5. Kết cấu báo cáo nghiên cứu
2.2 Phân tích thực trạng sự căng thẳng trong công việc của nhân viên tạ
2.2.1.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích nhân tố khám phá sẽ xem xét khả năng rút gọn số lượng 24 biến quan sát xuống cịn một số ít hơn các biến dùng để đo lường sự căng thẳng trong
cùng khái niệm “sự căng thẳng trong cơng việc” và có độ kết dính cao hay khơng. Kết quả phân tích nhân tố khám phá cụ thể như sau (chi tiết xem phụ lục 5):
Theo phụ lục 5, trị số của KMO của thang đo các thành phần tác động đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên đạt 0,755 lớn hơn 0,5. Như vậy phân tích nhân tố EFA hồn tồn thích hợp đối với các nhân tố thuộc thành phần tác động đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên.
Kiểm định Barlett cho giá trị Sig = 0,000 nhỏ hơn 0,05, như vậy giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng 0, cho thấy 21 biến của thang đo có tương quan với nhau và hoàn tồn phù hợp với phân tích nhân tố.
Kết quả phân tích nhân tố thang đo các thành phần tác động đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên được thể hiện ở Phụ lục 5.
Kết quả phân tích nhân tố thang đo các thành phần tác động đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên có 7 nhân tố được rút trích tại điểm eigenvalue là 1,391 và phương sai trích là 81,646% lớn hơn 50%.
Như vậy, qua kiểm định thang đo bằng Cronbach„s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA), với 21 biến trong thang đo khơng có biến nào bị loại, 21 biến được chia làm 7 yếu tố. Các yếu tố tác động đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên là: thiếu nguồn lực, thiếu các kỹ năng trong công việc, sự quá tải trong công việc, thời gian làm việc kéo dài, sự mâu thuẫn trong công việc, trách nhiệm công việc không rõ ràng, cơ hội phát triển không rõ ràng.
2.2.1.3. Kết quả phân tích thống kê mơ tả
Qua kết quả khảo sát ở bảng 2.3 cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc được nhân viên đánh giá với điểm số trung bình giao động từ 2.90 đến 4.28. Để đánh giá chi tiết hơn, tác giả tiếp tục thu thập dữ liệu thứ cấp để phân tích các yếu tố này tại Ngân hàng TMCP Cơng Thương Việt Nam.
Bảng 2.3: Thống kê giá trị trung bình các yếu tố
Yếu tố N Trung bình Độ lệch
chuẩn
Thiếu nguồn lực 215 3,351 0,990
Thiếu các kỹ năng trong công việc 215 2,901 1,101
Sự quá tải trong công việc 215 4,278 0,778
Thời gian làm việc kéo dài 215 3,588 1,143
Sự mâu thuẫn trong công việc 215 3,003 1,119
Trách nhiệm công việc không rõ ràng 215 3,372 0,901
Cơ hội phát triển không rõ ràng 215 3,236 1,103
Sự căng thẳng trong công việc 215 3,906 0,410
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
2.2.2. Đánh giá thực trạng về sự căng thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank bằng dữ liệu thứ cấp
2.2.2.1 Thực trạng yếu tố Thiếu nguồn lực
Với giá trị trung bình của yếu tố là 3,35 cho thấy nhân viên đánh giá sự thiếu nguồn lực tại Vietinbank ở mức dưới trung bình. Các biến về sự cô lập, thiếu các phương tiện cần thiết và sự hỗ trợ của đồng nghiệp có số điểm trung bình ở mức lần lượt là 2,89; 3,64 và 3,53.
Sự cô lập được hiểu là tình trạng tâm lý của nhân viên cảm giác có sự tách biệt, tạo khoảng cách của một số nhân viên khác; tiêu chí để đánh giá sự tách biệt là sự thường xuyên và dễ dàng giao tiếp. Tại Vietinbank, nhân viên chủ yếu làm việc với nhau thông qua email, điện thoại nội bộ, phần mềm trò chuyện nội bộ Lync. Các phương thức giao tiếp đa dạng góp phần làm sự giao tiếp giữa các nhân viên dễ dàng và thường xuyên hơn. Tuy nhiên, phương thức làm việc qua email, điện thoại nội bộ, phần mềm trò chuyện nội bộ Lync tại Vietinbank vẫn còn nhiều hạn chế làm giảm đi sự tiện lợi và dễ dàng làm việc của những phương thức này như: Vietinbank chưa đồng ý tờ trình, đề nghị đơn giản thông qua email mà bắt buộc tất cả tờ trình,
nội bộ được trang bị ít, trung bình 3-4 nhân viên mới được trang bị 1 điện thoại nội bộ; phần mềm trò chuyện nội bộ Lync hay gặp các lỗi nhỏ khiến người dùng khó chịu mà khơng được nâng cấp, sửa lỗi.
