Chƣơng 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
5.2. Ý nghĩa thực tiễn và khuyến nghị
5.2.2. Giải pháp liên quan đến Sự hỗ trợ của lãnh đạo
Lãnh đạo là ngƣời đƣa các quyết định tổ chức thực hiện nhiệm vụ và đ ng thời cũng là ngƣời có thẩm quyền nhận xét, đánh giá các mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên thuộc quyền quản lý của mình. Ch nh vì vậy, vai trị của ngƣời lãnh đạo hết sức quan trọng, nếu ngƣời lãnh đạo t t, có năng lực và uy t n với nhân viên thì sẽ có vai trị rất lớn trong việc tạo ra sự gắn bó của nhân viên. Vì vậy, lãnh đạo của các đơn vị cần phải chú ý xem xét thực hiện một s nội dung sau:
- Phải nghiêm túc thực hiện việc nêu gƣơng, gƣơng mẫu trong tất cả mọi hoạt động của đơn vị và trong đời s ng sinh hoạt cá nhân. Đây là việc rất khó, phụ thuộc rất lớn vào t nh cách và sự nỗ lực c gắng của cá nhân từng ngƣời lãnh đạo. Chỉ khi nào nhân viên thấy đƣợc ngƣời lãnh đạo của mình ln có tinh thần phụng sự cơng, hết lịng vì việc chung của tập thể thì nhất định các nhân viên sẽ tin theo, làm theo và gắn bó, trung thành với đơn vị. Để thực hiện đƣợc điều này, các đơn vị cần rà soát lại để xây dựng những quy định hết sức chặt chẽ, tuân thủ sự công khai, minh bạch, dân chủ trong tất cả các nội dung đ ng thời kiên quyết thực hiện đúng theo các nội dung quy định đề ra, khơng có tiền lệ đ i với lãnh đạo.
- Ngƣời lãnh đạo cần xây dựng phƣơng thức quản công việc một cách dân chủ, khoa học; thể hiện sự tin tƣởng của mình đ i với nhân viên dƣới quyền bằng cách giảm bớt sự kiểm soát, trao quyền cho nhân viên lập kế hoạch thực hiện công việc, qua đó nhân viên sẽ cảm thấy mình đƣợc tơn trọng và là địn bẩy giúp họ c ng hiến nhiều hơn, tăng sự gắn bó với đơn vị. Khơng “dài tay”, ôm đ m công việc nhƣng cũng khơng “khốn trắng” tất cả cho nhân viên. Cụ thể, Ban giám đ c các đơn vị cần phân một s quyền nhất định cho Đội trƣởng của các Đội quản lý học viên để có thể xử lý những tình hu ng khẩn cấp trong quản lý ngƣời nghiện ma túy.
- Lãnh đạo phải thực sự gần gũi nhân viên, biết lắng nghe và tổ chức nhiều kênh thông tin để nắm bắt tƣ tƣởng của nhân viên: duy trì thƣờng xuyên việc tiếp xúc định kỳ với nhận viên 1 quý/ lần; hàng tuần đều có giờ c định trong lịch tiếp
cơng dân; tổ chức, b trí phịng tiếp dân lịch sự, trang trọng thể hiện tính nghiêm túc trong tiếp xúc đ i thoại; xây dựng các thùng thƣ c định để nhận ý kiến đóng góp của nhiều ngƣời; tổ chức đƣờng dây nóng để tiếp nhận thơng tin phản ánh của nhân viên và ngƣời dân… đ ng thời phải thực hiện việc phản h i thơng tin kịp thời, chính xác và xử lý nghiêm túc các vụ việc phản ánh về tiêu cực phát sinh.
- Cần gần gũi, quan tâm đến những vấn đề khó khăn của từng cá nhân, từ đó có những hình thức hỗ trợ về vật chất và tinh thần cụ thể, phù hợp. Điều này có t nh chất động viên rất lớn và ch nh nó sẽ góp phần tăng thêm sự k nh trọng của nhân viên đ i với lãnh đạo dẫn đến sự gắn bó, gắn kết chặt chẽ của nhân viên với đơn vị và công việc nhiều hơn.
- Công bằng, minh bạch trong việc bổ nhiệm nhân viên viên vào các vị tr chức vụ quản lý, lãnh đạo. Đây là vấn đề hết sức nhạy cảm, mặt dù quy định của các cấp đã có cụ thể nhƣng điều quan trọng là ngƣời lãnh đạo phải biết nhìn nhận và chọn đúng ngƣời vào những vị tr phù hợp, biết trọng dụng ngƣời tài, ngƣời có năng lực thật sự. Thực hiện đúng quy trình đề bạt, bổ nhiệm và hết sức cơng khai, minh bạch.
