nhân tố quyết định yếu nhất đến sự thành công của dự án.
4.2.1 Nhóm các nhân tố quyết định mạnh nhất đến sự thành công của dự án
Theo đó, nhóm các nhân tố quyết định mạnh nhất đến sự thành cơng của dự án là nhóm các nhân tố có chỉ số MS cao nhất và lớn hơn hoặc bằng 3,5. Kết quả có 33 nhân tố được cho là có quyết định mạnh nhất và được tổng hợp trong Bảng 4.8 dưới đây.
Bảng 4.8. Nhóm các nhân tố quyết định mạnh nhất đến sự thành công của Dự án của Dự án
XẾP HẠNG
CÂU
HỎI TÊN GIẢI THÍCH MS
1 Câu 1 CĐT Quy mô dự án phù hợp với các dự án Chủ đầu tư đã quản lý
trước đó 3,99
2 Câu 17 NT Sự phối hợp, hợp tác tốt giữa nhà thầu thi công với các bên
liên quan (đơn vị Tư vấn, Chủ đầu tư) 3,99 3 Câu 2 CĐT Lĩnh vực (loại cơng trình của dự án) đã được Chủ đầu tư
thực hiện lại so với các dự án trước đây 3,97 4 Câu 18 NT Nhà thầu thi công phản ứng nhanh đối với các vấn đề phát
sinh, giải quyết sự cố cơng trình 3,96 5 Câu 3 CĐT Giải pháp quản lý thi công của Chủ đầu tư phù hợp với tính
chất và quy mơ của dự án 3,95 6 Câu 8 CĐT Đảm bảo tiến độ giải ngân, giải quyết các vấn đề về thủ tục
thanh toán với Bộ, Ngành liên quan 3,92 7 Câu 21 TV Kịp thời điều chỉnh, bổ sung các sai sót, phát sinh so với
thiết kế nên không phải xử lý hoặc không thi công lại 3,92 8 Câu 22 TV Nhanh chóng đưa ra các giải pháp xử lý liên quan đến
chuyên môn kỹ thuật 3,91 9 Câu 16 NT Tiến độ dự án đảm bảo cũng phụ thuộc nhiều vào tiến độ
của nhà thầu phụ. 3,91 10 Câu 35
BÊN NGỒI,
KHÁC
Cơng tác đảm bảo môi trường rất quan trọng theo luồng, tuyến và toàn tuyến đường thủy trải dài trên địa bàn nhiều Tỉnh/Thành phố 3,91 11 Câu 34 BÊN NGOÀI, KHÁC
Áp dụng chính sách Giải phóng mặt bằng đối với Dự án ODA đường thủy qua địa bàn các tỉnh/thành phố có sự khác biệt theo Khung chính sách chung của WB và có ảnh hưởng rất lớn, quyết định đến sự thành công của Dự án
3,89
12 Câu 32
BÊN NGỒI,
KHÁC
Loại hình quản lý Dự án ODA đường thủy 3,88
76
13 Câu 23 TV Năng lực và kinh nghiệm của đơn vị thiết kế đảm bảo đạt
yêu cầu 3,86
14 Câu 13 NT Nhà thầu bố trí nhân sự thi cơng đảm bảo về số lượng theo
khối lượng công việc 3,86 15 Câu 24
BÊN NGOÀI,
KHÁC
Chính sách tiền lương của Chính phủ thay đổi dẫn đến các
điều chỉnh hợp đồng, làm ảnh hưởng tiến độ dự án 3,85 16 Câu 20 TV Chi phí thực tế vượt dự tốn nhưng đảm bảo tuân thủ thủ tục
pháp lý liên quan 3,83
17 Câu 37
BÊN NGOÀI,
KHÁC
Cần có cơ quan điều phối dự án như PMU-W để điều tiết, hướng dẫn các tỉnh/thành phố thực hiện thành công Dự án ODA đường thủy trên nhiều tỉnh/thành phố
3,83
18 Câu 7 CĐT Đảm bảo tiến độ giải ngân, thủ tục thanh toán với nhà thầu 3,82 19 Câu 15 NT Máy móc thiết bị của nhà thầu đáp ứng về số lượng và
chủng loại theo yêu cầu của công việc 3,82 20 Câu 5 CĐT Hợp đồng giữa Chủ đầu tư và các bên liên quan chặt chẽ 3,81 21 Câu 25
BÊN NGOÀI,