Bảng 2.4: Thời gian xây dựng/sửa chữa gần nhất các điểm giao dịch Vietinbank năm 2015
Thời gian xây dựng/sửa chữa gần nhất Số chi nhánh Tỷ lệ (%) Số phòng giao dịch Tỷ lệ (%) Dưới 3 năm 41 26% 481 41% Từ 3 – 7 năm 56 36% 401 34% Từ 7 – 10 năm 45 29% 284 24% Trên 10 năm 13 8% - 0% Tổng cộng 155 100% 1,166 100%
(Nguồn: Khối Kinh doanh và Thị trường)
Vietinbank đang nỗ lực xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp trong mắt khách hàng, về trang phục, mỗi năm, nhân viên Vietinbank được cấp phát đồng phục nhưng đồng phục do từng chi nhánh thiết kế mà chưa có sự đồng bộ trên tồn hệ thống. Về máy móc, mỗi nhân viên được sử dụng máy vi tính riêng, có kết nối internet, được cấp quyền truy cập hệ thống thông tin nội bộ, cung cấp thông tin biến động tài khoản, thông tin nhắc nợ các khách hàng đang quản lý; tuy nhiên máy vi tính cá nhân của nhân viên hầu hết lỗi thời từ 2 đến 3 năm, máy vi tính khơng được hỗ trợ các bản cơng cụ văn phịng một cách đầy đủ. Về văn phịng, nơi làm việc của Vietinbank trên tồn hệ thống vẫn còn rất nhiều trụ sở chi nhánh, phòng giao dịch cũ kỹ, thời gian xây dựng, sửa chữa gần nhất trên 7 năm. Theo thống kê của Khối Kinh doanh và Thị trường, Vietinbank có hệ thống Chi nhánh và Phòng giao dịch khá cũ kỹ so với các Tổ chức tín dụng cùng quy mơ như BIDV và Vietcombank, hiện nay BIDV và Vietcombank có tốc độ xây dựng và sửa chữa mới các điểm giao dịch khá nhanh và bắt mắt khách hàng. Số lượng chi nhánh có thời gian xây dựng/sửa chữa gần nhất trên 10 năm chỉ chiếm số lượng nhỏ tương đương 8% số lượng chi nhánh trên toàn hệ thống, số lượng chi nhánh và phịng giao dịch có thời
gian xây dựng/sửa chữa gần nhất từ 7 đến 10 năm chiếm khoảng 25% tổng số lượng điểm giao dịch của Vietinbank.
Các điểm giao dịch không những thể hiện bộ mặt và đại diện cho thương hiệu của Vietinbank tại từng khu vực mà còn là nơi làm việc của nhân viên, địa điểm làm việc cũ kỹ, việc khơng được chăm sóc thường xun góp phần làm cho nhân viên tự ti hơn về nơi làm việc của mình. Vietinbank cần có các giải pháp để đẩy nhanh tốc độ sửa chữa, xây mới các điểm giao dịch của mình.
Hình 2.4: Tình hình sử dụng phép năm của nhân viên năm 2016
(Nguồn: Phòng Lao động và Tiền lương Vietinbank)
Tại Vietinbank, nhân viên khơng có hoặc có ít sự hỗ trợ của đồng nghiệp trong công việc đặc biệt là khi nhân viên nghỉ phép, việc bàn giao công việc cho đồng nghiệp rất khó khăn do khối lượng công việc của nhân viên khác cũng rất lớn. Vấn đề bàn giao công việc và sự hỗ trợ của đồng nghiệp tác động đến quyết định nghỉ phép của nhân viên. Theo thống kê của Phòng Lao động và Tiền lương, chỉ có 32% số lượng nhân viên Vietinbank nghỉ phép đủ số lượng phép năm được quy định, có đến 68% số lượng nhân viên Vietinbank không nghỉ đủ số lượng phép năm được quy định. Từ 12 ngày trở lên, 32% Từ 9-11 ngày, 36% Từ 6-8 ngày, 24% Dưới 6 ngày, 8%
2.2.2.2 Thực trạng yếu tố Thiếu các kỹ năng trong công việc
Yếu tố Thiếu các kỹ năng trong cơng việc có điểm trung bình là 2,91 cho thấy nhân viên đánh việc thiếu các kỹ năng của bản thân trong công việc ở mức dưới trung bình. Yếu tố Thiếu các kỹ năng trong công việc được đánh giá thông qua sự chủ động trong công việc, việc chuẩn bị tập huấn, đào tạo các kỹ năng của nhân viên.
