CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.4 xuất mơ hình nghiên cứu
Khan (2010), đã sử dụng năm thành phần của quản trị nguồn nhân lực để xem xét thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đã có tác động như thế nào đối với cơng việc của công nhân và tổ chức của Pakistan. Tuyển dụng và tuyển chọn, đánh giá kết quả công việc, đào tạo và phát triển, quan hệ nhân viên cũng như tiền lương và khen thưởng, là 5 thành phần của quản trị nguồn nhân lực được Khan sử dụng. Thêm vào đó, Huselid (1995) cũng đã kiểm tra 11 thành phần của quản trị nguồn nhân lực, trong đó có các thành phần như phương pháp đào tạo, đánh giá kết quả công việc, tuyển dụng và tuyển chọn, hệ thống tiền lương để xem xét sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả công việc của nhân viên. Từ cả hai nghiên cứu của Khan (2010) và Huselid (1995), đã có nhiều nghiên cứu về đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc, thù lao và khen thưởng cũng như tuyển dụng và tuyển chọn. Như vậy, có thể thấy rằng những thành phần này của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được phân tích khá sâu sắc trong phần lớn các bài nghiên cứu của các tác giả.
Trên cơ sở các lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, các nghiên cứu trước về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và tác giả kế thừa nghiên cứu của Cheah và cộng sự (2014). Từ đó, nghiên cứu này đề xuất các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, gồm: tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, hệ thống lương thưởng, đánh giá kết quả công việc, cụ thể:
* Tuyển dụng và tuyển chọn: tuyển dụng là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những người có đủ năng lực đáp ứng một công việc trong một tổ chức, công ty, hoặc một chương trình tự nguyện hay nhóm cộng đồng . . .
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm người với mục đích làm việc và thu hút người khác tìm kiếm việc làm với tổ chức (Flippo, 1984). Mặt khác, sự tuyển chọn đề cập đến quá trình ra quyết định liên quan đến các hoạt động nhân sự bao gồm một số hoạt động đưa đúng người vào đúng vị trí (Shahzad, 2011).
Bolino và Turnley (2003) đã gợi ý rằng, một số cá nhân có hành vi cơng dân tổ chức hơn người khác và tổ chức có thể xác định được cá nhân đó trong q trình tuyển dụng và tuyển chọn. Với đề xuất này, tổ chức có thể nhận thấy và nỗ lực tuyển chọn nhân viên theo hướng tích cực như vậy. Các tổ chức có khuynh hướng tìm kiếm những cá nhân có khuynh hướng thiên về hành vi cơng dân.
Begum cùng cộng sự (2014), tuyên bố rằng tổ chức khơng nên có yếu tố tiêu cực như phân biệt đối xử trong quá trình tuyển dụng và tuyển chọn một nhân viên mới vì những hành vi tiêu cực này sẽ dẫn đến sự khơng hài lịng của nhân viên và khó có khả năng khuyến khích nhân viên khai thác hành vi công dân tổ chức.
Begum cùng cộng sự (2014), lập luận rằng các tổ chức nên thiết kế thủ tục tuyển dụng và tuyển chọn của họ theo cách có thể giúp tổ chức loại bỏ những người nộp đơn ít động lực làm việc với tổ chức. Do đó, Begum cùng cộng sự (2014), kết luận rằng việc tuyển dụng và tuyển chọn có mối tương quan đáng kể với hành vi công dân tổ chức và là cách quan trọng để thu hút hành vi công dân tổ chức trong nhân viên.
Noor và cộng sự (2013), lưu ý rằng tuyển dụng và tuyển chọn là một thực tiễn quan trọng trong việc giúp tổ chức quản lý hành vi công dân tổ chức. Bolina và cộng sự (2003), đã chỉ ra rằng tuyển dụng và tuyển chọn có thể giúp một tổ chức xác định đúng ứng cử viên về kỹ năng, khả năng và khuynh hướng của họ đối với hành vi công dân tổ chức. Đổi lại, tổ chức có thể giảm chi phí đào tạo trong khi dễ dàng trong việc rèn luyện và quản lý hành vi công dân tổ chức của nhân viên.
