5. Kết cấu báo cáo nghiên cứu
2.3 Đánh giá chung về thực trạng sự căng thẳng trong công việc của nhân viên
viên Vietinbank
Thơng qua thảo luận nhóm với các cán bộ quản lý, các cán bộ thuộc Khối Nhân sự Vietinbank và một số nhân viên được trình bày tại Phụ lục 8, 10 thành viên tham gia thảo luận, thống nhất đánh giá chung về thực trạng sự căng thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank như sau:
2.3.1 Thiếu nguồn lực
Ưu điểm
Nhân viên được trang bị các trang thiết bị, cơ sở vật chất để phục vụ công việc.
Hạn chế
Vẫn có tồn tại sự cơ lập đối với một bộ phận nhân viên.
Đồng phục dành cho nhân viên chưa được đồng bộ trên tồn hệ thống.
Văn phịng, nơi làm việc của Vietinbank trên tồn hệ thống vẫn cịn rất nhiều trụ sở chi nhánh, phòng giao dịch cũ kỹ, thời gian xây dựng, sửa chữa gần nhất trên 7 năm.
Nhân viên khơng có hoặc có ít sự hỗ trợ của đồng nghiệp trong công việc đặc biệt là khi nhân viên nghỉ phép, việc bàn giao công việc cho đồng nghiệp rất khó khăn.
Các phương thức giao tiếp nội bộ cho nhân viên chưa được quan tâm đúng mực làm giảm đi sự thường xuyên và dễ dàng giao tiếp giữa các nhân viên.
Nhân viên Vietinbank được cấp phát đồng phục nhưng đồng phục do từng chi nhánh thiết kế mà chưa có sự đồng bộ trên tồn hệ thống.
Khối lượng cơng việc của từng vị trí nhân viên khá lớn gây khó khăn trong các tình huống hỗ trợ đồng nghiệp.
2.3.2 Thiếu các kỹ năng trong công việc
Ưu điểm
Nhân viên được truyền thông phổ biến liên tục về các văn bản pháp luật mới, các quy trình mới để cập nhật mẫu biểu mới theo quy định.
Quá trình tuyển dụng và đào tạo bài bản của Vietinbank đã giúp sàng lọc được những nhân viên có kỹ năng và năng lực.
Hạn chế
Các quy trình, quy định mới quá nhiều sẽ góp phần gây căng thẳng cho nhân viên, một số nhân viên chưa thể cập nhật kịp thời mẫu biểu theo quy trình, quy định mới gây ra sai sót và mất thời gian.
Công tác đào tạo và tuyển dụng của Vietinbank chưa chú trọng các kỹ năng bán hàng.
Nguyên nhân
Thời gian ban hành đến khi có hiệu lực của các quy trình, quy định mới ngắn – từ 3 đến 15 ngày làm việc.
Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực chưa bổ sung được các kỹ năng hỗ trợ bán hàng cho nhân viên (nhân viên quan hệ khách hàng cá nhân, nhân viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp, giao dịch viên) như: kỹ năng telesales, kỹ năng chăm sóc khách hàng và xử lý khiếu nại của khách hàng, kỹ năng bán chéo sản phẩm,…
2.3.3 Sự quá tải trong công việc
Số lỗi tác nghiệp có chiều hướng tăng mạnh.
Các công cụ hỗ trợ nhân viên bán hàng của Vietinbank so với các ngân hàng trên thị trường còn khá hạn chế.
Thời gian thực hiện nghiệp vụ và khối lượng công việc của nhân viên bị gia tăng do quá trình vận hành hệ thống Core Banking mới, đặc biệt là các vị trí thuộc mảng Dịch vụ khách hàng bao gồm Kế toán, Kho quỹ, Tổng hợp, Hành chính nhân sự,…
Nguyên nhân
Nhân viên cùng lúc phải thực hiện hơn 20 chỉ tiêu; đồng thời nhân viên không thể thực hiện chồng lấn chức năng của bộ phận khác, không được vượt quyền hạn thuộc phân quyền của từng cấp bậc.
Ngồi cơng việc chun mơn của mình, nhân viên phải thực hiện rất nhiều công việc ngồi chun mơn khác để đáp ứng u cầu của các phịng ban trụ sở chính nên khơng cịn đủ thời gian để duy trì chất lượng cơng việc.
Ban lãnh đạo Vietinbank chưa có sự quan tâm sát sao của để phát triển các công cụ hỗ trợ nhân viên bán hàng.
