CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Văn hóa doanh nghiệp
2.1.4 Các loại hình văn hóa doanh nghiệp
Có khá nhiều mơ hình văn hóa doanh nghiệp được phân loại theo những cách tiếp cận khác nhau khi nghiên cứu. Cách phân loại văn hóa doanh nghiệp của Harrison (1975), Wallach (1983), Deshpande và Farley (1999) cùng hướng tới việc phân loại theo cách thức doanh nghiệp chú trong hướng tới đạt được mục tiêu, kết quả; hoặc chú trọng quan tâm đến các thành viên trong doanh nghiệp; hoặc chú trọng các nguyên tắc, thủ tục, xác định vai trị trong cơng việc.
Cunha và Cooper (2002) cho rằng văn hóa doanh nghiệp là các giá trị, niềm tin được chia sẻ giữa những cá nhân trong doanh nghiệp, giúp họ hiểu được vai trò, chức năng của doanh nghiệp và từ đó cung cấp cho họ những chuẩn mực trong thái độ và hành vi ứng xử. Theo đó, có bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp như sau:
+ Văn hóa hướng về kết quả cơng việc: xem việc hoàn thành các mục tiêu đã đề ra và xem việc đạt được các kết quả công việc cao là đáng được khen thưởng.
+ Văn hóa hướng về người lao động: được phản ánh thông qua mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với các thành viên cũng như sự phát triển của họ.
+ Văn hóa hướng ra thị trường: đề cập đến sự đáp ứng nhanh của doanh nghiệp đối với các cơ hội và chuẩn mực của thị trường.
+ Văn hóa hướng đến sự hợp nhất tổ chức: phản ánh sự cởi mở trong giao tiếp nội bộ và sự hợp tác giữa các cá nhân với các bộ phận trong doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006), văn hóa doanh nghiệp được phân tích theo hai khía cạnh: tính linh hoạt và xu hướng của doanh nghiệp và phân loại văn hóa doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn khung khác nhau, là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Quinn Robert E. và John Rohrgough (2006).
+ Văn hóa hợp tác: với chiến lược hướng nội trong môi trường linh hoạt, tập trung vào các vấn đề nội bộ và các giá trị từ sự linh hoạt hơn là việc tìm kiếm sự ổn định và khả năng kiểm sốt. Mục đích của doanh nghiệp là tạo dựng một mơi trường làm việc hướng đến con người, tập trung phát triển con người thông qua việc trao quyền, thúc đẩy tinh thần nhóm, sự tham gia của tồn doanh nghiệp.
+ Văn hóa sáng tạo: với chiến lược hướng ngoại trong môi trường linh hoạt, tập trung vào các vấn đề bên ngoài doanh nghiệp và các giá trị từ sự linh hoạt hơn làviệc tìm kiếm sự ổn định và khả năng kiểm soát. Các giá trị chủ chốt chính là sự sáng tạo khi hướng đến con người và khả năng chấp nhận rủi ro khi tự tạo sự thay đổi. Trải nghiệm và học hỏi trở thành đích đến của doanh nghiệp. Theo mơ hình này, doanh nghiệp có thể khơng có một cơ cấu tổ chức rõ ràng hoặc chỉ có một mơ hình tổ chức tạm thời.
+ Văn hóa cạnh tranh: với chiến lược hướng ngoại trong môi trường ổn định, đề cao giá trị của sự ổn định và khả năng kiểm soát, nhưng tập trung vào thị trường bên ngồi hơn là các vấn đề nội bộ. Mơ hình văn hóa này nhấn mạnh mục đích, mục tiêu, kết quả và có xu hướng nhìn nhận mơi trường bên ngồi đầy những nguy cơ, thách
thức, từ đó tìm kiếm cơ hội để nâng cao lợi thế cạnh tranh và khẳng định vị thế trên thị trường.
+ Văn hóa kiểm sốt: với chiến lược hướng nội trong mơi trường ổn định, đề cao các giá trị truyền thống, sự thống nhất, tính hợp tác và tuân thủ. Mơ hình này tập trung nhiều vào các vấn đề nội bộ, các giá trị từ sự ổn định và kiểm soát hơn là từ sự linh hoạt. Đây là mơ hình văn hóa của "mệnh lệnh và kiểm soát" truyền thống của các doanh nghiệp, mơ hình này sẽ vận hành tốt khi mục đích của doanh nghiệp là hoạt động ổn định và hiệu quả ngay cả khi có những thay đổi về khách hàng, công nghệ và cạnh tranh.
