CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.2 Hành vi công dân tổ chức (Organizational Citizenship Behavior)
2.2.2 Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và hành vi công dân tổ
dân tổ chức của người lao động lĩnh vực công
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức.
Hiện nay, trong các cơ quan nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận, chi phí lớn nhất và tài sản quý giá nhất là người lao động, vì các tổ chức cơng thường cung cấp một số loại dịch vụ nên phải dựa vào khả năng chuyên môn và tài năng của người lao động. Máy móc khơng thể thay thế cho phần lớn cán bộ, công chức và người lao động trong khu vực công và phi lợi nhuận. Cascio và Boudreau, 2008; Fitz-enz (2000) đã nêu lên như một hệ quả, các cơ quan nhà nước và phi lợi nhuận là những tổ chức thâm dụng lao động; chi phí lao động thường chiếm từ 50 - 80% ngân sách. Vì vậy, nhân sự là tài sản quý nhất của các tổ chức nhà nước và phi lợi nhuận.
Các nghiên cứu đã xem xét các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đơn lẻ như lựa chọn, đào tạo hay quản trị hiệu quả hoạt động ảnh hưởng đến hành vi của từng cá nhân (Wright và Boswell, 2002; Boselie và cộng sự, 2005). Gần đây, các nhà nghiên cứu đã lập luận rằng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, và các chiến lược của tổ chức cần được xem xét một cách toàn diện hơn, tác động đến các hành vi cá nhân để đánh giá tác động đó đối với kết quả của nhân viên (Williams và Mohamed, 2010; Snape và Redman, 2010).
Lý thuyết trao đổi xã hội cung cấp một khn khổ giải thích để làm rõ cách nhận thức của nhân viên về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên kết với hành vi công dân tổ chức. Lý thuyết trao đổi xã hội được dựa trên các tiêu chuẩn về tương quan, hỗ trợ trong các mối quan hệ xã hội. Các nhà nghiên cứu lập luận rằng những nhân viên nhận được những lợi ích về kinh tế hay xã hội, cảm xúc từ tổ chức của họ cảm thấy bắt buộc phải trả công bằng hiện vật (Blau, 1964; Eisenberger và cộng sự, 1986; Rhoades và Eisenberger, 2002). Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
của một tổ chức có thể được xem như là tín hiệu ý định đầu tư lâu dài trong nhân viên để đáp ứng với hành vi, vai trò tùy ý trong tổ chức (Sun và cộng sự, 2007; Shaw và cộng sự, 2009; Gong và cộng sự, 2010). Theo Hannah và Iverson (2002, tr. 339), ghi nhận: “Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực được nhìn nhận bởi nhân viên như là một cam kết cá nhân hóa của họ, sau đó tổ chức đã được nhân viên phản hồi lại với tổ chức thơng qua thái độ và hành vi tích cực”. Trọng tâm của mối quan hệ trao đổi trong tổ chức, các nhà nghiên cứu cho rằng nhân viên có nhận thức tích cực về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thể hiện nhiều hành vi công dân tổ chức hơn và ít có khả năng rời khỏi tổ chức của họ hơn.
Cũng theo lý thuyết trao đổi xã hội, khi nhân viên nhận thức được thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là dấu hiệu đầu tư của tổ chức, họ có thể phản ứng lại với thái độ tích cực (cam kết và hành vi có ý nghĩa), và có những hành vi cơng dân tổ chức. Cam kết có ý nghĩa đề cập đến sự gắn bó tình cảm của nhân viên với tổ chức và nó đại diện cho một trong ba khía cạnh cam kết của tổ chức (Allen và Meyer, 1990). Nhân viên có lịng tự trọng và gắn bó tình cảm với tổ chức sẽ ở lại với tổ chức của họ vì họ mong muốn, chứ khơng phải vì họ phải tiếp tục gắn bó hoặc cảm thấy họ phải tuân theo. Những người lao động chân thành cam kết với tổ chức sẽ có “cảm giác tự hào khi trở thành thành viên của tổ chức” (Kehoe và Wright, 2013, tr. 371). Khi nhân viên nhận thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là tín hiệu cho một môi trường làm việc hỗ trợ, họ sẽ cảm thấy động lực làm việc hướng tới các mục tiêu của tổ chức và do đó phát triển một ý tưởng có ý nghĩa trong mối quan hệ với tổ chức. Nói cách khác, nếu tổ chức cam kết với họ, họ sẽ cam kết với tổ chức (Shore và cộng sự, 2006). Tương tự như vậy, từ quan điểm lý thuyết q trình, khi mơi trường làm việc thúc đẩy sự hợp tác giữa nhân viên thông qua làm việc theo nhóm, đào tạo và giao tiếp hiệu quả, các tương tác xã hội sẽ tạo cơ hội cho việc kết nối nhân viên và tăng cường thái độ và hành vi cam kết với tổ chức (Perry, 2000).