KHÁC
Thay đổi thiết kế theo yêu cầu từ phía Chủ đầu tư (Đơn vị
thụ hưởng) 3,81 22 Câu 6 CĐT Chủ đầu tư thực hiện trách nhiệm đúng theo Hợp đồng đã ký
kết với Nhà thi công 3,80 23 Câu 19 TV
Kịp thời điều chỉnh, bổ sung khối lượng công việc thực tế so với thiết kế ban đầu, không kéo dài tiến độ và đảm bảo hoàn thành hạng mục cơng trình, và dự án 3,80 24 Câu 31 BÊN NGOÀI, KHÁC
Nguồn cung nguyên vật liệu thi công được đảm bảo bởi các
nhà cung ứng 3,78 25 Câu 26
BÊN NGOÀI,
KHÁC
Điều kiện cơ sở hạ tầng kỹ thuật (điện, nước, giao thông kết
nối) liên quan đến dự án được đảm bảo 3,77 26 Câu 33
BÊN NGOÀI,
KHÁC
Mức độ phức tạp của các Dự án ODA đường thủy trải dài trên địa bàn nhiều Tỉnh/Thành phố (như TP.HCM và 13 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long)
3,73
27 Câu 12 NT Giải pháp thi công của nhà thầu đảm bảo phù hợp so với tính
chất và quy mơ của dự án 3,72 28 Câu 4 CĐT Khả năng giải quyết và xử lý các vấn đề phát sinh của Chủ
đầu tư thường kịp thời, không chậm trễ 3,70 29 Câu 27
BÊN NGOÀI,
KHÁC
Vị trí thực hiện dự án thuận lợi về địa hình thi cơng 3,65 30 Câu 36
BÊN NGỒI,
KHÁC
Cơng tác rà phá bom mìn trong phạm vi thi cơng các cơng trình thủy (nạo vét, cầu, âu tàu, kè, cảng/bến,…) cũng khác biệt so với đường bộ, đường sắt,…
3,65
31 Câu 14 NT Nhà thầu bố trí nhân sự thi cơng đảm bảo về kỹ năng theo
tính chất của công việc 3,64 32 Câu 10 NT Nhà thầu đã đáp ứng năng lực thi cơng các cơng trình tương
tư trước đó 3,54 33 Câu 28
BÊN NGOÀI,
KHÁC
Các dự án ở khu vực cách gần nguồn cung nguyên, vật liệu
thi công 3,52
77
Như đã trình bày trong phần phương pháp ở Chương 3. Để hạn chế sự thiên lệch do các câu hỏi thường liên quan đến đối tượng trả lời phỏng vấn, việc thống kê mức độ đánh giá phân theo các nhóm đối tượng của 33 nhân tố được đánh giá là quan trọng nhất, quyết định mạnh nhất đến sự thành công của Dự án đã cho thấy khơng có sự thiên lệch và các câu trả lời là đồng nhất giữa các quan sát.
Tuy nhiên, sau khi phỏng vấn sâu đối với 15 chuyên gia thì lựa chọn 14 nhân tố quyết định quan trọng nhất đến sự thành cơng của dự án để phân tích thực trạng đối với dự án WB5 làm cơ sở cho kiến nghị các giải pháp sau này như sau:
Như vậy, kết quả theo đánh giá của 152 đối tượng trả lời bảng hỏi cho thấy nhân tố được cho là quan trọng nhất, quyết định mạnh nhất, là nhân tố thứ nhất
quyết định hàng đầu đến sự thành công của các dự án đầu tư xây dựng, đó là quy mơ dự án phù hợp với các dự án Chủ đầu tư đã quản lý trước đó. Ví dụ trước khi quản lý thực hiện dự án WB5 trong giai đoạn 2007 - 2016 thì trước đó vai trị quyết định của Chủ đầu tư đã được thực hiện, quản lý thành công 01 dự án đường thủy đầu tiên sử dụng nguồn vốn ODA tại TP.HCM và các tỉnh ĐBSCL là dự án Nâng cấp hai tuyến đường thủy phía Nam và cảng Cần Thơ (1998 - 2006).
