Nguồn: Lussier & Achua (2015)
Phong cách lãnh đạo
Tương tự như định nghĩa về lãnh đạo, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về phong cách lãnh đạo. Những định nghĩa này thường tập trung vào người lãnh đạo như một người, về hành vi và ảnh hưởng của nhà lãnh đạo và về quá trình tương tác giữa người lãnh đạo và cấp dưới (Nguyen, 2014). Một số định nghĩa về phong cách lãnh đạo như sau:
Phong cách lãnh đạo được xem như cách tiếp cận mà các nhà lãnh đạo sử dụng để dẫn dắt mọi người trong nhóm (Mehmood and Arif, 2011).
Yukl (2012, p.8) phong cách lãnh đạo là “quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và nhất trí về những cơng việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào để đạt được hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi cho những nỗ lực của các cá nhân và tập thể để hoàn thành mục tiêu chung”.
Phong cách lãnh đạo thường được hiểu là cách thức hay phương pháp riêng mà nhà lãnh đạo sử dụng để gây ảnh hưởng tới cấp dưới (Trần Văn Trang, 2017)
Lãnh đạo Ảnh hưởng Cấp dưới Sự thay đổi Mục tiêu tổ chức Con người
Trong nghiên cứu này, phong cách lãnh đạo được tác giả hiểu là một hành vi trong tổ chức, tức là sự gây ảnh hưởng của một cá nhân lên người khác hoặc một nhóm người, thơng qua khả năng của mình, nằm ngoài những tác động của các nội quy, quy định.
2.1.2.2. Phân loại phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo được phân loại theo nhiều cách khác nhau. Nghiên cứu của Bass and Bass (2009) đã tổng hợp các phân loại lãnh đạo trong cơ quan, tổ chức như sau:
Bogadush (1918) chỉ ra 4 loại lãnh đạo trong một tổ chức đó là (1) độc đốn, (2) dân chủ, (3) điều hành, (4) phản ứng trí tuệ
Sanderson and Nafe (1929) cũng chỉ ra 4 phong cách là (1) lãnh đạo tĩnh là một giáo sư hay nhà khoa học người có thể phân biệt ảnh hưởng của họ đến người khác, (2) lãnh đạo điều hành thực hiện kiểm sốt thơng qua thẩm quyền và quyền lực của mình, (3) lãnh đạo chun nghiệp là người kích thích người khác phát triển dựa trên năng lực của họ, (4) lãnh đạo nhóm.
Bartlett’s (1926) đề xuất 3 loại lãnh đạo (1) lãnh đạo thể chế, (2) lãnh đạo thống trị, (3) lãnh đạo thuyết phục.
Nghiên cứu của Nguyễn (2014) liệt kê một số cách phân loại phong cách lãnh đạo trên cơ sở tổng hợp các nghiên cứu trước như sau:
Larson et al. (1986) đề xuất ba phong cách lãnh đạo chính dựa trên vai trò quản lý: (1) người quản lý chủ động là người tích cực khởi xướng một liên hệ (ví dụ, u cầu và cung cấp thơng tin), (2) người quản lý phản ứng, người trả lời các sự khởi đầu và yêu cầu từ những người khác (ví dụ, nhận và hành động dựa trên thông tin), và (3) người quản lý tự do thường chịu trách nhiệm về vai trò, chẳng hạn như đánh giá, thảo luận, chiến lược và đổi mới.
Stogdill et al. (1963) phân chia phong cách lãnh đạo thành hai loại: (1) quan tâm (liên quan đến mong muốn của các thành viên nhóm và tơn trọng những đóng góp của họ), (2) cấu trúc (định nghĩa rõ ràng về vai trò của các nhà lãnh đạo và cơ cấu rõ ràng cho kỳ vọng của các thành viên).