Bảng 2.1: Khung giá trị cạnh tranh (Competing values Framework)
Linh hoạt và năng động (Flexibility and discretion) Hướng nội và thống nhất (Internal focus and integration) Văn hóa hợp tác (Collaborate – Clan Culture)
Văn hóa sáng tạo
(Create– Adhocracy culture) Hướng ngoại và khác biệt (Extenal focus and differentiation)
Văn hóa kiểm sốt
(Control – Hierarchy Culture)
Văn hóa cạnh tranh
(Compete – Market Culture) Ổn định và kiểm soát (Stability and control)
(Nguồn: Cameron, Kim S. and Quinn, Robert E., 2006)
2.1.5. Đo lường văn hóa doanh nghiệp
Phương pháp đánh giá văn hóa doanh nghiệp qua bảng khảo sát bằng công cụ OCAI [Phụ lục 3] của Cameron, Kim S. and Quinn, Robert E., (2006) đã được áp dụng rộng rãi để xác định loại hình văn hóa doanh nghiệp dựa trên các giá trị cốt lõi, các giả định, các diễn giải và các hướng tiếp cận hình thành đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp. Sáu yếu tố cần thiết hình thành nên văn hóa doanh nghiệp bao gồm:
+ Các đặc điểm nổi trội (Dominant Characteristics): biểu hiện ở môi trường làm việc hướng đến con người, doanh nghiệp như một gia đình lớn, mọi người đều có thể chia sẻ nhiều với nhau, hoặc môi trường làm việc năng động, dám hành động và chấp nhận rủi ro. Đặc điểm nổi trội cịn thể hiện qua một mơi trường làm việc nhiều áp lực, hướng đến kết quả, mục tiêu. Và bên cạnh mơi trường làm việc có tính tn thủ dưới sự kiểm sốt chặt chẽ nhờ vào các quy trình, thủ tục đã ban hành cũng là một
trong những đặc điểm nỗi trội của doanh nghiệp
+ Phong cách lãnh đạo (Organizational Leadership): Nhà lãnh đạo có xu hướng hỗ trợ, hướng dẫn, trao đổi và lắng nghe nhân viên, lãnh đạo nhạy cảm trước sự đổi mới, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và luôn đề cao tinh thần doanh nhân. Phong các lãnh đạo cịn thể hiện qua việc nhà lãnh đạo ln tập trung hướng đến kết quả và mục tiêu chung cua doanh nghiệp. Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo là sự phối hợp hiệu quả, tổ chức và vận hành thông suốt lại là mối quan tâm hàng đầu của lãnh nhà đạo.
+ Cách thức quản lý nhân viên (Management of Employees): thể hiện qua công tác quản lý dựa trên tinh thần hợp tác nhóm, sự thống nhất và sự tham gia đóng góp. Nhân viên được đánh giá về khả năng chấp nhận rủi ro và sự sáng tạo, đổi mới trong cơng việc, nhờ đó, sự tự do và cá tính của mỗi nhân viên rất được coi trọng. Nhà quản lý đề cao sự cạnh tranh và khả năng đáp ứng được các yêu cầu công việc của nhân viên. Cách thức quản lý nhân viên ưu tiên mục tiêu về khả năng dự phòng và đảm bảo sự ổn định trong các mối quan hệ, cho nên quản lý theo cách duy trì sự tuân thủ của nhân viên.
+ Chất keo gắn kết trong doanh nghiệp (Organization Glue): mọi người gắn kết bởi sự trung thành, sự tin tưởng lẫn nhau, mức độ cam kết của mọi người với doanh nghiệp rất cao, sự cam kết đổi mới và không ngừng phát triển lại là yếu tố gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp. Chất keo gắn kết thể hiện qua việc tập hợp được sức mạnh tập thể nhờ sự tập trung mọi nỗ lực vào kết quả cần phải đạt được và mục tiêu khẳng định được vị thế trên thị trường của doanh nghiệp, mọi cấp bậc trong doanh nghiệp lại có sự ràng buộc và kết nối với nhau bởi các quy chế, chính sách quy định và quy trình của doanh nghiệp.
+ Điểm nhấn chiến lược (Ctrategic Emphases): nhấn mạnh sự phát triển con người, sự tin tưởng lẫn nhau, sự cởi mở và sự đóng góp của mỗi thành viên, tập hợp các nguồn lực mới và việc tạo ra các thách thức mới, trải nghiệm mới. Điểm nhấn chiến lược là hoạt động để đạt được kết quả có tính cạnh tranh; việc đạt được mục tiêu và thắng lợi trên thương trường là yếu tố có tính chi phối cao, nhấn mạnh tính
bền vững và sự ổn định; hiệu quả, sự kiểm sốt và vận hành thơng suốt là điều quan trọng bậc nhất.
+ Tiêu chí thành cơng (Criteria of Success): Thành cơng là tổng hịa của sự phát triển nguồn lực con người, tinh thần nhóm và cam kết của nhân viên. Thành cơng có được bởi tính mới, sự sáng tạo và đổi mới.Tiêu chí thành cơng đơn giản là hiệu quả cơng việc, chi phí thấp, vận hành thơng suốt và bàn giao theo đúng kế hoạch.
Hình 2.2: Mơ hình văn hóa doanh nghiệp được đo lường bằng cơng cụ OCAI
(Nguồn: Cameron, Kim S. and Quinn, Robert E., 2006,)
2.2. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh