CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.3. HÀM Ý QUẢN TRỊ
Nguồn nhân lực là tài sản vơ cùng q giá của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ. hất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả công việc của nhân vi n cũng như kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Bất kì doanh nghiệp nào, lĩnh vực kinh doanh nào thì mục ti u cuối cùng cũng là kết quả kinh doanh. Mà tham số đo lường quan trọng nhất của kết quả kinh doanh là kết quả công việc của nhân vi n. Mục ti u nghi n cứu của đề tài là tìm hiểu mối quan hệ giữa năng lực tâm lý, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên. Với mong muốn của nghi n cứu là từ kết quả nghi n cứu được sẽ giúp cho các nhà quản trị c cái nhìn sâu sắc hơn về mối quan hệ giữa lãnh đạo - nhân vi n cũng như sự tác động trực tiếp của 2 yếu tố này đến kết quả công việc của nhân vi n. Từ đ đề xuất các hàm ý quản trị để giúp các nhà quản trị trong lĩnh vực ngân hàng định hướng công tác quản trị phù hợp để càng gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên hơn. ết quả phân tích SEM cho thấy mối quan hệ lãnh đạo - nhân vi n c tác động trực tiếp đến kết quả công việc của nhân vi n (β = 0.31 , điều này chứng tỏ rằng mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên tăng 1 đơn vị thì kết quả cơng việc của nhân vi n sẽ tăng 0.33 đơn vị (khi các yếu tố khác không thay đổi ; ết quả SEM cũng chỉ ra rằng mối quan hệ lãnh đạo - nhân vi n c ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả công việc của nhân viên thông qua yếu tố năng lực tâm lý, điều này chứng tỏ rằng khi mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và năng lực tâm lý tăng 1 đơn vị thì kết quả cơng việc của nhân vi n tăng 0.20516
đơn vị (khi các yếu tố khác không thay đổi .
Bảng 5. 1. Gi trị thực trạng c c biến đo lường thành phần mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên
Thang đo N Gi trị trung bình Độ lệch chuẩn
LMX1 Sếp trực tiếp của bạn hài lòng với
những điều bạn làm. 352 3.28 0.862
LMX2 Sếp trực tiếp của bạn rất hiểu những
vấn đề, nhu cầu của bạn. 352 3.40 0.928
LMX3 Sếp trực tiếp của bạn nhận rõ những điểm mạnh, điểm yếu của bạn. 352 3.21 0.928
LMX5
Tương tự, cho dù ở vị trí nào, sếp trực tiếp của bạn cũng sẽ hy sinh để giúp bạn khi bạn cần.
352 2.93 0.946
LMX6
Tôi tin tưởng vào sếp trực tiếp của tôi đến mức tôi sẽ bảo vệ và minh chứng cho các quyết định của sếp nếu như sếp khơng có mặt ở đ .
352 3.28 0.847
LMX8
hi đưa ra các quyết định về công việc của tôi, cấp trên luôn quan tâm
đến quyền lợi của tôi. 352 3.37 0.887
LMX9 Cấp trên của tôi luôn hài lịng chất lượng cơng việc tôi đã làm. 352 3.42 0.833
Nguồn Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả
ết quả bảng 5.1 cho thấy đa số các đánh giá đều ở mức khá tốt trở l n (từ 3.2 đến 3.42 , tuy nhi n c biến quan sát LMX5 c Mean = 2.93 là thấp nhất trong các biến quan sát. Điều này chứng tỏ nhân vi n không thường xuy n nhận được sự giúp đỡ từ quản lý trực tiếp của mình. Việc áp lực trong cơng việc, các quy trình phức tạp của ngành ngân hàng địi hỏi nhân vi n phải nỗ lực rất nhiều. Việc hy sinh hay hỗ trợ nhân vi n cấp dưới trực tiếp của mình n n cần được quan tâm nhiều hơn nếu các nhà lãnh đạo muốn cải thiện mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên.
