CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Văn hóa doanh nghiệp
2.1.2.1 Cấp độ hữu hình
Các giá trị hữu hình bao gồm: Kiến trúc, biểu tượng, công nghệ và sản phẩm, trang phục, những câu chuyện truyền miệng, các hình thức lễ nghi, sinh hoạt Đây là cấp độ văn hóa dễ cảm nhận và nhận biết nhất, thể hiện ra bên ngồi về quy mơ và khả năng của doanh nghiệp, có ảnh hưởng rất lớn đến sự nhìn nhận và đánh giá ban đầu của đối tượng. Tuy nhiên, không nên đánh giá hoặc lựa chọn hay xem các giá trị hữu hình này là định hướng xây dựng văn hố doanh nghiệp.
2.1.2.2. Cấp độ vơ hình
+ Những giá trị được chấp nhận: Bao gồm hệ thống các quy tắc, các tiêu chuẩn, quy định, hành vi ứng xử được thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm hiểu giữa các cá nhân, bất cứ thành viên nào trong tổ chức cũng phải tuân thủ. Đây chính là những giá trị được cơng bố, là một phần của nền văn hóa doanh nghiệp, được biểu hiện rõ nhất qua các mối quan hệ trong doanh nghiệp.
+ Những quan niệm nền tảng: Đây là lớp sâu nhất của văn hoá doanh nghiệp, gồm những giá trị cốt lõi; khi các giá trị được thừa nhận và phổ biến đến mức gần như khơng có sự thay đổi, chúng sẽ trở thành những quan niệm nền tảng. Khi đó, lý tưởng, niềm tin và thái độ mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp.
Cấp độ thứ nhất (hữu hình)
Cấp độ thứ hai
(vơ hình)Hình 2.1: Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp- Schein (2009)
2.1.3. Vai trị của văn hóa doanh nghiệp
Theo Đỗ Thị Phi Hồi (2009) thì vai trị của văn hóa doanh nghiệp có tác động tích cực đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Văn hóa doanh nghiệp gồm nhiều bộ phận và yếu tố hợp thành: Triết lý kinh doanh, các tập tục, lễ nghi, thói quen, cách họp hành, đào tạo, giáo dục, thậm chí là cả truyền thuyết, huyền thoại về người sáng lập doanh nghiệp… Tất cả những yếu tố đó tạo ra phong cách của doanh nghiệp và phân biệt nó với các doanh nghiệp, các tổ chức xã hội khác. Phong cách đó có vai trị như “khơng khí và nước”, có ảnh hưởng đến hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Phong cách của một doanh nghiệp thành công gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào của các thành viên trong doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm cho tồn doanh nghiệp.
Một nền văn hóa tốt giúp cho doanh nghiệp thu hút được nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Người lao động khơng chỉ làm việc vì tiền mà cịn vì những nhu cầu khác, nhu cầu của con người là một hình tam giác gồm 5 loại xếp theo thứ tự từ cao đến
Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp
Những giá trị được chấp nhận Những quan niệm nền tảng Cấp độ thứ nhất (hữu hình) Cấp độ thứ hai (vơ hình)
thấp: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an ninh, nhu cầu xã hội – giao tiếp, nhu cầu được kính trọng và nhu cầu khẳng định để được tiến bộ. Các nhu cầu trên là những cung bậc khác nhau của sự ham muốn có tính khách quan ở mỗi cá nhân. Nó là những động lực thúc đẩy con người hoạt động nhưng không nhất thiết là lý tưởng của họ.
Có thể thấy thật sai lầm nếu một doanh nghiệp lại cho rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì được người tài. Nhân viên chỉ trung thành và gắn bó lâu dài khi họ thấy hứng thú làm việc trong môi trường doanh nghiệp, cảm nhận được bầu không khí thân thuộc trong doanh nghiệp và có khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến. Trong một nền văn hóa doanh nghiệp chất lượng, các thành viên nhận thức rõ ràng về vai trò của bản thân trong tổ chức, họ làm việc vì mục đích và mục tiêu chung.
Văn hóa doanh nghiệp khích lệ q trình đổi mới và sáng chế.