Lewin et al. (1939) thực hiện một cuộc nghiên cứu kinh điển về lãnh đạo, kết quả cho thấy khi thực hiện ra quyết định, người lãnh đạo sẽ thể hiện một trong ba phong cách:
Phong cách lãnh đạo độc đoán: là kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào người lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo dân chủ: là kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người lãnh đạo biết phân chia quyền lực, tranh thủ ý kiến cấp dưới, yêu cầu họ tham gia vào việc thảo luận, xây dựng và lựa chọn các quyết định.
Phong cách lãnh đạo tự do (Laissez-faire): là kiểu quản lý nhà lãnh đạo sử dụng rất ít quyền lực, ủy quyền nhiều cho cấp dưới để họ tự giải quyết vấn đề, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm chính đối với những quyết định được đưa ra. Nhìn chung, cách phân loại phong cách lãnh đạo được các nghiên cứu trước tiếp cận theo nhiều cách khác nhau và chủ yếu phát triển theo hướng từ một khái niệm lãnh đạo đơn giản khái quát thành đặc điểm phức tạp trong mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau (Gregoire et al., 2004). Trong các cách tiếp cận về lãnh đạo theo nghiên cứu của Gregoire et al. (2004) thì cách tiếp cận qua lại (Reciprocal) là cách tiếp cận phản ánh dòng suy nghĩ gần đây nhất về nghiên cứu lãnh đạo, tập trung vào sự tương tác giữa các nhà lãnh đạo, cấp dưới và yếu tố cảm xúc trong sự tương tác này. Phân loại phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận qua lại được thể hiện trong bảng 2.4.
Bảng 2. 4: Phân loại phong cách lãnh đạo
Phong cách Tóm tắt
Phong cách lãnh đạo chuyển giao
Các nhà lãnh đạo thiết lập các điều kiện và sử dụng các phần thưởng, ưu đãi và sự trừng phạt ngẫu nhiên để thúc đẩy nhân viên.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Cấp dưới cảm thấy ngưỡng mộ, trung thành, tin tưởng và tơn trọng đối với nhà lãnh đạo và do đó kết quả mang lại sẽ nhiều hơn so với dự kiến. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy sự thay đổi và đổi mới.
Mơ hình phong cách lãnh đạo đầy đủ
Kết hợp cả khái niệm về phong cách lãnh đạo chuyển giao và chuyển đổi. Nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo thường có cả hai loại hành vi phong cách lãnh đạo này.
Phong cách lãnh đạo phục vụ
Là người lãnh đạo mà vai trò đầu tiên là phục vụ mọi người xung quanh. Năm tính từ dùng để mơ tả người lãnh đạo phục vụ: đáng tin, có thể bị tổn thương, chấp nhận, hiện tại và hữu ích.
Mơ hình phong cách lãnh đạo quan hệ
Lãnh đạo chú trọng đến các mối quan hệ và tập trung vào 5 yếu tố: những người có quan điểm đa dạng, trao quyền cho những người liên quan, xây dựng có chủ đích cam kết, đạo đức và yếu tố cuối là nhận thức được rằng thành tựu của 4 yếu tố đầu được thực hiện qua một quy trình xử lý.
Phong cách lãnh đạo trí tuệ cảm xúc
Lãnh đạo tự nhận thức, tự điều chỉnh, tự động lực, đồng cảm và sử dụng các kỹ năng xã hội, tất cả các thành phần của trí tuệ cảm xúc để lãnh đạo hiệu quả.
Phong cách lãnh đạo nguyên thủy
Tâm trạng và hành vi của người lãnh đạo sẽ thúc đẩy tâm trạng và hành vi của người khác trong tổ chức và sẽ tác động đến việc
(Primal leadership)
chia sẻ thông tin, tin tưởng, sự mạo hiểm và học tập trong tổ chức.