Trường hợp dự án WB5 với 15 Chủ đầu tư nên cơ cấu tổ chức đa dạng, năng lực quản lý dự án của các CĐT không đồng đều nên sẽ là nhân tố ảnh hưởng đến quyết định, sự thành công chung của dự án, trong đó PMU-W với năng lực quản lý dự án rất tốt được kế thừa tích lũy nhiều kinh nghiệm quản lý dự án đường thủy đầu tiên như trên đã nêu nên PMU-W sẽ là trung tâm đào tạo, chuyển giao kinh nghiệm quản lý dự án ODA, giúp các PPMU quản lý đồng bộ dự án WB5. Tuy nhiên, trong những năm đầu tiền sẽ khó khăn, năng lực giữa các PPMU chưa đồng đều và dần dần sẽ được đào tạo, nâng cao năng lực quản lý đồng bộ dự án WB5. CĐT kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện dự án WB5 thơng qua kiểm tra đột xuất của lãnh đạo Bộ GTVT, hoặc kiểm tra định kỳ của Đoàn Giám sát, Nhà tài trợ (WB) cũng như các cơ quan liên quan thuộc Bộ GTVT đối với quá trình triển khai dự án, đặc biệt là các cơng trình chậm tiến độ như Âu tàu Rạch Chanh, QL.91, cảng Sóc Trăng, bến xếp dỡ Cà Mau đã kịp thời chỉ đạo tháo gỡ khó khăn, thúc đẩy tiến
78
độ và chất lượng dự án WB5. Các PPMU địa phương phát huy trách nhiệm của mình đã thực hiện chủ trương, hồn thành tốt tiểu dự án sẽ có điều kiện được đầu tư bổ sung bằng nguồn vốn tiết kiệm sau đấu thầu. Kết quả đã có 5 tỉnh/thành phố: Cần Thơ, An Giang, Đồng Tháp, Kiên Giang và Vĩnh Long được đầu tư bổ sung.
Nhân tố thứ hai được đánh giá là rất quan trọng đến sự thành công của dự
án là sự phối hợp, hợp tác tốt giữa nhà thầu thi công với các bên liên quan (Đơn vị tư vấn, Chủ đầu tư), trong đó, vai trị Chủ đầu tư là trụ cột và thể hiện qua công tác thiết kế, giám sát thi cơng, và quy trình thanh tốn hiện nay thơng qua hai bước: chủ đầu tư và nhà thầu cùng thống nhất khối lượng cơng việc đã hồn thành theo tiến độ và mốc thanh toán quy định trong hợp đồng. Tiếp theo sau khi chủ đầu tư và nhà thầu đã thống nhất khối lượng hồn thành thì hồ sơ thanh tốn sẽ được Phịng Tài chính Kế tốn của chủ đầu tư chuyển sang Kho bạc. Giải quyết tốt quá trình chuyển tiền từ Kho bạc kịp thời cho chủ đầu tư cũng là nguyên nhân dẫn đến sự thành công trong việc thanh tốn cho nhà thầu. Đơi khi quy trình này bị chậm trễ trong việc chuyển khoản của Kho bạc làm cho chủ đầu tư nên nhà thầu khơng có tiền và thi công cầm chừng cho đến khi đã nhận được tiền quyết toán. Do vậy, các chủ đầu tư đã kiểm sốt, khắc phục được quy trình này thơng qua các điều khoản hợp đồng cần được chú trọng tuân thủ trong Hợp đồng đã ký kết phải quy định rõ thời gian tối đa để chủ đầu tư thanh tốn cho nhà thầu cũng như hình phạt tương ứng khi vi phạm, tránh việc giải quyết tranh chấp giữa các bên khi có vấn đề xảy ra.