Tại những doanh nghiệp mà mơi trường văn hóa ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để tách biệt ra và đưa ra sáng kiến, thậm chí cả nhân viên cơ sở. Sự khích lệ này sẽ góp phần phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên, là cơ sở cho quá trình R&D của công ty. Mặt khác, những thành công của nhân viên trong công việc sẽ tạo động lực gắn bó họ với cơng ty lâu dài và tích cực hơn.
2.1.4. Các loại hình văn hóa doanh nghiệp
Có khá nhiều mơ hình văn hóa doanh nghiệp được phân loại theo những cách tiếp cận khác nhau khi nghiên cứu. Cách phân loại văn hóa doanh nghiệp của Harrison (1975), Wallach (1983), Deshpande và Farley (1999) cùng hướng tới việc phân loại theo cách thức doanh nghiệp chú trong hướng tới đạt được mục tiêu, kết quả; hoặc chú trọng quan tâm đến các thành viên trong doanh nghiệp; hoặc chú trọng các nguyên tắc, thủ tục, xác định vai trị trong cơng việc.
Cunha và Cooper (2002) cho rằng văn hóa doanh nghiệp là các giá trị, niềm tin được chia sẻ giữa những cá nhân trong doanh nghiệp, giúp họ hiểu được vai trò, chức năng của doanh nghiệp và từ đó cung cấp cho họ những chuẩn mực trong thái độ và hành vi ứng xử. Theo đó, có bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp như sau:
+ Văn hóa hướng về kết quả cơng việc: xem việc hoàn thành các mục tiêu đã đề ra và xem việc đạt được các kết quả công việc cao là đáng được khen thưởng.
+ Văn hóa hướng về người lao động: được phản ánh thông qua mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với các thành viên cũng như sự phát triển của họ.
+ Văn hóa hướng ra thị trường: đề cập đến sự đáp ứng nhanh của doanh nghiệp đối với các cơ hội và chuẩn mực của thị trường.
+ Văn hóa hướng đến sự hợp nhất tổ chức: phản ánh sự cởi mở trong giao tiếp nội bộ và sự hợp tác giữa các cá nhân với các bộ phận trong doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006), văn hóa doanh nghiệp được phân tích theo hai khía cạnh: tính linh hoạt và xu hướng của doanh nghiệp và phân loại văn hóa doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn khung khác nhau, là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Quinn Robert E. và John Rohrgough (2006).
+ Văn hóa hợp tác: với chiến lược hướng nội trong môi trường linh hoạt, tập trung vào các vấn đề nội bộ và các giá trị từ sự linh hoạt hơn là việc tìm kiếm sự ổn định và khả năng kiểm sốt. Mục đích của doanh nghiệp là tạo dựng một mơi trường làm việc hướng đến con người, tập trung phát triển con người thông qua việc trao quyền, thúc đẩy tinh thần nhóm, sự tham gia của tồn doanh nghiệp.
+ Văn hóa sáng tạo: với chiến lược hướng ngoại trong môi trường linh hoạt, tập trung vào các vấn đề bên ngoài doanh nghiệp và các giá trị từ sự linh hoạt hơn làviệc tìm kiếm sự ổn định và khả năng kiểm soát. Các giá trị chủ chốt chính là sự sáng tạo khi hướng đến con người và khả năng chấp nhận rủi ro khi tự tạo sự thay đổi. Trải nghiệm và học hỏi trở thành đích đến của doanh nghiệp. Theo mơ hình này, doanh nghiệp có thể khơng có một cơ cấu tổ chức rõ ràng hoặc chỉ có một mơ hình tổ chức tạm thời.
+ Văn hóa cạnh tranh: với chiến lược hướng ngoại trong môi trường ổn định, đề cao giá trị của sự ổn định và khả năng kiểm soát, nhưng tập trung vào thị trường bên ngồi hơn là các vấn đề nội bộ. Mơ hình văn hóa này nhấn mạnh mục đích, mục tiêu, kết quả và có xu hướng nhìn nhận mơi trường bên ngồi đầy những nguy cơ, thách
thức, từ đó tìm kiếm cơ hội để nâng cao lợi thế cạnh tranh và khẳng định vị thế trên thị trường.
