trí với các