Nói chung, q trình tuyển dụng và tuyển chọn liên quan đến việc tìm kiếm những nhân viên có tiềm năng. Do đó, đối với quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức, quá trình này là một lĩnh vực chiến lược quan trọng và các cá nhân được tuyển chọn sẽ mang lại hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Vì vậy, các chiến lược được sử dụng cũng như quyết định được đưa ra trong quá trình nhân sự sẽ mang lại hiệu quả trực tiếp cho thành công của một tổ chức (Mello, 2011).
Begum cùng cộng sự (2014), đã nghiên cứu mối quan hệ giữa tuyển dụng và tuyển chọn với hành vi công dân tổ chức tại các ngân hàng thương mại của Trung
Quốc. Họ nhấn mạnh rằng, một trong những chức năng chủ yếu của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là tuyển dụng và tuyển chọn. Họ phát hiện ra rằng, trong ngành ngân hàng ở Trung Quốc, tuyển dụng và tuyển chọn có ảnh hưởng tích cực đến hành vi cơng dân tổ chức của nhân viên. Họ cho rằng, ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp Trung Quốc đang phải đối mặt với kết quả doanh thu không cao là do quá trình tuyển dụng và tuyển chọn khơng hiệu quả và không hấp dẫn. Với điều này, họ đã đi đến kết luận rằng tuyển dụng và tuyển chọn có tương quan dương tính với hành vi công dân tổ chức. Đồng thời, nghiên cứu của Cheah và cộng sự (2014) đã chứng minh tuyển dụng và tuyển chọn có ảnh hưởng tích cực đến hành vi cơng dân tổ chức. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:
Giả thuyết H1: Tuyển dụng và tuyển chọn có tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức.
* Đào tạo và phát triển: đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho
các mục tiêu cụ thể, phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai.
Theo Trần Kim Dung (2009), đào tạo và phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân.
Đào tạo là để có kiến thức và kỹ năng có thể được sử dụng ngay lập tức (Kraiger và Ford, 2006). Mặt khác, phát triển đề cập đến việc học liên tục và nâng cao kỹ năng và kiến thức của nhân viên trong nỗ lực vượt qua những thách thức do mơi trường bên ngồi gây ra cho tổ chức (Garavan, 1997). Nếu nhân viên được coi là tài sản con người của tổ chức, thì việc đầu tư liên tục vào tài sản con người sẽ là đào tạo và phát triển. Đầu tư này được biết đến như những khoản đầu tư quan trọng nhất mà một tổ chức có thể đầu tư (Mello, 2014)
Werner (2000), đã nói rằng gần như một tổ chức khơng thể th một nhân viên có sẵn hành vi cơng dân một cách tự nhiên. Do đó, Ahmad (2011) đã gợi ý rằng tổ chức có thể tạo điều kiện và động viên nhân viên của họ tạo ra nhiều hành vi công dân thông qua đào tạo và phát triển. Sau đó, ơng kết luận rằng đào tạo và phát triển
sẽ khuyến khích hành vi công dân tổ chức và đem lại nhiều lợi ích cho tồn thể nhân viên và tổ chức.
Kelly và Caplan (1993) cũng nhấn mạnh rằng các chương trình đào tạo nên được cung cấp cho nhân viên của tổ chức để có thể nâng cao hiệu quả của đội ngũ và tổ chức. Họ cũng nêu ra sự khác biệt giữa nhân viên được đào tạo và nhân viên không được đào tạo, trong đó nhân viên được đào tạo tốt thường thực hiện các hành vi vượt quá nhiệm vụ.
Tất cả các nghiên cứu đều cho thấy khả năng nâng cao mức độ hành vi công dân tổ chức là thơng qua chương trình đào tạo và phát triển vì chương trình này sẽ nâng cao sự tự tin, sự hài lòng và thoải mái của nhân viên.