Hệ thống Core Sunshine khá lớn, việc vận hành hệ thống mới thường xuyên gây lỗi, tương tác giữa các bộ phận thông qua hệ thống mới cũng chưa thật sự thông suốt.
2.3.4 Thời gian làm việc kéo dài
Hạn chế
Thời gian làm việc kéo dài khiến cho nhân viên tại Vietinbank khơng cịn thời gian dành cho gia đình, bạn bè, các hoạt động xã hội, tôn giáo và các hoạt động cá nhân khác.
Nguyên nhân
Khối lượng công việc lớn nên thời gian làm việc của nhân viên kéo dài từ 9- 10 tiếng/ngày, ngoài 5 ngày làm việc theo quy định, thứ bảy, chủ nhật, nhân viên thường phải tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ, quy chế, sản phẩm,
Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực chưa bổ sung kỹ năng quản lý thời gian vào chương trình đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên.
2.3.5 Sự mâu thuẫn trong công việc
Ưu điểm
Sự mâu thuẫn làm ảnh hưởng đến mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đồng nghiệp ở mức trung bình.
Vietinbank có diễn đàn chính sách, nghiệp vụ, các phịng hỗ trợ chuyên trách góp phần hỗ trợ tác nghiệp nhanh chóng, hiệu quả; hạn chế mâu thuẫn trong nội bộ.
Chất lượng nguồn nhân lực của Vietinbank được gia tăng qua các năm.
Hạn chế
Tỷ trọng và số lượng cán bộ quản lý có chiều hướng tăng dần trong giai đoạn 2013 đến 2015.
Nguyên nhân
Các phó phịng là người trực tiếp quản lý nhân viên quan hệ khách hàng, là cấp lãnh đạo thăng tiến từ cấp nhân viên, do đó các phó phịng cịn hạn chế kinh nghiệm quản lý và còn phải thực hiện chỉ tiêu kinh doanh được giao nên họ chưa thể động viên, khích lệ nhân viên đúng lúc và đúng cách.
2.3.6 Trách nhiệm công việc không rõ ràng
Ưu điểm
Số lượng lãnh đạo chiếm khoảng 37% tổng số lượng nhân viên, sự kiểm soát đồng thời từ nhiều cấp lãnh đạo sẽ hạn chế được sai sót và rủi ro trong quá trình tác nghiệp của nhân viên.
Hạn chế
Nhân viên Vietinbank hiện tại chưa thật sự hiểu công việc của đồng nghiệp do đó khơng thể tích cực hỗ trợ nhau trong cơng việc.
Nhân viên có thể gặp khó khăn khi phải đáp ứng cùng lúc nhiều yêu cầu từ các lãnh đạo.
Nhân viên không biết rõ các quyền hạn và trách nhiệm của mình mà chỉ làm cơng việc của mình theo quy trình sau khi chuyển đổi mơ hình.
Nguyên nhân
Các hoạt động giao lưu, gắn kết nhân viên trong cùng chi nhánh hoặc giữa chi nhánh với các phịng ban trụ sở chính ít, làm giảm sự phối hợp hiệu quả hoạt động trong cơng việc.
Nhân viên có q nhiều ý kiến chỉ đạo trong cùng một công việc nghiệp vụ; đồng thời cơ cấu và số lượng cán bộ quản lý có chiều hướng tăng dần trong giai đoạn 2013 đến 2015.
Bản mô tả chi tiết công việc của từng chức danh vẫn chưa cập nhật đầy đủ theo thực tế công việc hiện tại.
Nhân viên chưa thật sự chú trọng theo dõi các quyền hạn và trách nhiệm cho vị trí cơng việc của mình để hạn chế sai sót, tự gây ra căng thẳng cho bản thân.
2.3.7 Cơ hội phát triển không rõ ràng
Ưu điểm
Cơ hội phát triển bản thân cũng như sự thăng tiến trong nghề nghiệp được phổ biến rất rõ ràng.
Vietinbank khuyến khích các chi nhánh và các phịng ban hội sở ln chuyển cơng việc nội bộ của nhân viên trong vòng 6 tháng đến 1 năm. Qua đó nhân viên được tăng cường kiến thức chun mơn ở vị trí mới, mà cịn giúp nhân viên mới tiếp nhận vị trí rà sốt, phát hiện sai phạm đối với nhân viên cũ nếu có.
Hạn chế
Nhân viên vẫn chưa đánh giá cao đối với lộ trình phát triển mà Vietinbank công bố.
Một số nhân viên liên tục bị điều chuyển 6 tháng/lần qua nhiều vị trí khiến cho nhân viên ln bị đặt trong tình trạng căng thẳng đối với cơng việc.