Nguồn: Gregoire et al., 2004
Burn (1978) và Bass (1990) đã mở rộng khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển giao và chuyển đổi trích trong nghiên cứu của Gregoire et al. (2004). Phong cách lãnh đạo chuyển giao dựa trên các giao dịch giữa các nhà quản lý và nhân viên, chẳng hạn như phần thưởng cho hiệu suất tốt, hoặc mối đe dọa và kỷ luật đối với hiệu suất kém (Bass, 1990), và phong cách này tương đồng với phong cách lãnh đạo phản ứng (Nguyen, 2014). Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể tối đa hóa lợi ích của nhân viên, tạo ra nhận thức và chấp nhận mục đích và nhiệm vụ của nhóm, và hướng dẫn nhân viên nhìn xa hơn lợi ích của chính họ vì lợi ích của nhóm (Bass, 1990), phong cách này gần giống với phong cách lãnh đạo chủ động (Nguyen, 2014). Hai phong cách lãnh đạo chuyển đổi và chuyển giao được kết nối trong mơ hình lãnh đạo đầy đủ của Avolio (2011). Đặc điểm của hai phong cách lãnh đạo này được thể hiện trong bảng 2.5.
Bảng 2. 5: Đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển giao và chuyển đổi Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Uy tín Cung cấp tầm nhìn và ý nghĩa của sứ mệnh, thấm nhuần niềm tự hào, tăng sự tôn trọng và tin tưởng.
Động lực cổ vũ Truyền đạt sự mong đợi cao, sử dụng các biểu tượng để tập trung nỗ lực, thể hiện mục đích quan trọng theo những cách đơn giản.
Động lực trí tuệ Thúc đẩy trí thơng minh, lý trí và giải quyết vấn đề cẩn thận.
Cân nhắc theo từng cá nhân
Mang lại sự chú ý cá nhân, đối xử với từng nhân viên riêng lẻ, huấn luyện viên, tư vấn.
Phần thưởng ngẫu nhiên
Hợp đồng trao đổi phần thưởng cho nỗ lực, hứa hẹn phần thưởng cho hiệu suất tốt, hoặc mang lại thành tích.
Quản lý bằng ngoại lệ (chủ
động)
Quan sát và tìm kiếm sự sai lệch từ những quy tắc và tiêu chuẩn, từ đó có hành động khắc phục phù hợp.
Quản lý bằng ngoại lệ (bị động)
Chỉ can thiệp khi những tiêu chuẩn đặt ra không được đáp ứng.
Lãnh đạo tự do Thoái vị trách nhiệm và tránh đưa ra quyết định.
Nguồn: Bass, 1990
Avolio et al. (1999) đã tiến hành nghiên cứu để kiểm định lại những thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển giao và chuyển đổi bằng cách sử dụng bảng câu hỏi đa nhân tố về phong cách lãnh đạo (MLQ), dựa trên những nghiên cứu trước, chín mơ hình đại diện cho những cấu trúc thành phần khác nhau của phong cách lãnh đạo được so sánh để xác định mơ hình phù hợp nhất. Những tác giả này cho rằng mơ hình 3 là mơ hình phân cấp phù hợp nhất. Trong mơ hình này, có ba yếu tố: phong cách lãnh đạo chuyển đổi (bao gồm uy tín, động lực cổ vũ, động lực trí tuệ), phong cách lãnh đạo chuyển giao (bao gồm cả cân nhắc theo từng cá nhân và phần thưởng ngẫu nhiên), và phong cách lãnh đạo tránh điều chỉnh (bao gồm quản lý bằng ngoại lệ và lãnh đạo tự do) (Nguyen, 2014). Trong nghiên cứu của mình, tác giả sẽ tiếp cận phân loại phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận qua lại (Reciprocal), cách tiếp cận phản ánh dòng suy nghĩ gần đây nhất về nghiên cứu lãnh đạo và sử dụng mơ hình 3, mơ hình phân cấp phù hợp nhất trong nghiên cứu của Avolio et al (1999). Theo đó phong cách lãnh đạo trong một tổ chức được phân loại thành 3 loại đó là chuyển đổi, chuyển giao và tránh điều chỉnh. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý ở Việt Nam trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh
Vuong, 2002). Do đó, phong cách lãnh đạo tránh điều chỉnh khơng được xem xét trong nghiên cứu này.