Sự chủ động trong công việc
Biến sự chủ động trong cơng việc có điểm trung bình 3,12 cho thấy nhân viên đánh giá nếu có thêm sự chủ động trong cơng việc thì cách làm việc của nhân viên tại Vietinbank cũng sẽ thay đổi, tuy nhiên ở mức độ ít, do khối việc công việc lớn và công việc của nhân viên vẫn cần có sự hỗ trợ của nhiều phòng ban và các cấp trên. Hoạt động ngân hàng luôn song hành với các rủi ro, do vậy việc quản trị rủi ro phát sinh trong q trình hoạt động là việc sống cịn đối với ngân hàng, từng nhân viên kiểm soát rủi ro chặt chẽ trước khi được kiểm soát bởi cấp quản lý cao hơn. Thông thường, mỗi nghiệp vụ thực hiện đều phải được thơng qua bởi trưởng phịng hoặc phó phịng trước khi đi tiếp đến cấp giám đốc, phó giám đốc phê duyệt hoặc đến bộ phận liên quan tiếp theo, việc này nhằm đảm bảo sai sót thấp nhất đối với từng nghiệp vụ cụ thể. Tuy nhiên, quy trình kiểm sốt rủi ro này khiến cho sự chủ động trong công việc của nhân viên và sự sáng tạo trong cách làm việc cũng bị hạn chế.
Đối với mẫu biểu, văn bản, quy trình, quy định, nhân viên khơng thể tự do làm theo ý mình mà bắt buộc phải tuân thủ các quy định của Vietinbank. Nhân viên được truyền thông, phổ biến liên tục về các văn bản pháp luật mới, các quy trình mới để cập nhật mẫu biểu mới theo quy định. Tuy nhiên, các quy trình, quy định mới quá nhiều sẽ góp phần gây căng thẳng cho nhân viên do thời gian ban hành đến khi có hiệu lực ngắn, một số nhân viên chưa thể cập nhật kịp thời mẫu biểu theo quy trình, quy định mới gây ra sai sót và mất thời gian, điều này có thể dẫn đến sự căng thẳng trong cơng việc của nhân viên.
Bảng 2.5: Thời gian hiệu lực của các loại văn bản
STT Loại văn bản Thời gian hiệu lực kể từ ngày
phát hành văn bản 1 Quyết định ban hành, sửa đổi Quy chế 7 – 15 ngày
2 Quyết định ban hành, sửa đổi Quy định 5 – 10 ngày 3 Quyết định ban hành, sửa đổi Quy trình 5 – 10 ngày
4 Văn bản Thông báo Từ ngày phát hành – 5 ngày
5 Văn bản Hướng dẫn Từ ngày phát hành – 3 ngày
6 Văn bản có nội dung khác Từ ngày phát hành đến 15 ngày
(Nguồn: Tổng hợp từ webite nội bộ http://hq-spapp01:8080.aspx)
Việc chuẩn bị, tập huấn, đào tạo các kỹ năng của nhân viên
Qua khảo sát, điểm trung bình các biến “Tơi cần được tập huấn và chuẩn bị cho công việc nhiều hơn” và “Tôi phải được quan tâm đến việc phát triển các kỹ năng mà tôi cần nhiều hơn nữa” chỉ ở mức 2,69 và 2,83. Năng lực làm việc có thể tạo ra động lực giúp nhân viên hoàn thành cơng việc nhanh chóng và kết quả tốt hơn, nếu nhân viên Vietinbank khơng có năng lực hoặc khơng có đủ kỹ năng cần thiết thì khiến cho khối lượng cơng việc đè lên vai nhân viên là rất lớn, gây ra cho họ những áp lực không thể tránh khỏi, dễ dẫn đến chán nản, không muốn làm việc. Do đó, việc chuẩn bị, tập huấn, đào tạo các kỹ năng của nhân viên là rất quan trọng. Hiện tại, Vietinbank có Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực, tiền thân là Trung tâm Đào tạo nghiệp vụ Ngân hàng Công thương Việt Nam, được thành lập ngày 01/07/1997. Vietinbank là ngân hàng duy nhất tại Việt Nam có Trường đạo tạo nghiệp vụ riêng cho nhu cầu của mình.
Hàng năm Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực đều tổ chức các lớp đào tạo dành cho cán bộ nhân viên mới; các lớp đào tạo định kỳ dành cho Lãnh đạo Chi nhánh, Lãnh đạo các phòng ban Trụ sở chính và các cán bộ nghiệp vụ khác như: tư vấn quản lý chăm sóc khách hàng, dịch vụ điện tử ngân hàng cá nhân, phân tích tài chính doanh nghiệp, kỹ năng giao tiếp, đàm phán, thuyết phục,….; hoặc các
Có hai hình thức đào tạo là trực tiếp và trực tuyến, hình thức đào tạo trực tiếp được áp dụng khi nội dung khóa học phức tạp cần sự tương tác trực tiếp giữa giảng viên và học viên mới có hiệu quả, hình thức đào tạo trực tuyến được áp dụng đối với các khóa học có nội dung đơn giản. Hiện nay, hơn 70% khóa học được thực hiện bằng hình thức trực tuyến góp phần giúp Vietinbank tiết kiệm được chi phí đào tạo.