Vietinbank chưa giới thiệu được nhân viên nào có thể phát triển và thăng tiến như lộ trình được cơng bố, các trường hợp thăng tiến đều là do sự cất nhắc của ban lãnh đạo chi nhánh hoặc lãnh đạo phòng ban hội sở.
Nhân viên bị điều chuyển phải cố gắng quá mức để đáp ứng chun mơn của vị trí mới.
2.3.8 Sự căng thẳng trong công việc
Hạn chế
Nhân viên đồng ý rằng họ thường xuyên bị căng thẳng trong công việc.
Nguyên nhân
Các yếu tố thiếu nguồn lực, thiếu các kỹ năng trong công việc, sự quá tải trong công việc, thời gian làm việc kéo dài, sự mâu thuẫn trong công việc, trách nhiệm công việc không rõ ràng, cơ hội phát triển không rõ ràng là những thành phần tác động đến sự căng thẳng trong cơng việc của nhân viên.
Tóm tắt chƣơng 2
Trong chương 2, sau khi khái quát quá trình hình thành và tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank, tác giả tiến hành phân tích thực trạng sự căng thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank bằng dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát các nhân viên Vietinbank và thu được 215 bảng trả lời. Tác giả tiến hành phân tích độ tin cậy của thang đo sau đó thực hiện phân tích nhân tố khám phá. Tiếp theo, tác giả tiến hành phân tích thống kê mơ tả, đánh giá thực trạng về sự căng thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank bằng dữ liệu thứ cấp và chỉ ra các nguyên nhân cụ thể gây sự căng thẳng trong công việc của nhân viên. Với thực trạng về sự căng thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank như trên, việc xây dựng giải pháp nhằm giảm thiếu sự căng thẳng của nhân viên là rất cấp thiết. Tác giả sẽ đề xuất các giải pháp cụ thể trong chương 3.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU SỰ CĂNG THẲNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TẠI TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM
2020
3.1 Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Vietinbank đến năm 2020
Định hướng của Vietinbank đến năm 2020 là thực hiện được Sứ mệnh “Là ngân hàng số 1 của hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chuẩn quốc tế” và Tầm nhìn “Đến năm 2018, trở thành một tập đồn tài chính ngân hàng hiện đại, đa năng, theo chuẩn quốc tế”. Thực hiện xuyên suốt Triết lý kinh doanh và 7 Giá trị cốt lõi của Vietinbank.
Giá trị cốt lõi
Hướng đến khách hàng;
Hướng đến sự hoàn hảo;
Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, hiện đại
Trung thực, chính trực, minh bạch, đạo đức nghề nghiệp;
Sự tôn trọng;
Bảo vệ và phát triển thương hiệu;
Phát triển bền vững và trách nhiệm với cộng đồng, xã hội.
Triết lý kinh doanh
An toàn, hiệu quả và bền vững;
Trung thành, tận tụy, đồn kết, đổi mới, trí tuệ, kỷ cương;
Sự thành công của khách hàng là sự thành công của VietinBank.
Mục tiêu phát triển của Vietinbank đến năm 2020 đã được Chủ tịch Hội Đồng Quản trị VietinBank nêu rõ thơng qua Chương trình 5 đột phá và 2 phát huy:
Thứ nhất: Đột phá về cơ cấu tổ chức, quản trị điều hành theo thơng lệ quốc tế; Kiện tồn cơ sở Đảng, quản lý thống nhất Tổ chức Đảng theo chiều dọc trên toàn hệ thống;
Thứ hai: Đột phá về Cải thiện năng lực tài chính, năng lực cạnh tranh;
Thứ ba: Đột phá về Đổi mới phương thức Quản trị rủi ro, quản trị hiệu quả hoạt động;
Thứ tư: Đột phá về Nền tảng và các giải pháp công nghệ hiện đại;
Thứ năm: Đột phá về đổi mới cơ cấu nguồn nhân lực và giải pháp tiện ích sản phẩm.
Thứ sáu: Phát huy vai trò lãnh đạo của Đảng, lãnh đạo toàn diện hoạt động kinh doanh trên toàn hệ thống;
Thứ bảy: Phát huy quyền làm chủ của tập thể cán bộ, người lao động.