Dysvik và Kuvaas (2008), chỉ ra rằng khi nhân viên có quan điểm tích cực về đào tạo và có động cơ tham gia đào tạo, thì đào tạo và phát triển có thể dẫn đến hành vi công dân tổ chức cao hơn. Vì vậy, Noor (2009), Dysvik và Kuvaas (2008) đã kết luận rằng đào tạo và phát triển có tương quan dương với hành vi công dân tổ chức. Đồng thời, nghiên cứu của Cheah và cộng sự (2014) đã minh chứng đào tạo và phát triển có ảnh hưởng đến hành vi cơng dân tổ chức. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:
Giả thuyết H2: Đào tạo và phát triển có tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức.
* Hệ thống lương, thưởng: tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động. Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của các doanh ngiệp.
Theo Cloninger và cộng sự (2011), để phát triển hành vi, tổ chức nên phát triển các hệ thống thưởng thúc đẩy hợp tác thay vì cạnh tranh. Tuyên bố này đã được hỗ trợ bởi một số nhà nghiên cứu như Baron và Kreps (1999), Cox (1993), Milkovich, Newman, và Gerhart (2010), cũng như Selvarajan và Cloninger (2009) bằng cách chỉ ra các đặc điểm của một hệ thống khen thưởng có thể ảnh hưởng đến
hoạt động của nhân viên, phán đoán đạo đức, hành vi và khuynh hướng giúp đỡ người khác.
Theo Ahmad (2013), có một số lý do dẫn đến việc trả tiền lương cao cho việc có hành vi cao hơn. Mức trả lương cao có thể dẫn nhân viên cảm thấy tổ chức đó có giá trị cho họ, do đó sẽ tăng cường giá trị bản thân và cảm thấy rằng họ rất quan trọng đối với tổ chức. Với điều này, nhân viên có thể nỗ lực hơn trong việc làm, dẫn họ đến hành vi cơng dân tổ chức. Do đó, giữa hệ thống các khoản lương, thưởng và hành vi cơng dân tổ chức, mối quan hệ tốt có thể được tìm thấy.
Lương là một lĩnh vực chiến lược quan trọng, tác động đến tổ chức thông qua khả năng thu hút và giữ chân nhân viên của người sử dụng lao động cũng như đảm bảo mức độ hoạt động tối ưu từ nhân viên để đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức (Mello, 2014).
Deckop và cộng sự (1999), đã khám phá ra rằng việc trả lương cao có thể khuyến khích nhân viên nâng cao hành vi cơng dân tổ chức. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế nhằm khuyến khích nhân viên tăng cường hợp tác thay vì cạnh tranh để phát triển hành vi công dân tổ chức. Đồng thời, nghiên cứu của Cheah và cộng sự (2014) đã minh chứng hệ thống lương, thưởng có ảnh hưởng đến hành vi cơng dân tổ chức. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:
Giả thuyết H3: Hệ thống lương, thưởng có tác động tích cực đến hành vi cơng dân tổ chức.
* Đánh giá kết quả công việc: là một hệ thống đo lường và đánh giá kết quả công việc của nhân viên, đánh giá kết quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên được thực hiện cho mục đích "quản trị" và "phát triển". Với mục đích "quản trị", đánh giá kết quả công việc được sử dụng để đánh giá hoạt động của nhân viên và để có thể xác định được phần thưởng, tiền lương, việc làm, truyền tải hoặc xếp hạng của nhân viên (Tziner và cộng sự, 2000; Rynes và cộng sự, 2005). Với mục đích "phát triển", nó quyết định điểm
mạnh và điểm yếu của nhân viên, và cung cấp phản hồi thông tin đến họ (Cleveland và cộng sự, 1989).
Trong quá khứ, một mối quan hệ đáng kể giữa đánh giá công bằng và công bằng với hành vi công dân tổ chức đã được tìm thấy bởi Folger và Konovsky (1989). Do đó, đánh giá kết quả cơng việc và mối quan hệ với hành vi công dân tổ chức đã được đánh giá bởi nhiều người, bao gồm có cả các nhà nghiên cứu và các học giả.