Bảng 2.6: Một số khóa đào tạo nhân viên tại Vietinbank
STT Tên khóa đào tạo Vị trí đƣợc đào tạo Hình thức đào tạo
1 Đào tạo cán bộ nhân viên mới - Nhân viên quan hệ KH bán lẻ, doanh nghiệp
- Thủ quỹ - Giao dịch viên
Tập trung
2 Đào tạo Lãnh đạo Phịng, Lãnh đạo Chi nhánh
- Giám đốc/Phó giám đốc chi nhánh - Trưởng/phó phịng ban tại Trụ sở chính - Trưởng/phó phịng ban tại Chi nhánh
Tập trung
3 Tư vấn quản lý chăm sóc khách hàng
- Nhân viên quan hệ KH bán lẻ, doanh nghiệp
Tập trung
4 Đào tạo các sản phẩm dịch vụ mới của Vietinbank
- Nhân viên quan hệ KH bán lẻ, doanh nghiệp
- Giao dịch viên
Trực tuyến
5 Phân tích tài chính doanh nghiệp cơ bản và chuyên sâu
- Nhân viên quan hệ KH doanh nghiệp Trực tuyến
6 Kỹ năng giao tiếp - Nhân viên quan hệ KH bán lẻ, doanh nghiệp
- Giao dịch viên
Tập trung /trực tuyến
(Nguồn: Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực Vietinbank)
Các khóa đào tạo đã cơ bản đáp ứng được nhu cầu chuẩn bị, tập huấn, đào tạo một số kỹ năng cần thiết của nhân viên, tuy nhiên đối với các nhân viên bán hàng như nhân viên quan hệ khách hàng cá nhân, nhân viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp, giao dịch viên thì Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực chưa bổ sung được các kỹ năng hỗ trợ bán hàng như: kỹ năng telesales, kỹ năng chăm sóc khách hàng và xử lý khiếu nại của khách hàng, kỹ năng bán chéo sản phẩm,…
Hình 2.5: Quy trình tuyển dụng tại Vietinbank
(Nguồn: Khối nhân sự Vietinbank)
Ngồi việc đào tạo, quy trình tuyển dụng Vietinbank cũng chưa chú trọng các kỹ năng bán hàng đối với các ứng viên. Quy trình tuyển dụng như sau: đối với từng vị trí cơng việc trước khi nhận được thông báo trúng tuyển đều phải vượt qua 3 vòng kiểm tra, phỏng vấn: tất cả các ứng viên phải đáp ứng được các yêu cầu cao về kinh nghiệm làm việc, năng lực học tập cũng như bằng cấp chứng minh để có thể tiếp tục được mời kiểm tra năng lực ở vòng tiếp theo; bài kiểm tra năng lực được Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực phát triển cho từng vị trí cơng việc, tuy nhiên vẫn gồm 2 phần cơ bản là tiếng Anh và kiến thức nghiệp vụ; nếu ứng viên vượt qua bài kiểm tra năng lực với số điểm khá trở lên sẽ tiếp tục được phỏng vấn bởi hội đồng tuyển dụng, tại đây các chi nhánh trực tiếp tuyển dụng sẽ phỏng vấn để tìm ra những nhân viên phù hợp nhất với đơn vị hiện tại.
2.2.2.3 Thực trạng yếu tố Sự quá tải trong công việc
Yếu tố Sự q tải trong cơng việc có điểm số trung bình là 4,28 cho thấy nhân viên đánh giá sự quá tải trong công việc tại Vietinbank là có tồn tại, điểm số trung bình của yếu tố này cao nhất so với các yếu tố còn lại. Yếu tố này được đo lường thông qua 3 biến: “Tơi khơng thể làm gì nhiều hơn những gì tơi đã được phân cơng”, “Tơi có nhiều cơng việc đến nỗi tơi khơng có thời gian để suy nghĩ về việc duy trì chất lượng cơng việc”, “Tơi được giao những nhiệm vụ mà khơng có nhiều nguồn lực để hồn thành nó” đều có mức điểm trung bình rất cao lần lượt là 4,43; 4,09 và 4,27.
Bảng 2.7: Số lƣợng chỉ tiêu của nhân viên
Nhân viên Số chỉ Số chỉ tiêu Tổng
Vòng 1
Thi tập trung kiểm tra năng lực ứng viên Vòng 2 Phỏng vấn tập trung Vòng 3 Phỏng vấn tại đơn vị Thông báo tuyển dụng
lượng Nhân viên quan hệ khách hàng khách hàng