ết quả bảng 5.2 cho thấy: Yếu tố lạc quan cũng như thích nghi c giá trị trung bình là khơng cao. ụ thể là LQ1 và TN2 c mean khá thấp (2.5 và 2.4 chỉ đạt mức trung bình. Điều này chứng tỏ áp lực công việc trong ngành ngân hàng là rất lớn, mọi sai sót gặp phải đều ảnh hưởng rất lớn đến kết quả công việc của nhân vi n. Đồng thời, khả năng thích nghi của nhân vi n cũng gặp phải kh khăn. thể là do môi trường làm việc áp lực, cường độ làm việc cao n n việc quan tâm đến các đồng nghiệp xung quanh cũng bị hạn chế. hính vì vậy mà khả năng thích nghi của nhân vi n ngân hàng
được đánh giá không cao. Để cải thiện đều này các nhà quản lý n n tạo điều kiện cho các nhân vi n c nhiều cơ hội giao lưu với nhau trong cũng như ngồi cơng việc bằng các buổi giao lưu, tham quan, học tập.
ảng 5. 2. Gi trị thực trạng thang đo nh m năng lực tâm lý
Thang đo N Gi trị trung bình Độ lệch chuẩn
Tự tin
TT1
Anh/ chị rất tự tin trong phân tích và tìm kiếm giải pháp cho vấn đề trong công việc.
352 3.84 1.134
TT2 Anh/chị rất tự tin khi trình bày
cơng việc với cấp trên. 352 3.82 1.058
TT3
Anh/chị rất tự tin khi tiếp xúc với đối tác của cơ quan, phòng ban nội bộ khác.
352 3.79 1.161
TT4 Anh/chị rất tự tin khi thảo luận với đồng nghiệp về công việc này.
352 3.94 1.029
Lạc quan N Gi trị trung bình Độ lệch chuẩn
LQ1
Khi gặp kh khăn trong công việc, anh/chị luôn tự tin điều tốt nhất sẽ xảy ra.
352 2.57 0.684
LQ2 Anh/chị tin mọi việc tốt lành
luôn đến với anh/chị. 352 2.62 0.689
LQ3 Anh/chị luôn kỳ vọng mọi việc
theo ý anh/chị. 352 3.27 0.837
Hy vọng N Gi trị trung bình Độ lệch chuẩn
HV1 Anh/chị có nhiều cách theo đuổi
mục tiêu hiện tại của mình. 352 4.07 0.765
HV2
Có rất nhiều cách để giải quyết vấn đề mà anh/chị đang vướng mắc.
352 4.07 0.725
HV3 Hiện tại, anh/chị đã đạt được
mục tiêu công việc đề ra. 352 4.05 0.774
Thích nghi N Gi trị trung bình Độ lệch chuẩn
TN1 Anh/chị dễ dàng hồi phục sau
những rắc rối trong công việc. 352 2.89 0.836
TN2 Anh/chị dễ dàng hòa đồng, tiếp
xúc với mọi người xung quanh. 352 2.48 0.687
TN3
Anh/ chị rất tự tin trong phân tích và tìm kiếm giải pháp cho vấn đề trong công việc.
Nguồn Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả
Đối với kết quả công việc của nhân vi n, đa số các giá trị đều được đánh giá khá tốt (mean từ 3.09 đến 3.22 . Điều này chứng tỏ nhân vi n ngân hàng khá hài lòng với kết quả cơng việc của nhân vi n mà mình đạt được.
ảng 5. 3. Gi trị thực trạng thang đo kết quả công việc của nhân viên
Thích nghi N Gi trị trung bình Độ lệch chuẩn
KQ1 Cấp trên tôi tin rằng tơi làm một
người làm việc có hiệu quả. 352 3.22 0.873
KQ2 Tơi ln hài lịng chất lượng
công việc tôi đã làm. 352 3.09 0.742
KQ4
Đồng nghiệp tôi luôn đánh giá tôi là người làm việc có hiệu quả.
352 3.20 0.830
KQ5
Tôi cảm thấy không hài lịng khi cơng việc tơi hồn thành không đạt kết quả mong muốn.