2.2. Các lý thuyết nền tảng liên quan
2.2.1. Lý thuyết ngẫu nhiên (Contingency Theory)
Lý thuyết ngẫu nhiên đã được phát triển từ giữa những năm 1960, sau đó nó được sử dụng bởi các nhà nghiên cứu kế toán quản trị giữa những năm 1970 đến những năm 1980. Lý thuyết ngẫu nhiên có tầm quan trọng đáng kể để nghiên cứu kế tốn quản trị (KTQT) vì nó đã thống trị kế toán hành vi từ năm 1975 (Trần Ngọc Hùng, 2006, p.63). Mặc dù các nghiên cứu về kế tốn quản trị mơi trường tăng lên đáng kể, nhưng vẫn có một khoảng cách giữa nỗ lực mở rộng hoạt động EMA và việc vận dụng EMA trong thực tế, các nghiên cứu trước cho thấy lý thuyết ngẫu nhiên cung cấp một thấu kính thích hợp để nghiên cứu vấn đề này (Christ and Burritt, 2013). Lý thuyết ngẫu nhiên là một trong những cách tiếp cận lý thuyết được áp dụng phổ biến nhất trong nghiên cứu kế tốn quản trị hiện đại, một khn khổ mà từ đó EMA đã phát triển (Christ and Burritt, 2013). Nghiên cứu của Otley (1980) đã chỉ ra rằng các yếu tố ngẫu nhiên tác động đến việc thiết kế hệ thống thơng tin kế tốn (AIS) của doanh nghiệp và cũng đồng thời tác động đến các cơng cụ kỹ thuật kế tốn quản trị.
Thuật ngữ “ngẫu nhiên” được định nghĩa là một cái gì đó chỉ đúng trong một điều kiện cụ thể (Chenhall, 2006). Các nhà lý thuyết đương đại cho rằng khơng có duy nhất một cơ cấu tổ chức “tốt nhất” cho các tổ chức. Hiệu suất của một tổ chức phụ thuộc vào sự phù hợp với cơ cấu tổ chức của nó và các biến theo ngữ cảnh như mơi trường, chiến lược, cơng nghệ, quy mơ, văn hóa (Chenhall, 2006). Các lý thuyết phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và các biến theo ngữ cảnh được gọi chung là lý thuyết ngẫu nhiên (Đào Thị Minh Tâm, 2014).
Nguyễn (2014) nhận định cách tiếp cận ngẫu nhiên cho thấy sự phù hợp của thiết kế hệ thống phụ thuộc vào thiết lập của doanh nghiệp và có thể khái quát hóa các hệ thống tổ chức trong việc thiết lập kinh doanh. Bouma and van der Veen (2002) đã sử dụng phương pháp ngẫu nhiên để kiểm tra mối quan hệ giữa các ưu tiên chiến lược của một tổ chức và phân bổ chi phí mơi trường, kết quả nghiên cứu cho thấy rằng kế tốn mơi trường có thể được thúc đẩy bởi phong cách lãnh đạo theo chiến lược kinh doanh chi phí bảo thủ. Bên cạnh đó, trong nghiên cứu của Gordon and Miller (1976) đã sử dụng lý thuyết ngẫu nhiên để phát triển mơ hình thiết kế hệ thống thơng tin kế toán trong việc xem xét nhu cầu cụ thể của tổ chức. Hình 2.2 sau đây thể hiện mơ hình này.