Kehoe và Wright (2013), trên cơ sở lý thuyết trao đổi xã hội đã gợi ý rằng sẽ không đủ để cam kết của người lao động có thể “cân bằng được” với những khoản đầu tư cao của tổ chức trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Theo đó, nhân viên
có thể cảm thấy bị buộc phải đóng góp thêm vào hoạt động của tổ chức. Theo Kehoe và Wright (2013, tr. 372), bằng cách hiển thị các hành vi tích cực liên quan đến công việc, hành vi công dân tổ chức được định nghĩa là “những hành vi cá nhân tùy ý, không trực tiếp hoặc không rõ ràng được thừa nhận bởi hệ thống khen thưởng chính thức và trong tổng thể thúc đẩy hoạt động hiệu quả của tổ chức” (Organ, 1988, tr.4). Như vậy, hành vi công dân tổ chức vượt xa hoạt động của nhiệm vụ và không được xác định theo hợp đồng, và do đó mơ phỏng các hành vi có liên quan đến trao đổi xã hội tích cực. Các nghiên cứu khu vực công của Williams (2007), Boselie (2010), Williams và cộng sự (2014), Messersmith và cộng sự (2011) cũng đã ủng hộ những tuyên bố này.
Cheah và cộng sự (2014), Ahmed (2016) đã sử dụng các biến như tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, hệ thống lương thưởng, đánh giá hiệu quả công việc, để khảo sát mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và hành vi công dân tổ chức đối với các nhân viên nhằm mục đích khám phá những tác động của cá nhân và doanh nghiệp trong việc quản lý nhân sự và hành vi cơng dân tổ chức, tìm hiểu sâu hơn và thông tin chi tiết về cách tạo ra và quản lý hành vi công dân tổ chức của nhân viên, và khuyến nghị các tổ chức chú ý, quan tâm nhiều hơn đến các thành phần quan trọng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động và nâng cao hành vi công dân tổ chức.
Acquaah (2004), đề cập đến các cấu trúc quản lý hành vi công dân tổ chức và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực để giải thích các nguyên nhân của sự suy thoái và kém phát triển của con người ở Châu Phi. Đề xuất cách phát triển và gợi lên năng lực, phẩm chất của nhân tố con người trong nhân viên và công dân ở các tổ chức và nền kinh tế Châu Phi. Cuối cùng, các đề xuất và quy mô để đo lường sự xây dựng nhân tố con người được cung cấp để điều tra thực nghiệm có thể được tiến hành để kiểm tra tác động của sự phát triển hoặc sự suy giảm nhân tố con người đối với hiệu quả tổ chức, tăng trưởng, hiệu suất, và sự phát triển kinh tế xã hội của các quốc gia.
và hành vi công dân tổ chức, và chỉ ra rằng quản lý sự đa dạng về lương, thưởng có liên quan đáng kể và mạnh nhất đến hành vi công dân tổ chức. Tương tự, quản lý sự đa dạng về tuyển dụng và tuyển chọn có liên quan đáng kể với hành vi công dân tổ chức. Tuy nhiên, quản lý sự đa dạng về đào tạo và phát triển, quản lý sự đa dạng về đánh giá kết quả thực hiện cơng việc thì khơng liên quan nhiều đến hành vi cơng dân tổ chức có thể do ảnh hưởng bởi các vấn đề đa dạng đặc thù của Trung Quốc và đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực Nho giáo.