352 3.19 0.817
Nguồn Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả
Nhằm gia tăng kết quả công việc của nhân vi n, các nhà quản trị cần cải thiện mối quan hệ lãnh đạo - nhân vi n cũng như cần gia tăng củng cố năng lực tâm lý nhân viên:
Đối với mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên: Dựa tr n kết quả nghi n cứu c thể
thấy các câu hỏi “Sếp trực tiếp của bạn hài lòng với những điều bạn làm” và “Tôi tin
tưởng vào sếp trực tiếp của tôi đến mức tôi sẽ bảo vệ và minh chứng cho các quyết định của sếp nếu như sếp khơng có mặt ở đó” được đánh giá với mức rất cao. Chứng tỏ
trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân vi n sự tin tưởng lẫn nhau được đặt l n hàng đầu. Ngoài việc tin tưởng lẫn nhau, việc cố gắng trong công việc để mang đến sự hài lòng cho cấp tr n cũng rất được xem trọng. Theo cách tiếp cận khác nhau, các nhà lãnh đạo cần biết rằng họ là những người chịu trách nhiệm xây dựng mối quan hệ dựa tr n lịng tin, sự tơn trọng, đạo đức làm việc, sự tha thứ và trách nhiệm giải trình. ay n i một cách khác, các nhà lãnh đạo phải là người làm gương, thực hiện các hành vi mà họ muốn thấy, giao tiếp tốt với cấp dưới của mình. Tr n thực tế, mối quan hệ tốt đẹp với nhân vi n sẽ g p phần đảm bảo công việc diễn ra trôi chảy hơn, đồng thời nâng cao
lịng trung thành của họ với cơng ty. Do đ , việc “chăm chút” cho mối quan hệ với cấp dưới là tạo lợi thế cho công việc lẫn sự nghiệp của mình. ải thiện mối quan hệ với nhân vi n bằng cách:
Quan tâm tới nhân viên: Thường xuy n gặp gỡ, giao tiếp với nhân vi n trong môi trường làm việc cũng như ngồi mơi trường làm việc. ùng nhân vi n dùng bữa trưa hay tổ chức và tham gia các buổi dã ngoại tập thể cùng cả công ty. Điều này sẽ làm gia tăng đáng kể mối quan hệ thân thiết với nhân vi n.
Hợp tác: Ai cũng muốn được đánh giá cao và cảm thấy rằng mình g p phần quan
trọng trong doanh nghiệp. Tạo cho nhân vi n các cơ hội làm việc nh m nhằm tạo mối quan hệ hợp tác giữa các nhân vi n lẫn nhau. Từ đ cũng tạo n n được tinh thần đồng đội, sự hợp tác tương trợ lẫn nhau. được tinh thần hợp tác thì hiệu quả trong cơng việc cũng gia tăng. Đây cũng chính là mục đích của làm việc theo nh m và n là một phần quan trọng trong việc xây dựng tinh thần làm việc cho nhân vi n. Nếu thúc đ y kiểu hợp tác này sẽ củng cố mối quan hệ với cấp dưới, đồng thời làm gia tăng lòng trung thành của họ với công ty.
Chứng tỏ khả năng lãnh đạo: Quan trọng không kém hợp tác là chứng tỏ được
khả năng lãnh đạo, dẫn dắt nhân vi n của mình. Lãnh đạo được biểu hiện theo nhiều cách. Nhà lãnh đạo cần phải quyết đoán, biết truyền cảm hứng, sẵn sàng chịu trách nhiệm cho cả thành công lẫn thành bại của công việc, thể hiện sự thấu hiểu những nhu cầu khác nhau của từng nhân vi n... Làm được những điều này, nhân vi n sẽ tôn trọng và muốn cống hiến hết khả năng của họ cho doanh nghiệp.
Trao quyền: Một trong những nguy n nhân gây ra sự bất mãn ở nhân vi n là khơng có quyền hạn trong cơng sở. Nhiều nhà quản lý không tin tưởng nhân vi n để trao cho họ quyền quyết định và tự chủ trong công việc, dù là với những việc nhỏ nhặt. Để hạn chế sự bất mãn này, hãy trao quyền chủ động cho nhân vi n ở một số vấn đề nhất định. Như vậy, nhân vi n c thể chứng minh khả năng của mình một cách tốt nhất và mối quan hệ của lãnh đạo - nhân viên sẽ bền chặt hơn.
Thăm dò ý kiến Nếu muốn cải thiện mối quan hệ với cấp dưới, lãnh đạo cần phải biết họ nghĩ gì về mình, về những điều tốt và chưa tốt trong công việc. Một trong
những cách hiệu quả nhất đề biết được điều đ là sử dụng bản đánh giá mức độ thoả mãn của nhân vi n. iện nay các cơng ty đều làm điều này nhưng thực hiện cịn qua loa, sơ sài, mang tính ép buộc. Nếu muốn tạo ra những thay đổi tích cực trong cơng việc cũng như mối quan hệ với cấp dưới, cần thực hiện thăm dò ý kiến nhân vi n một cách nghi m túc hơn.