+ Văn hóa kiểm sốt: với chiến lược hướng nội trong mơi trường ổn định, đề cao các giá trị truyền thống, sự thống nhất, tính hợp tác và tuân thủ. Mơ hình này tập trung nhiều vào các vấn đề nội bộ, các giá trị từ sự ổn định và kiểm soát hơn là từ sự linh hoạt. Đây là mơ hình văn hóa của "mệnh lệnh và kiểm soát" truyền thống của các doanh nghiệp, mơ hình này sẽ vận hành tốt khi mục đích của doanh nghiệp là hoạt động ổn định và hiệu quả ngay cả khi có những thay đổi về khách hàng, công nghệ và cạnh tranh.
Bảng 2.1: Khung giá trị cạnh tranh (Competing values Framework)
Linh hoạt và năng động (Flexibility and discretion) Hướng nội và thống nhất (Internal focus and integration) Văn hóa hợp tác (Collaborate – Clan Culture)
Văn hóa sáng tạo
(Create– Adhocracy culture) Hướng ngoại và khác biệt (Extenal focus and differentiation)
Văn hóa kiểm sốt
(Control – Hierarchy Culture)
Văn hóa cạnh tranh
(Compete – Market Culture) Ổn định và kiểm soát (Stability and control)
(Nguồn: Cameron, Kim S. and Quinn, Robert E., 2006)
2.1.5. Đo lường văn hóa doanh nghiệp
Phương pháp đánh giá văn hóa doanh nghiệp qua bảng khảo sát bằng công cụ OCAI [Phụ lục 3] của Cameron, Kim S. and Quinn, Robert E., (2006) đã được áp dụng rộng rãi để xác định loại hình văn hóa doanh nghiệp dựa trên các giá trị cốt lõi, các giả định, các diễn giải và các hướng tiếp cận hình thành đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp. Sáu yếu tố cần thiết hình thành nên văn hóa doanh nghiệp bao gồm:
+ Các đặc điểm nổi trội (Dominant Characteristics): biểu hiện ở môi trường làm việc hướng đến con người, doanh nghiệp như một gia đình lớn, mọi người đều có thể chia sẻ nhiều với nhau, hoặc môi trường làm việc năng động, dám hành động và chấp nhận rủi ro. Đặc điểm nổi trội cịn thể hiện qua một mơi trường làm việc nhiều áp lực, hướng đến kết quả, mục tiêu. Và bên cạnh mơi trường làm việc có tính tn thủ dưới sự kiểm sốt chặt chẽ nhờ vào các quy trình, thủ tục đã ban hành cũng là một
trong những đặc điểm nỗi trội của doanh nghiệp
+ Phong cách lãnh đạo (Organizational Leadership): Nhà lãnh đạo có xu hướng hỗ trợ, hướng dẫn, trao đổi và lắng nghe nhân viên, lãnh đạo nhạy cảm trước sự đổi mới, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và luôn đề cao tinh thần doanh nhân. Phong các lãnh đạo cịn thể hiện qua việc nhà lãnh đạo ln tập trung hướng đến kết quả và mục tiêu chung cua doanh nghiệp. Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo là sự phối hợp hiệu quả, tổ chức và vận hành thông suốt lại là mối quan tâm hàng đầu của lãnh nhà đạo.
+ Cách thức quản lý nhân viên (Management of Employees): thể hiện qua công tác quản lý dựa trên tinh thần hợp tác nhóm, sự thống nhất và sự tham gia đóng góp. Nhân viên được đánh giá về khả năng chấp nhận rủi ro và sự sáng tạo, đổi mới trong cơng việc, nhờ đó, sự tự do và cá tính của mỗi nhân viên rất được coi trọng. Nhà quản lý đề cao sự cạnh tranh và khả năng đáp ứng được các yêu cầu công việc của nhân viên. Cách thức quản lý nhân viên ưu tiên mục tiêu về khả năng dự phòng và đảm bảo sự ổn định trong các mối quan hệ, cho nên quản lý theo cách duy trì sự tuân thủ của nhân viên.