Organ (1990) phát hiện ra rằng thẩm định, đánh giá hoạt động đóng một vai trị quan trọng trong việc phát triển hành vi công dân tổ chức như là tiêu chí đánh giá kết quả cơng việc. Điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên.
Theo Poursafar và cộng sự (2014), chủ thể thực hiện quyền công dân trong việc đánh giá kết quả thực hiện cơng việc, có thể khắc phục bằng cách thực hiện chính sách đánh giá hoạt động "phát triển" trong tổ chức. Điều này cho phép hành vi công dân được đưa vào đánh giá kết quả công việc của nhân viên trong một tổ chức.
Đánh giá kết quả công việc là một trong những hoạt động quản lý nhân sự quan trọng nhất (Levy và Williams, 2004), vì sự thành cơng lâu dài của tổ chức phụ thuộc vào khả năng quản lý hiệu suất của nhân viên bằng cách đảm bảo các biện pháp thực hiện phù hợp với nhu cầu của tổ chức (Boswell và Boudreau, 2000). Đánh giá hiệu quả công việc đề cập đến việc xác định, đánh giá cũng như phát triển q trình thực hiện cơng việc của cá nhân để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức (Dessler và Tan, 2006).
Đánh giá kết quả cơng việc của nhân viênlà chìa khóa giúp cho đơn vị có cơ sở để hoạch định, tuyển dụng và tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như lương, thưởng, đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp của công chức.
MacKenzie và cộng sự (1993), đã chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng với hành vi công dân tổ chức của họ. Đồng thời, nghiên cứu của Cheah và cộng sự (2014) đã minh chứng đánh
giá kết quả cơng việc có ảnh hưởng tích cực đến hành vi cơng dân tổ chức. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:
Giả thuyết H4: Đánh giá kết quả cơng việc có tác động tích cực đến hành vi cơng dân tổ chức.
Ngồi ra, nhiều đặc điểm cá nhân của người lao động lĩnh vực cơng cũng được cho là có ảnh hưởng đến hành vi cơng dân tổ chức như: giới tính, độ tuổi, dân tộc, tình trạng hơn nhân, học vấn, thâm niên, số giờ làm việc mỗi tuần, chức vụ . . . Tuy nhiên, trong nghiên cứu chỉ giới hạn nghiên cứu trong 05 đặc điểm cá nhân là giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí cơng tác, thâm niên công tác, đây là những thông tin nhân khẩu học của người lao động lĩnh vực công. Thông tin này rất quan trọng vì nó giúp hiểu được bản chất của người lao động lĩnh vực công cùng với việc xác định mối quan hệ giữa thông tin nhân khẩu học của người lao động lĩnh vực công với hành vi cơng dân tổ chức. Mục đích nhằm kiểm tra xem có sự khác nhau về hành vi công dân tổ chức giữa các nhân viên theo 05 đặc điểm cá nhân nêu trên.
Từ các giả thuyết được trình bày ở trên mơ hình nghiên cứu được đề xuất, như sau:
H1
H2
H3
H4
Hình 2.4: Mơ hình nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hành vi cơng dân tổ chức
Tóm tắt Chương 2
Chương này giới thiệu cơ sở lý thuyết về các khái niệm như thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, hành vi công dân tổ chức. Và một số nghiên cứu chứng tỏ có mối liên hệ giữa tiễn quản trị nguồn nhân lực và hành vi công dân tổ chức. Từ đó, tác giả xây dựng giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mơ hình nghiên cứu mối liên hệ giữa tiễn quản trị nguồn nhân lực và hành vi cơng dân tổ chức. Giới tính Độ tuổi Học vấn Thâm niên Vị trí cơng tác Tuyển dụng và tuyển chọn
Đào tạo và phát triển
Hệ thống lương, thưởng
Đánh giá kết quả công việc Thực tiễn Quản trị
nguồn nhân lực
Hành vi công dân tổ chức