Ngoài ra, Mục tiêu phát triển của từng năm được lên kế hoạch chi tiết sao cho phù hợp tình hình thực tế và đảm bảo Vietinbank thực hiện được những định hướng và mục tiêu phát triển đến năm 2020. Chủ tịch Hội Đồng Quản trị đã phát biểu mục tiêu phát triển trong năm 2017 tại Hội nghị tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2016 và triển khai nhiệm vụ kinh doanh năm 2017:
Bám sát chỉ đạo của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước, Vietinbank phấn đấu tăng trưởng tổng tài sản 14%, nguồn vốn huy động và dư nợ tín dụng tăng tương ứng 16% và 15% trong năm 2017.
Nghiêm túc đi đầu thực thi chính sách, tiền tệ theo định hướng chỉ đạo của Chính phủ, NHNN. Đề án tái cơ cấu 2 ngân hàng GPBank, OceanBank sẽ sớm nhận được sự phê duyệt của Chính phủ, VietinBank cần chủ động chuẩn bị các nguồn lực, thực hiện nghiêm túc, đúng các nội dung Đề án đã phê duyệt.
Trụ sở chính, các chi nhánh phải tập trung triển khai kế hoạch kinh doanh 2017 ngay từ đầu năm:
o Tăng trưởng bứt phá khách hàng vừa và nhỏ, khách hàng bán lẻ, khách hàng FDI, trong đó phát triển khách hàng vừa và nhỏ là nhiệm vụ trọng tâm, tiếp tục cơ cấu đối tượng khách hàng, dư nợ, giảm bớt sự phụ thuộc vào đối tượng khách hàng doanh nghiệp lớn, đảm bảo sự
o Tập trung cho vay ngắn hạn, đầu tư vốn sản xuất kinh doanh, ngành nghề được Chính phủ ưu tiên.
o Phát triển ngân hàng thanh toán, nâng tỷ trọng thu phí dịch vụ/tổng lợi nhuận lên 20%; triển khai các công cụ, sản phẩm phục vụ giải pháp không dùng tiền mặt.
o Giải quyết dứt điểm các khoản nợ bán cho VAMC.
o Kiểm sốt chặt chẽ tín dụng mới, nợ xấu tối đa chỉ 0,5%/tổng dư nợ.
o Bám sát tiến độ Đề án nâng cao năng lực tài chính cho các NHTM, thực hiện đồng bộ các giải pháp, trong đó có nhiệm vụ sáp nhập PGBank vào VietinBank.
o Quản trị rủi ro, tăng cường kiểm tra các chi nhánh, phòng giao dịch để nâng cao kỷ cương, kỷ luật trong công tác quản trị điều hành.
o Cải cách thủ tục hành chính, tạo điều kiện cho khách hàng, tăng năng suất lao động.
o Triển khai an tồn hiệu quả hệ thống cơng nghệ thơng tin mới, là ngân hàng đầu tiên có hệ thống công nghệ thông tin hàng đầu khu vực Châu Á. Đây là nhiệm vụ lớn, quan trọng của hệ thống nhằm khai thác tối đa tính năng cơng nghệ, đẩy mạnh bán chéo.
o Công tác truyền thông cần bám sát chủ trương, chủ động phối hợp báo chí tuyên truyền chính sách Ngành Ngân hàng tới người dân.
o Cải thiện đời sống tinh thần cho cán bộ công nhân viên, gia tăng sự gắn bó của cán bộ cơng nhân viên với Vietinbank.
3.2 Một số giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank đến năm 2020 viên Vietinbank đến năm 2020
Trên cơ sở các phân tích, đánh giá về thực trạng, những mặt hạn chế, mức độ nghiêm trọng của từng hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế dẫn đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank được phân tích tại chương 2 và phụ lục 8, để giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank đến
năm 2020, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp để phát huy những điểm mạnh, khắc phục những hạn chế dẫn đến sự căng thẳng cho nhân viên tại Vietinbank như sau:
3.2.1 Nhóm giải pháp về yếu tố Thiếu nguồn lực
Phịng Chính sách và kế hoạch nhân sự Vietinbank nên đề xuất Ban lãnh đạo các biện pháp giảm sự cô lập đối với nhân viên bằng cách giảm thiểu cách biệt, khoảng cách thông qua việc chú trọng đầu tư nâng cấp hệ thống giao tiếp nội bộ, cải tiến quy trình theo hướng hiện đại hóa. Cụ thể như sau:
+ Đối với các tờ trình, giấy đề nghị được thực hiện trong nội bộ Vietinbank có thể được xem xét thay thế bản giấy bằng bản mềm thông qua email. Nhân viên được phép trình cấp kiểm sốt và phê duyệt thơng qua email để tiết kiệm chi phí in ấn, giảm thiểu thời gian thực hiện nghiệp vụ và luân chuyển hồ sơ giữa các bộ phận;