Nhân tố thứ ba là lĩnh vực (loại cơng trình của dự án) đã được Chủ đầu tư
thực hiện lại so với các dự án trước đây. Chủ đầu tư đã có kinh nghiệm thực hiện thành cơng dự án đầu tiên nêu trên với các loại cơng trình tương tự được thực hiện lại trong Dự án WB5 như các cơng trình thi cơng nạo vét, cầu Chợ Đệm (TP.HCM), cầu Phong Mỹ (Đồng Tháp), âu tàu Rạnh Chanh (Long An), kè Hịa Bình (Bạc Liêu),v.v… đã giúp Chủ đầu tư nâng cao năng lực quản lý dự án, giải quyết các thủ tục nghiệm thu hồ sơ và thanh quyết toán nhanh theo các điều khoản quy định của WB và Chính phủ Việt Nam.
Nhân tố thứ tư là nhà thầu thi công phản ứng nhanh đối với các vấn đề phát
sinh, giải quyết sự cố cơng trình góp phần đẩy nhanh tiến độ dự án bởi vì vai trị của
79
các nhà thầu thi công tại các công trường là hết sức quan trọng trong việc đảm bảo dự án được thi công đúng tiến độ. Nếu không giải quyết kịp thời các vấn đề này sẽ ảnh hưởng đáng kể đến tiến độ của dự án, đặc biệt trong trường hợp thi cơng có vấn đề phát sinh, sự cố tại công trường cần được nhà thầu thi cơng có trách nhiệm giải quyết kịp thời đảm bảo tiến độ chung của dự án. Ví dụ như nhà thầu thi cơng cầu Chợ Đệm (huyện Bình Chánh, TP.HCM) đã thi công rất nhanh trong điều kiện GPMB khó khăn và hồn thành sớm tiến độ 14 tháng so với 18 tháng theo hợp đồng đã ký kết, hoặc Công ty Tuấn Lộc đã thi công rút ngắn thời gian tại cầu Phong Mỹ (tỉnh Đồng Tháp) xong trong vòng 20 tháng so với kế hoạch là 24 tháng, đã góp phần hồn thành, kết thúc dự án WB5 đúng thời hạn vào tháng 06/2016 rồi.
Nhân tố thứ năm là Chủ đầu tư có giải pháp quản lý thi cơng của Chủ đầu tư
phù hợp với tính chất và quy mô của dự án. Đối với dự án WB5 thì khó khăn chính là tiến độ GPMB không đáp ứng theo tiến độ dự án, đặc biệt là tiến độ hợp phần B chịu ảnh hưởng rất lớn do vốn đối ứng cấp từ NSNN không đảm bảo theo yêu cầu; chế độ chính sách GPMB thay đổi, đơn giá bồi thường trên địa bàn các tỉnh có dự án đi qua cũng được điều chỉnh hàng năm do đó các địa phương phải phê duyệt điều chỉnh phương án GPMB; một số hạng mục cơng trình khơng hồn thành theo mục tiêu ban đầu của dự án do thiếu quyết liệt trong công tác GPMB điển hình như:
(i) Nạo vét mở rộng hành lang đường thủy số 2 đoạn qua kênh Chợ Đệm (từ Km18+000 đến Km22+925) thuộc Hợp phần B, công tác GPMB trên địa bàn huyện Bình Chánh, TP. Hồ Chí Minh triển khai chậm trễ dẫn đến không thể thực hiện hoàn thành trước thời hạn kết thúc Hiệp định.
(ii) Hạng mục nâng cấp đường Thới Thuận - Thạnh Lộc trên địa bàn TP. Cần Thơ không thể thực hiện giai đoạn 2 do công tác GPMB kéo dài.