+ Chất keo gắn kết trong doanh nghiệp (Organization Glue): mọi người gắn kết bởi sự trung thành, sự tin tưởng lẫn nhau, mức độ cam kết của mọi người với doanh nghiệp rất cao, sự cam kết đổi mới và không ngừng phát triển lại là yếu tố gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp. Chất keo gắn kết thể hiện qua việc tập hợp được sức mạnh tập thể nhờ sự tập trung mọi nỗ lực vào kết quả cần phải đạt được và mục tiêu khẳng định được vị thế trên thị trường của doanh nghiệp, mọi cấp bậc trong doanh nghiệp lại có sự ràng buộc và kết nối với nhau bởi các quy chế, chính sách quy định và quy trình của doanh nghiệp.
+ Điểm nhấn chiến lược (Ctrategic Emphases): nhấn mạnh sự phát triển con người, sự tin tưởng lẫn nhau, sự cởi mở và sự đóng góp của mỗi thành viên, tập hợp các nguồn lực mới và việc tạo ra các thách thức mới, trải nghiệm mới. Điểm nhấn chiến lược là hoạt động để đạt được kết quả có tính cạnh tranh; việc đạt được mục tiêu và thắng lợi trên thương trường là yếu tố có tính chi phối cao, nhấn mạnh tính
bền vững và sự ổn định; hiệu quả, sự kiểm sốt và vận hành thơng suốt là điều quan trọng bậc nhất.
+ Tiêu chí thành cơng (Criteria of Success): Thành cơng là tổng hịa của sự phát triển nguồn lực con người, tinh thần nhóm và cam kết của nhân viên. Thành cơng có được bởi tính mới, sự sáng tạo và đổi mới.Tiêu chí thành cơng đơn giản là hiệu quả cơng việc, chi phí thấp, vận hành thơng suốt và bàn giao theo đúng kế hoạch.
Hình 2.2: Mơ hình văn hóa doanh nghiệp được đo lường bằng cơng cụ OCAI
(Nguồn: Cameron, Kim S. and Quinn, Robert E., 2006,)
2.2. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
2.2.1. Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Trong Giáo trình quản trị chiến lược của PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, Th.S Trần Hữu Hải (2009) thì có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và sự đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một doanh nghiệp có thể làm theo, bất kể doanh nghiệp đó ở trong ngành nào, cung cấp sản phẩm/dịch vụ gì. Mặc dù chúng ta có thể nghiên cứu từng khối tách biệt nhau ở những phần dưới đây, song cần lưu ý rằng, giữa chúng có sự tương tác lẫn nhau rất mạnh.
Hình 2.3: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: Quản trị chiến lược, 2009)
Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt. Bốn yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thơng qua việc hạ thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt hơn đối thủ và có lợi thế cạnh tranh.
Theo Porter (1980), lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm. Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một doanh nghiệp, và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay khơng, đó là: lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp, và chi phí sản xuất của nó.
Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu giữ trong tâm trí của họ về những gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Nói chung, giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm của doanh nghiệp thường cao hơn giá mà doanh nghiệp có thể địi hỏi về các sản phẩm, dịch vụ của mình.
Nâng cao chất lượng
Nâng cao hiệu quả
các hoạt động Đổi mới
Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng
LỢI THẾ CẠNH TRANH:
- Chi phí thấp
Theo các nhà kinh tế, phần cao hơn đó chính là thặng dư người tiêu dùng mà khách hàng có thể giành được. Cạnh tranh giành giật khách hàng giữa các doanh nghiệp đã giúp khách hàng nhận được phần thặng dư này. Cạnh tranh càng mạnh phần thặng dư người tiêu dùng càng lớn. Hơn nữa, doanh nghiệp không thể phân đoạn thị trường chi tiết đến mức mà nó có thể địi hỏi mỗi khách hàng một mức giá phản ánh đúng đắn những cảm nhận riêng của họ về giá trị sản phẩm - điều mà các nhà kinh tế gọi là sự bảo lưu giá của khách hàng. Hai lý do này khiến doanh nghiệp chỉ có thể địi hỏi mức giá thấp hơn giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm.
2.2.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh:
Nhiều nhà kinh tế học đưa ra các tiêu chí đánh giá năng lực canh tranh của doanh nghiệp khác nhau. Chúng ta có thể đưa ra đây ba nhóm tác giả tiêu biểu sau: