6. Kết cấu của luận văn
1.3. Các yếu tố tạo động lực để tạo động lực cho người lao động thực hành các
1.3.1. Nghiên cứu của Jo Beale (2008)
Để hiểu rõ về cơ chế hình thành ý định chấp nhận Lean dưới góc độ cá nhân, doanh nghiệp có thể tham khảo mơ hình của Jo Beale (2008) trong hình 1.1.
Jo Beale (2008) đã đề xuất những hoạt động cụ thể để tạo động lực cho người lao động chấp nhận và ủng hộ triển khai Lean, cụ thể:
Thiết kế môi trường làm việc gia tăng các yếu tố trao quyền, khích lệ sự tham gia và quan tâm đến hình thức tưởng thưởng
Cần thiết kế môi trường phù hợp để hỗ trợ cho sự hình thành và duy trì các LBs (Landgfield and Greenwood, 1998). Thay đổi môi trường làm việc sẽ ảnh hưởng đến
17
thói quen của người lao động, do đó tạo động lực phải hành động theo cách khác (Jo Beale, 2007). Giai đoạn đầu tiên của q trình thay đổi chính là thời điểm thích hợp nhất để điều chỉnh hành vi, bởi vì các mục tiêu mới, phương thức sản xuất mới, … đòi hỏi cách hành động mới (Landgfield and Greenwood, 1998).
Hình 1.1: Mơ hình các yếu tố ảnh hưởng đến ý định chấp nhận Lean
Nguồn: Jo Beale, 2008
Phần thưởng là yếu tố tạo động lực tích cực giúp gia tăng tỉ lệ chấp nhận thay đổi hành vi (Skinner, 1953; Tinsley, 2000; Jo Beale, 2007). Tỉ lệ chấp nhận và tần suất lặp lại của hành vi mới phụ thuộc vào đánh giá của mỗi cá nhân khi so sánh giữa sự cố gắng thay đổi và phần thưởng nhận được. Trong quá trình triển khai Lean, người lao động cần phải nhận được phần thưởng xứng đáng và kịp thời (ví dụ thưởng nóng bằng tiền khi đề xuất ý tưởng cải tiến hiệu quả; thăng tiến khi có đóng góp tích cực vào q trình triển khai; thưởng doanh số khi thực hành tốt và có năng suất xuất sắc) (Tinsley, 2000).
Theo chiến lược của Landgfield and Greenwood, 1998: “Muốn khởi tạo hành vi mới thì hãy hoan nghênh những hành vi như mong đợi và phạt những hành vi trái ngược”. Việc xây dựng những quy tắc và hình thức răn đe các hành vi gây trở ngại cho quá trình triển khai Lean và thưởng công cho những hành động hỗ trợ Lean sẽ là
18
một phương thức hiệu quả. Ví dụ để khích lệ người lao động hình thành hành vi phân tích vấn đề theo phương pháp 5 Whys thì người quản lý khi nghe người lao động trình bày vấn đề, nếu nhân viên đã thực hành tốt 5 Whys thì sẽ khen ngợi họ, cịn nếu chưa thì người quản lý sẽ cùng người lao động thực hành phân tích nguyên nhân cốt lõi, về lâu dần, người lao động sẽ nhận thức được rằng thực hiện 5 Whys sẽ được đánh giá tốt cịn khơng thực hiện 5 Whys sẽ bị đánh giá thấp.
Một khía cạnh khác của mơi trường làm việc cần được nâng cao đó là sự trao quyền. Parker (2000) nhận định rằng người lao động sẽ có xu hướng tự tin và nhiệt tình tham gia vào nhiệm vụ mới hơn nếu họ có quyền được đưa ra ý kiến và tham gia vào quá trình quyết định. Việc để cho người lao động tham gia trong quá trình cải tiến và coi trọng ý kiến của họ sẽ làm thái độ của họ tích cực hơn và là tiền đề tốt cho việc sản sinh các hành vi hỗ trợ thay đổi.
Như vậy, rất cần thiết để doanh nghiệp xây dựng một mơi trường làm việc cởi mở, khích lệ làm việc nhóm, tạo cơ hội để người lao động đề xuất ý kiến, thực sự trân trọng những ý kiến đóng góp và khen thưởng những ý kiến có giá trị. Bên cạnh đó, cần khích lệ tinh thần làm việc có trách nhiệm, gia tăng trao quyền tự chủ cho người lao động và hỗ trợ họ thực hiện thay đổi.
Truyền đạt về mục tiêu, giá trị và sự cam kết khi triển khai Lean
Q trình truyền đạt thơng tin sẽ có hai cấp độ gây ảnh hường: Cấp độ thứ nhất được gọi là “cấp độ bề mặt”. Ở cấp độ này cá nhân sẽ ghi nhận thông tin và đánh giá một cách cảm tính, giống như đánh giá một người ăn mặc chỉn chu sạch sẽ là người lịch thiệp và giàu có. Tuy nhiên, những nhận định ở cấp độ này nhanh chóng chuyển sang giai đoạn thứ hai, được gọi là “cấp độ cảm nhận”. Cá nhân tiếp tục sử dụng những phân tích hệ thống, tư duy phản biện, so sánh để tái khẳng định quan điểm ban đầu của mình hoặc điều chỉnh chúng (Chaiken, 1980). Nhận thức ở cấp độ thứ hai có tác động mạnh mẽ đến thái độ và gián tiếp quy định các hành vi tiếp theo của cá nhân (Chaiken, 1980). Do đó, để tác động đến thái độ của người lao động trước dự án Lean, ngồi những hơ hào khẩu hiệu, nhất thiết phải đưa ra những giá trị hữu hình để người lao động tự đánh giá và nhận thức được lợi ích do Lean mang lại (Jo Beale, 2007).