(iii) Việc áp dụng chính sách khơng phù hợp với quy định của Nhà tài trợ cũng là nguyên nhân gây ảnh hưởng đến tiến độ thi cơng cơng trình như hạng mục cầu Rọc Lá 2 thuộc tỉnh Bạc Liêu.
Từ nguyên nhân nêu trên dẫn đến việc phải điều chỉnh tiến độ một số hạng mục cơng trình, đặc biệt là các cơng trình có tính chất kỹ thuật phức tạp phải thi công trong mùa mưa lũ cần thiết phải kéo dài thời gian thực hiện để đảm bảo an
80
toàn, chất lượng cơng trình và đồng thời làm kéo dài thời gian hoàn thành dự án, ảnh hưởng tới mục tiêu và hiệu quả đầu tư.
Nhân tố thứ sáu là Chủ đầu tư đảm bảo tiến độ giải ngân, giải quyết các vấn
đề về thủ tục thanh toán với Bộ, Ngành liên quan để đảm bảo nguồn vốn thanh toán cho các nhà thầu thi công theo tiến độ nghiệm thu hạng mục cơng trình và thanh toán cho các đơn vị Đơn vị tư vấn giám sát, tư vấn thiết kế liên quan thể hiện qua kết quả giải ngân dự án WB5 trong giai đoạn 2007 – 2016 tại Bảng 4.9 như sau:
Bảng 4.9. Kết quả giải ngân dự án WB5 (2007 – 2016)
ĐVT: triệu đồng
(Nguồn: Báo cáo tài chính Dự án WB5 – Tháng 10-2016 của PMU-W)
Tuy nhiên, trong các năm 2015 – 2016 thì trong bối cảnh cắt giảm đầu tư công, nhà nước thiếu vốn trầm trọng nên việc giao kế hoạch vốn không đảm bảo thực hiện tiến độ dự án WB5 nên cơng tác giải ngân gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt là áp lực giải ngân hoàn thành trước thời hạn giải ngân theo hiệp định của dự án WB5 vào năm 2016.
Stt Danh mục
Kế hoạch giải ngân Thực tế giải ngân Tỷ lệ GN/KH
Vốn ODA Vốn đối ứng Vốn ODA Vốn đối ứng ĐƯ WB
1 Năm 2008 0 30.000 - 30.000 100% 2 Năm 2009 30.000 140.000 35.214 140.000 100% 3 Năm 2010 62.000 140.000 82.721 140.000 99% 4 Năm 2011 50.000 50.000 183.225 49.715 99.43% 5 Năm 2012 70.000 110.000 309.216 109.828 100% 6 Năm 2013 100.000 107.000 566.867 107.000 100% 7 Năm 2014 55.000 236.000 818.874 236.000 100% 8 Năm 2015 370.000 660.000 1.258.708 646.272 97% 9 4 tháng 2016 420.000 8.000 290.175 3.205 Tổng cộng 737.000 1.473.000 3.254.825 1.428.815 97% 441.63%
81
Nhân tố thứ bảy là Đơn vị tư vấn kịp thời điều chỉnh, bổ sung các sai sót,
phát sinh so với thiết kế nên không phải xử lý hoặc khơng thi cơng lại. Dự án WB5 có tính chất chương trình đầu tiên trên quy mơ rộng lớn tại khu vực ĐBSCL do Bộ GTVT và UBND 13 tỉnh/thành phố là chủ quản đầu tư, 15 chủ đầu tư (Tổng Cục Đường bộ Việt Nam và Cục ĐTNĐ thuộc Bộ GTVT, 13 Sở GTVT các tỉnh) nên công tác lập nghiên cứu khả thi có một số chưa sát thực tế, thiếu chi tiết và chưa phù hợp với quy hoạch, chưa lường trước ảnh hưởng của biến động giá cả thị trường đồng thời các chế độ chính sách của nhà nước cũng có nhiều thay đổi (mức lương tối thiểu, định mức chi phí quản lý dự án và tư vấn đầu tư xây dựng công