Hình 2. 2: Mơ hình ngẫu nhiên cho việc thiết kế hệ thống thơng tin kế tốn (AIS)
Nguồn: Gordon & Miller (1976)
Theo mơ hình trên, Gordon and Miller (1976) cho rằng phong cách ra quyết định mà một giám đốc điều hành sử dụng để điều chỉnh định hướng của tổ chức mình cho phù hợp
Chẳng hạn, trong môi trường năng động, các nhà quản lý cần phải chủ động hơn trong việc ra quyết định và quyết định này phải thích ứng với nhu cầu của bên ngoài tổ chức, phong cách chủ động này gần giống với phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Nguyen, 2014). Ngoài ra, các tác giả này nhận định phong cách lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi thơng tin của hệ thống kế tốn và ngược lại hệ thống thơng tin kế tốn có thể thay đổi hành vi ra quyết định của nhà quản lý.
2.2.2. Lý thuyết hành vi lãnh đạo
Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo có thể là chủ đề nghiên cứu rộng rãi nhất được biết đến trong ngành khoa học hành vi (Barrow, 1977), những lý thuyết hành vi chủ yếu tập trung vào các vấn đề về nhiệm vụ của lãnh đạo, cách nhà lãnh đạo thực hiện cơng việc, tính cách của lãnh đạo và những hành vi cư xử có thể làm cho nhà lãnh đạo tốt hơn (Dionne et al., 2014). Hai nghiên cứu cơ bản về lý thuyết hành vi lãnh đạo là của Đại học bang Ohio và Đại học Michigan.
Nghiên cứu của Đại học bang Ohio – với mục đích là xác định hai khía cạnh độc lập trong hành vi của nhà lãnh đạo, các nhà nghiên cứu của Đại học Ohio đã phát triển và sử dụng một số bảng câu hỏi khác nhau về hành vi lãnh đạo, hai khía cạnh cơ bản trong kết quả nghiên cứu được tìm thấy là người lãnh đạo cần định hình, xác định các vai trị khác nhau trong nhóm của mình và xây dựng một mối quan hệ cơng việc dựa trên lịng tin và sự tôn trọng (Barrow, 1977; Trần Văn Trang, 2017).
Nghiên cứu của Đại học Michigan – thông qua các cuộc phỏng vấn chuyên sâu đã tìm ra được hai khía cạnh cơ bản của hành vi lãnh đạo là định hướng nhân viên và định hướng hiệu suất (Barrow, 1977).
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thanh Định (2017, p.18) nêu rằng “đến những năm 1970, các lý thuyết về hành vi lãnh đạo hiệu quả chiếm ưu thế bao gồm lý thuyết con đường mục tiêu (Path-goal) (House và Dessler 1974), lý thuyết LMX (Graen và Cashman 1975)
và lý thuyết về quyết định quy chuẩn (Vroom và Yetton 1973). Kể từ cuối những năm 1980, các lý thuyết về sự lãnh đạo lôi cuốn (charismatic leadership) và lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) lại được đề cập nhiều hơn”.
Lý thuyết hành vi của lãnh đạo khơng tìm kiếm các đặc điểm hay năng lực bẩm sinh của người lãnh đạo mà nhìn vào những gì các nhà lãnh đạo thực sự làm. Nếu thành cơng có thể được xác định theo các hành động có thể mơ tả, thì sẽ dễ dàng hơn cho những người khác hành động theo cùng một cách (Lussier and Achua, 2015). Lý thuyết hành vi xác định những hành vi ứng xử đặc trưng của người lãnh đạo, từ đó làm nền tảng cho việc hình thành nên phong cách lãnh đạo của người quản lý. Hơn nữa, nghiên cứu của Đại học Ohio đã phát triển một chuỗi những câu hỏi điều tra để đánh giá hành vi lãnh đạo khác nhau trong các bối cảnh công việc, nhằm xác định năng lực lãnh đạo, hành vi lãnh đạo nào thì có thể giúp đỡ một nhóm đạt được mục tiêu của họ trong việc theo đuổi mục tiêu tổ chức.
Do đó, có thể nói rằng hành động của nhà quản lý trong một tổ chức có thể quyết định