5.2.3. Giải pháp liên quan đến Sự cơng bằng quy trình
Qua phân tích kết quả thì Sự cơng bằng quy trình có tác động tích cực lớn nhất đến Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Việc đảm bảo sự cơng bằng quy trình trong đơn vị là hết sức quan trọng, nó thể hiện tính chặt chẽ, bền vững của tổ chức, là thƣớc đo cơ bản để triển khai thực hiện sự công bằng phân ph i và các yếu t khác. Chính vì thế cần phải thực hiện một s vấn đề cơ bản:
- Việc xây dựng các quy trình, các quy định hành chính cần phải đƣợc thực hiện một cách khoa học, cẩn trọng. Cần thực hiện việc tham khảo ý kiến của các đ i tƣợng có liên quan, chịu tác động từ các quy trình sẽ ban hành cũng nhƣ các chuyên gia trong các lĩnh vực có liên quan để có đầy đủ các thơng tin cần thiết. Các thông tin phản h i phải đƣợc khảo sát, thu thập đầy đủ, chi tiết để làm cơ sở phân tích, đánh giá.
- Các quy trình, quy định ban hành đều phải gắn liền với tình hình thực tế của đơn vị, nhằm góp phần giải quyết những vấn đề cụ thể. Đặc biệt là phải đảm bảo sự phù hợp, hài hịa giữa lợi ích của tập thể với lợi ích cá nhân. Tránh tình trạng xây dựng các quy trình mang tính chất đ i phó, ban hành chỉ mang tính chất hình thức, khơng có ý nghĩa trong thực tiễn. Hiện nay, đây là vấn đề các đơn vị hay bị mắc lỗi. Điều này sẽ làm hao phí các ngu n lực khơng cần thiết và làm giảm hiệu lực quản lý của đơn vị.
- Khắc phục tình trạng triển khai và thực hiện các quy trình khơng đ ng bộ, nhất quán. Quy trình ban hành nhƣng không đƣợc quán triệt, phổ biến một cách sâu rộng đến các nhân viên để biết và thực hiện, việc này sẽ làm cho tính hiệu quả của quy trình sẽ bị ảnh hƣởng. Các nhân viên sẽ mất đi cơ hội thể hiện mình và đóng góp vào lợi ích của đơn vị.
5.2.4. Giải pháp liên quan đến Sự công bằng phân phối
Theo kết quả nghiên cứu ở phần trên thì Sự cơng bằng phân ph i có tác động lớn đến cả 02 bình diện của Sự gắn bó của nhân viên. Nhƣ chúng ta đã biết công bằng trong phân ph i là sự phân ph i một cách hợp lý, phản ánh đúng giữa tƣơng quan c ng hiến và hƣởng thụ, giữa trách nhiệm và lợi ích. Nếu thực hiện đƣợc sự công bằng trong phân ph i một cách phù hợp, linh động thì hiệu quả làm việc và sự gắn bó của nhân viên là rất cao. Tuy nhiên, vì các đơn vị mà tác giả nghiên cứu là mơ hình đơn vị sự nghiệp, kinh phí hoạt động chủ yếu dựa vào ngu n thu ngân sách và có ngu n g c từ ngân sách nên việc thực hiện các chính sách chế độ, phân ph i đ i với ngƣời lao động đa s đều phải tuân theo quy định, khó có sự thay đổi, linh hoạt. Tuy vậy, các đơn vị vẫn có thể xem xét thực hiện một s vấn đề sau:
- Cần tiến hành rà soát, xây dựng lại hệ th ng đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ hàng tháng của các cá nhân trong đơn vị để làm cơ sở cho việc khen thƣởng và phân ph i ngu n thu nhập tăng thêm hàng năm. Hiện nay vẫn còn một s đơn vị thực hiện việc phân ph i thu nhập tăng thêm từ ngu n tiết kiệm đƣợc dựa trên các tiêu chí chủ yếu là thâm niên và kinh nghiệm công tác, điều này sẽ tạo sự không công bằng cho những nhân viên mới nhƣng có sự nổ lực phấn đấu và có kết
quả cơng việc t t. Việc xây dựng hệ th ng đánh giá này phải đ ng bộ giữa các bộ phận trong cùng một đơn vị, trên nguyên tắc có phân cấp, phân quyền cụ thể, đ ng thời phải gắn trách nhiệm cá nhân và trách nhiệm của tập thể trong hoàn thành nhiệm vụ.
