CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.3 Một số nghiên cứu trước có liên quan
2.3.2 Nghiên cứu của Ahmed (2016)
Ahmed (2016), cũng đã khẳng định thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến hành vi công dân tổ chức qua một nghiên cứu thực nghiệm từ ngành ngân hàng tại Sudan, cũng với bốn thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực như nghiên cứu của Cheah và cộng sự (2014), đó là: tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, hệ thống lương thưởng, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc.
Tuyển dụng và tuyển chọn
Theo Begum và cộng sự (2014) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa tuyển dụng và tuyển chọn và hành vi công dân tổ chức trong ngành ngân hàng. Họ có ý định giải thích làm thế nào tuyển dụng và tuyển chọn ảnh hưởng đến bốn khía cạnh của hành vi cơng dân tổ chức như lịng vị tha, lịch sự, phẩm chất công dân và ý thức.
Begum và cộng sự (2014), tuyên bố rằng tổ chức không nên phân biệt đối xử trong quá trình tuyển chọn một nhân viên mới vì những hành vi tiêu cực này sẽ dẫn đến sự khơng hài lịng giữa nhân viên, và khó có khả năng khuyến khích nhân viên khai thác hành vi công dân tổ chức. Ngược lại, hành vi tích cực trong q trình tuyển dụng và tuyển chọn sẽ giúp tổ chức tuyển chọn được nhân viên giỏi nhất phù hợp với tổ chức nhất. Vì vậy, một tổ chức thực hiện tuyển dụng và tuyển chọn tích cực sẽ có quan hệ tích cực với hành vi cơng dân tổ chức (Noor và cộng sự, 2013).
Đào tạo và phát triển
Werner (2000), đã nói rằng gần như khơng thể để một tổ chức có thể chọn, th một nhân viên có hành vi cơng dân một cách tự nhiên. Do đó, Ahmad (2011) đã gợi ý rằng tổ chức có thể khiến nhân viên của họ, động viên tạo ra nhiều hành vi
công dân thơng qua đào tạo và phát triển. Sau đó, ơng kết luận rằng thực tiễn quan trọng để khuyến khích hành vi cơng dân tổ chức là đào tạo và phát triển vì đó là thực tiễn quan trọng đem lại nhiều lợi ích cho tồn thể nhân viên và tổ chức. Bên cạnh đó, Kelly và Caplan (1993) cũng nhấn mạnh rằng các chương trình đào tạo nên được cung cấp cho nhân viên của tổ chức để có thể nâng cao hiệu quả của đội ngũ nhân viên và tổ chức. Họ cũng nêu ra sự khác biệt giữa nhân viên được đào tạo và nhân viên không được đào tạo, trong đó nhân viên được đào tạo tốt thường thực hiện các hành vi vượt quá nhiệm vụ.
Đồng thời, Bolino và Turnley (2003) đã kết luận rằng có mối quan hệ tích cực giữa đào tạo và phát triển với hành vi công dân. Kết quả cho thấy rằng nghiên cứu của Bolino và Turnley (2003) phù hợp với các nghiên cứu của Kelly và Caplan (1993) và của Ahmad (2011).Tất cả đều cho thấy khả năng nâng cao hành vi công dân tổ chức là thơng qua chương trình đào tạo và phát triển vì chương trình này sẽ nâng cao sự tự tin, sự hài lòng và thoải mái của nhân viên.
Hệ thống lương, thưởng
Lương là một lĩnh vực chiến lược quan trọng, tác động đến tổ chức thông qua khả năng thu hút và giữ chân nhân viên của người sử dụng lao động cũng như đảm bảo mức độ hoạt động tối ưu từ nhân viên để đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức (Mello, 2014)
Theo Ahmad (2013), có một số lý do dẫn đến việc trả lươngcao hơn cho những người làm việc có hành vi cơng dân cao hơn. Mức trả lương, thù lao cao có thể dẫn nhân viên cảm thấy tổ chức đó có giá trị cho họ, do đó sẽ tăng cường giá trị bản thân và cảm thấy rằng họ rất quan trọng đối với tổ chức. Với điều này, nhân viên có thể nỗ lực hơn trong việc làm, dẫn họ đến hành vi cơng dân tổ chức. Do đó, các khoản lương, thù lao và hành vi cơng dân tổ chức, mối quan hệ tốt có thể được tìm thấy.
Theo Cloninger và cộng sự (2011), để phát triển hành vi cơng dân tổ chức, thì tổ chức nên thiết kế hệ thống khen thưởng có thể khuyến khích hợp tác thay vì cạnh tranh.
Đánh giá kết quả công việc
Đánh giá kết quả công việc là một trong những hoạt động quản lý nhân sự quan trọng nhất (Levy và Wiliams, 2004), vì sự thành cơng lâu dài của tổ chức phụ thuộc vào khả năng quản lý hiệu suất của nhân viên bằng cách đảm bảo các biện pháp thực hiện phù hợp với nhu cầu của tổ chức (Boswell và Boudreau, 2000). Đánh giá kết quả công việc đề cập đến việc xác định, đánh giá cũng như phát triển q trình thực hiện cơng việc của cá nhân để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức (Dessler và Tan, 2006).
Organ (1990) phát hiện ra rằng, đánh giá kết quả cơng việc đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển hành vi công dân tổ chức của nhân viên và là tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên. Điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên.
Ahmad (2011), đã lập luận rằng có ít bằng chứng đã được tìm thấy đánh giá kết quả công việc tương quan với hành vi công dân nhân viên. Ahmad (2011), cho biết mối quan hệ giữa đánh giá kết quả công việc với hành vi cơng dân tổ chức rất phức tạp. Do đó, Ahmad (2011) đề xuất tổ chức cần hiểu sâu hơn về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc trước khi hình thành chính sách thẩm định, đánh giá.
Theo Poursafar và cộng sự (2014), chủ thể thực hiện quyền công dân trong việc đánh giá kết quả cơng việc có thể khắc phục bằng cách thực hiện chính sách đánh giá hoạt động "phát triển" trong tổ chức. Điều này cho phép hành vi công dân được đưa vào đánh giá kết quả công việc của nhân viên trong một tổ chức.
Hình 2.2: Mơ hình nghiên cứu của Ahmed (2016)
Nguồn:Ahmed, N. O. A. (2016), International Review of Management and Marketing | Vol 6 • Issue 4 • 2016
Ahmed (2016) đã thực hiện khảo sát các nhân viên ngân hàng tại ba ngân hàng ở Sudan để nghiên cứu.
Kết quả nghiên cứu của Ahmed (2016) cho thấy, 2 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là tuyển dụng và tuyển chọn, đánh giá kết quả cơng việc có ảnh hưởng tích cực đến hành vi cơng dân tổ chức. Cịn 2 thành phần là đào tạo và phát triển, hệ thống lương thưởng ảnh hưởng rất ít đến hành vi công dân tổ chức.