19
Nhiều nghiên cứu có đồng kết luận rằng những thái độ tích cực về việc triển khai Lean chủ yếu đến từ những cá nhân tin rằng hệ thống mới sẽ gia tăng năng suất lợi nhuận cho công ty, giúp họ làm việc hiệu quả hơn, gia tăng chất lượng của sản phẩm, không tạo ra áp lực và không đe dọa đến công việc của họ (Jo Beale, 2008).
Cách hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động có những thái độ tích cực với dự án Lean đó là đưa ra những số liệu cải tiến trước và sau khi áp dụng Lean. Lấy ví dụ từ chính đồng nghiệp của họ hoặc các cơng ty trong ngành. Những lợi ích của Lean cần được trình bày một cách gần gũi với cơng việc hàng ngày của họ và càng cụ thể, trực quan càng tốt (Emiliani, 2004).
Bên cạnh đó, những thơng điệp về sự hỗ trợ và cam kết phải được truyền đạt để người lao động cảm nhận được rằng mình khơng đơn độc và tự tin hơn khi thực hiện thay đổi (Rafferty và cộng sự, 2006). Nhà quản lý cần truyền đạt thông điệp rằng họ trân trọng sự tham gia của mọi người để đạt được những mục tiêu mong đợi và thực hành đúng.
Các thông điệp về giá trị của Lean, các hành vi được kỳ vọng và những mục tiêu Lean nên được công bố bởi thành viên trong ban lãnh đạo cấp cao vì tầm ảnh hưởng của những thành viên này và tiếp tục được duy trì bởi những quản lý ở cấp thấp hơn. Các thông điệp này phải được truyền đạt cho mọi thành viên ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp (Parker, 2000).
Thông điệp hiệu quả nhất khi được truyền đạt trực tiếp qua các hình thức như diễn văn, phát biểu. Tuy nhiên trong trường hợp khơng thể thực hiện hình thức này vì quy mơ doanh nghiệp q lớn thì có thể sử dụng hình thức truyền đạt gián tiếp thông qua các videos, slogan, poster, … Thơng điệp khơng phải chỉ cần nói một lần là đủ, mà phải liên tục duy trì trong tổ chức bằng các hình thức phù hợp và linh hoạt (Rafferty và cộng sự, 2006).
Đào tạo về các ngun tắc, cơng cụ, quy trình và kỹ thuật triển khai Lean hiệu quả
Đào tạo giúp nâng cao sự tự tin của người lao động trước việc thực hiện thay đổi (Parker, 2000). Một trong những hình thức đào tạo hiệu quả nhất là quan sát đồng
20
nghiệp làm việc. Bandura (1977) đã chứng minh rằng một cá nhân khi quan sát một người khác hồn thành cơng việc sẽ tự hình thành sự tự tin rằng “họ làm được thì mình cũng làm được”. Do đó, nên xây dựng những nhóm thực hành Lean, hướng dẫn thao tác trực quan để người lao động thấy rằng “áp dụng Lean cũng đơn giản thôi”.
Để chuẩn bị cho người lao động sẵn sàng thực hành những thao tác mới và các hành vi LBs mới, cần phải đào tạo cho họ hiểu rõ những nguyên tắc của Lean, những công cụ triển khai và những kỹ năng mới cần phải học tập. Người lao động ở mọi cấp độ đều phải được đào tạo về những nội dung nền tảng kể trên, và tùy thuộc vào vai trị mà có các đào tạo chun sâu về sau (Rafferty, 2006).
Doanh nghiệp có thể lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp với điều kiện và nguồn lực của mình. Có thể gồm th chun viên đào tạo bên ngoài, tự đào tạo nội bộ; đào tạo trực tiếp qua các buổi học, đào tạo gián tiếp qua video; tự học, thực hành nhóm; … Đối với các doanh nghiệp sản xuất, phù hợp nhất là thuê chuyên gia đào tạo kiến thức cơ bản và chuyên sâu cho một nhóm các quản lý sẽ trực tiếp triển khai Lean và các nhóm này sẽ tiếp tục tổ chức các khóa đào tạo cho các thành viên cịn lại. Nên chia nhỏ các nhóm học để vừa khơng gián đoạn sản xuất và vừa gia tăng hiệu quả tương tác giữa người dạy và người học. Nên kết hợp giữa lý thuyết, thực hành và đưa các ví dụ gần gũi với người lao động (Rafferty, 2006).
Xây dựng bộ tiêu chuẩn của một Leaner
Một bộ tiêu chuẩn về các phẩm chất cần thiết của một Leaner sẽ giúp người lao động hình dung rõ những gì mình cần đạt được và cải thiện (Emiliani, 1998). Trong nghiên cứu của mình, Jo Beale (2008) đã nhận diện được những đặc tính chung ở những người có tỉ lệ cao trong thực hành các hành vi LBs gồm: Cởi mở, thẳng thắn và cẩn thận.
Thay đổi tính cách của một người không phải là điều dễ dàng, nhưng như Bandura (1977) đã đề cập đến sự ảnh hưởng của cộng đồng lên nhận thức và hành vi cá nhân, do đó nếu doanh nghiệp có càng nhiều cá nhân có được những phẩm chất mong đợi, sẽ là một yếu tố có lợi cho q trình gây ảnh hưởng đến những người cịn lại.
21
Bên cạnh đó, bộ tiêu chuẩn này sẽ là hướng dẫn để doanh nghiệp tuyển dụng nhân sự tương lai, nhằm lựa chọn được những người lao động phù hợp với kỳ vọng và văn hóa của doanh nghiệp.