- Minh bạch hơn trong cơng tác đề bạt, bổ nhiệm. Ngồi các quy định bắt buộc phải thực hiện theo hƣớng dẫn của cấp có thẩm quyền, cần xây dựng và thực hiện quy trình “Quy hoạch, bổ nhiệm nội bộ”, thƣờng xuyên đánh giá, nhận xét và đƣa vào quy hoạch cũng nhƣ bổ nhiệm những nhân viên có năng lực thật sự, có thành tích xuất sắc. Việc này cũng là một cơng cụ dùng để khuyến kh ch động viên nhân viên rất phù hợp và hữu hiệu. Việc đề bạt, bổ nhiệm nên đƣợc thực hiện theo nguyên tắc rõ ràng, minh bạch, công khai dựa trên cơ sở năng lực và phẩm chất của nhân viên nhằm tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc đề bạt phát huy hơn nữa khả năng của mình và giúp cho những nhân viên khác c gắng phấn đấu để có đƣợc vị tr t t hơn trong công việc.
5.2.5. Giải pháp liên quan đến Khen thƣởng và công nhận
Mặc dù kết quả nghiên cứu cho thấy trong s các yếu t có liên quan thì yếu t Khen thƣởng và cơng nhận có tác động thấp nhất đến Sự gắn bó của nhân viên. Tuy nhiên đây lại là yếu t mà trên thực tế mọi ngƣời lại dễ nhận biết và cảm nhận nhất. Có thể trong một khía cạnh nào đó, các nhân viên tại các đơn vị cai nghiện ma túy không đặt nặng vấn đề khen thƣởng và cơng nhận vì họ hiểu đƣợc mơi trƣờng làm việc đặc biệt với những quy định mang tính bắt buộc về chính sách, chế độ từ các cơ quan quản lý nhà nƣớc, tuy nhiên với những kết quả trong nghiên cứu cụ thể tại phần 4.5.3.5 thì các đơn vị cần phải quan tâm thực hiện một s nội dung sau:
- Thực hiện các hình thức khen thƣởng, động viên nhân viên dƣới quyền khi nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao một cách kịp thời và công bằng, dân chủ; thực hiện tuyên dƣơng nhân viên bằng nhiều hình thức để tạo sự ghi nhận và lan tỏa; động viên tinh thần làm việc của nhân viên, từ đó tăng cƣờng sự gắn bó của nhân viên. Cần tăng cƣờng thực hiện nhiều hơn việc thƣởng “nóng” cho các nhân viên mà không cần phải thực hiện theo đúng trình tự thủ tục khen thƣởng về
các thành t ch đặc biệt xuất sắc trong việc nhƣ: phòng ch ng thẩm lậu vật cấm, tr n trƣờng của ngƣời nghiện ma túy, phòng cháy chữa cháy...
- Mặc dù các đơn vị có thực hiện việc đào tạo nghiệp vụ hàng năm nhƣng nhƣ vậy là chƣa đủ mà cần phải chú trọng hơn nữa công tác đào tạo. Xem đào tạo nhƣ là một hình thức tƣởng thƣởng và phân ph i đ i với kết quả đạt đƣợc của cá nhân. Ngồi các khóa đào tạo các kỹ năng cơ bản thông qua chƣơng trình đào tạo, b i dƣỡng nghiệp vụ ngắn ngày ngay tại chỗ, các đơn vị nên xây dựng thêm những khố học thơng dụng khác nhằm giúp nhân viên các bộ phận có đƣợc các kiến thức và kỹ năng bổ sung. Đặc biệt các đơn vị cần nên quan tâm cử đi đào tạo và hỗ trợ kinh ph để đào tạo chuyên môn nghiệp vụ dài hạn đ i với cá nhân có q trình cơng tác lâu năm, đạo đức t t, có năng lực thực tế nhƣng do điều kiện hồn cảnh cá nhân chƣa có đƣợc trình độ chun mơn phù hợp. Việc cử đi đào tạo phải thực hiện theo những tiêu ch phù hợp và công khai trƣớc để các đ i tƣợng cùng phấn đấu và cùng giám sát, xem đào tạo là bƣớc đi hợp lý chuẩn bị đội ngũ quản lý kế cận, tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân sự tiềm năng trong đơn vị, đ ng thời góp phần làm tăng t nh gắn bó của nhân viên với đơn vị.
- Cần nghiên cứu đề xuất các cấp có thẩm quyền và vận dụng các chính sách hiện có để thực hiện việc chăm lo cụ thể đến đời s ng sinh hoạt cá nhân của nhân viên, tạo sự yên tâm và ổn định trong việc gắn bó lâu dài với đơn vị. Trong đó có thể thực hiện việc đề xuất xây dựng các nhà cơng vụ, nhà tập thể để b trí cho gia đình cán bộ nhân viên ở; hình thành một s quỹ đóng góp để tƣơng trợ cho nhân viên có hồn cảnh khó khăn...