Đối với năng lực tâm lý: Các yếu tố thành phần lạc quan, hy vọng và thích nghi
đều có mức ý nghĩa khá cao, chỉ có yếu tố tự tin là có mức ý nghĩa hơi thấp. Các biện pháp củng cố tinh thần có thể là:
Luôn nhắc nhỡ các giá trị cốt lõi: Việc diễn đạt các giá trị cốt lõi n chứa sức
mạnh khích lệ tinh thần, vì vậy n n được thực hiện rộng rãi và được củng cố bằng các dẫn chứng của sự thành cơng. Chẳng hạn như trình bảo vệ màn hình, các chương trình nghị sự, chữ ký email, bảng áp phích, sổ tay nhân viên và các vật dụng văn phịng ph m khác hồn tồn có thể trở thành nơi hiển thị lời nhắc nhở về giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Một khi những người nhân viên biết rằng phía sau họ ln có cơng ty hậu thuẫn, họ sẽ dấn thân với nhiều ý tưởng mới và tạo ra nhiều thành cơng khó tin.
Tạo áp lực tích cực: Thiết lập các mục ti u kh đạt được, chứ không phải đặt ra
những mục tiêu không thể thực hiện được. Chiến thuật này có tác dụng ngăn ngừa tình trạng thụ động, đồng thời thay thế bằng áp lực tích cực và bổ ích cho việc đ n nhận thách thức. Phần thưởng luôn đi kèm với thành quả, dù là bằng hiện kim, hiện vật hay tinh thần. Nhưng yếu tố kích thích thực sự ở đây khơng hẳn là vấn đề tiền bạc, mà là sự chiến thắng bản thân. Những nhân viên dám thử thách để gặt hái thành công đáng được mọi công ty chào đ n.
Khen ngợi cá nhân làm việc có hiệu quả: Tương tự như sức mạnh của từ ngữ dưới dạng văn bản, trò chuyện trực tiếp cũng là một cách để thúc đ y và truyền cảm hứng cho người khác. Hãy chia sẻ những giai thoại và bài học từ các nhà lãnh đạo đã từng dám thử thách trong công ty. Mỗi câu chuyện khác nhau phải có sức phản ảnh tốt hơn những câu chuyện khác. Thêm một phương thức khác cũng c tác dụng đ là lấy bằng chứng về một nhân viên trong công ty dám chứng minh cách làm của một cá nhân khác là sai, sau đ đã gặt hái thành quả nhờ việc tái cơ cấu tồn bộ các quy trình.
5.4. Đ ng g p của nghiên cứu
Nghi n cứu đã g p phần khái quát cơ sở lý thuyết về mối quan hệ lãnh đạo - nhân vi n, năng lực tâm lý và kết quả công việc của nhân vi n, giới thiệu, kết hợp, đo lường, phân tích và kiểm định các thang đo “mối quan hệ lãnh đạo - nhân vi n”, “năng lực tâm lý”, “kết quả công việc của nhân vi n” dựa tr n mơ hình nghi n cứu của các nhà nghi n cứu trong và ngoài nước vào điều kiện các ngân hàng tr n địa bàn Tp.HCM. ết quả nghi n cứu phần nào giúp các nhà quản lý tại các ngân hàng hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa các yếu tố quan hệ lãnh đạo - nhân vi n, năng lực tâm lý và kết quả công việc của nhân vi n. Từ đ c những hướng giải quyết nhằm cải thiện mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên cũng như nâng cao năng lực tâm lý của nhân vi n để đạt mục ti u là nâng cao kết quả công việc của nhân vi n.
5.5. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
ũng như những nghi n cứu khác, nghi n cứu cũng c một số hạn chế nhất định. Tuy nhiên, hạn chế của nghi n cứu cũng chính là hướng cho các nghi n cứu tiếp theo trong tương lai.
Một là, với 10 ngân hàng c lượng nhân vi n nhiều nhất mà tác giả đã chọn
nhưng mẫu nghi n cứu chỉ c 352 là còn hơi nhỏ n n vẫn chưa đủ tính đại diện. Nghi n cứu tiếp theo n n thực hiện với mẫu lớn hơn để tăng tính đại diện.
Hai là, kết quả công việc của nhân viên có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác như: điều kiện làm việc, chính sách lương thưởng, phong cách lãnh đạo,... Các nghiên về cứu sau có thể nghiên cứu những yếu tố khác ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên.
Ba là, nghiên cứu chỉ thực hiện khảo sát từ những nhân viên công tác tại 10 ngân
hàng mà khơng phân theo loại hình ngân hàng. Các nghiên cứu về sau có thể so sánh