5.3. Những đóng góp và điểm mới của đề tài
Bằng phƣơng pháp kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach alpha), phƣơng pháp phân tích nhân t (EFA) đề tài đã kiểm định thang đo phù hợp trong điều kiện thực tiễn tại các đơn vị thực hiện nhiệm vụ cai nghiện ma túy thuộc Lực lƣợng TNXP Thành ph . Cụ thể, thang đo g m 47 biến sau khi phân t ch độ tin cậy còn 46 biến đạt 97,9% tổng s biến cho nghiên cứu tiếp theo và trích thành các nhân t theo mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Đề tài cũng xác định đƣợc sự tác động của các yếu t thành phần cơng việc đến Sự gắn bó của nhân viên trong mơi trƣờng hết sức đặt thù tại các đơn vị quản lý ngƣời nghiện ma túy của Lực lƣợng TNXP Thành ph đó là: Đặc điểm cơng việc, Sự hỗ trợ của lãnh đạo, Sự công bằng quy trình, Sự cơng bằng phân ph i, Khen thƣởng và công nhận. Đây là một điều hết sức thú vị, vì có một s các yếu t nhƣ Sự hỗ trợ của lãnh đạo, Sự cơng bằng quy trình, Sự cơng bằng phân ph i t đƣợc đề cập đến trong các báo cáo nội bộ khi đánh giá về sự gắn bó của nhân viên.
Từ các kết quả của đề tài sẽ giúp cho lãnh đạo của Lực lƣợng TNXP Thành ph và các đơn vị quản lý ngƣời nghiện ma túy có một cách nhìn tồn diện hơn về vấn đề phát triển ngu n nhân lực, sự tập trung quan tâm để giải quyết các vấn đề t n tại trong quản lý nhằm thực hiện t t các vấn đề liên quan đến các yếu t tác động để duy trì và nâng cao sự gắn bó của nhân viên tại đơn vị.
Đề tài đã trình bày một s giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao chất lƣợng ngu n nhân lực để đem lại những kết quả t t nhất cho các đơn vị. Những giải pháp chủ yếu tập trung vào việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên liên quan đến các yếu t thành phần của công việc.
Kết quả nghiên cứu của đề tài cũng đã góp phần làm phong phú, đầy đủ thêm về học thuật, khẳng định t nh đúng đắn và phù hợp của các nghiên cứu trƣớc đây về các yếu t tác động đến sự gắn bó của nhân viên.
5.4. Những hạn chế trong nghiên cứu và hƣớng nghiên cứu tiếp theo
Thứ nhất, các biến quan sát đa phần đƣợc khảo sát thơng qua bảng câu hỏi hay nói khác hơn thơng qua nhận thức của ngƣời đƣợc khảo sát. Điều này cũng có khả năng rằng trong thực tế có khoảng cách giữa việc quan sát và nhận thức của ngƣời đƣợc khảo sát vì vậy cần phải kết hợp kết quả nghiên cứu định lƣợng với kết quả nghiên cứu định t nh trong tƣơng lai.
Thứ hai, tác giả thực hiện việc chọn mẫu theo phƣơng pháp thuận tiện, một trong các phƣơng pháp chọn mẫu phi xác suất nên khả năng đại diện còn thấp, t nh khái quát chƣa cao.
Thứ ba, tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu để phân t ch làm rõ thêm một s kết quả của nghiên cứu. Tuy nhiên vì s lƣợng ngƣời đƣợc thực hiện phỏng vấn chƣa nhiều, thành phần tham gia phỏng vấn chƣa đa dạng nên các nhận định, đánh giá vấn đề vẫn chƣa thể hiện hết t nh toàn diện và khách quan.
Thứ tƣ, hệ s R2 hiệu chỉnh (Adjust R square) = 0,508 (đ i với Sự gắn bó của
nhân viên với tổ chức) và 0,488 (đ i với Sự gắn bó với nhân viên với cơng việc) cho thấy bên cạnh các yếu t đƣa vào nghiên cứu, có thể còn một s yếu t khác tác động đến sự gắn bó của nhân viên tại các đơn vị quản lý ngƣời nghiện ma túy thuộc Lực lƣợng TNXP Thành ph , đ ng thời do lĩnh vực nghiên cứu về nhân sự và quản lý công rất đa dạng, phức tạp liên quan đến yếu t con ngƣời và các mơ hình quản trị khác nhau, vì vậy cần có những đề tài nghiên cứu chuyên sâu hơn tại các đơn vị