STT Tiêu chí Số quan sát Độ lệch chuẩn Điểm số nhỏ nhất Điểm số lớn nhất Điểm trung bình
10 Anh/chị đã thấu hiểu chính sách chất lƣợng
của công ty 102 0.94 1 5 3.45
11 Anh/chị biết rõ mục tiêu chất lƣợng của
phịng ban mình 102 0.937 1 5 3.88
12 Anh/chị tham gia vào việc xây dựng mục
tiêu chất lƣợng của phịng ban mình 102 1.038 1 5 3.42
13 Mục tiêu chất lƣợng của phịng ban anh/chị
có cách đo lƣờng rõ ràng 102 1.029 1 5 3.34
Nguồn: trích từ phụ lục 03
Qua khảo sát cho thấy NLĐ đã thấu hiểu CSCL của công ty, tuy nhiên mức độ đồng ý vẫn chƣa thực sự cao (3,45/5), điều này cho thấy CSCL của công ty đƣợc sửa đổi cập nhập ngày 24/06/2011 đã phù hợp với đặc điểm của cơng ty và ngành nghề của cơng ty, đó là lĩnh vực tƣ vấn nên vấn đề nguồn nhân lực có chất lƣợng cao là một lợi thế cạnh tranh quan trọng để duy trì và nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ của công ty.
Phần lớn nhân viên không đƣợc tham gia vào việc xây dựng MTCL của phòng ban, các mục tiêu này chỉ do các Trƣởng đơn vị, phòng, ban xây dựng và đƣợc phê duyệt bởi BLĐ cơng ty (điểm trung bình 3,42/5). Tuy nhiên, các MTCL sau khi đƣợc phê duyệt sẽ đƣợc truyền đạt lại cho nhân viên trong các buổi họp hàng tháng , chính vì thế các nhân viên đều nắm đƣợc MTCL của phịng ban mình (điểm trung bình 3,88/5), nhƣng lại chƣa nắm đƣợc rõ ràng cách thức theo dõi , đo lƣờng các mục tiêu này (điểm trung bình 3,34/5) do việc báo cáo kết quả thực hiện MTCL hàng quý là do Trƣởng bộ phận đảm nhiệm, các số liệu do đơn vị tổng hợp và lập báo cáo gửi cho Trợ lý ĐDLĐ, nhân viên không tham gia và công việc này.
Qua báo cáo xem xét lãnh đạo và phỏng vấn thƣ ký ĐDLĐ, MTCL của từng phịng ban khơng đƣợc kiểm tra xem xét chi tiết vào cuối năm, trong cuộc họp Xem xét lãnh đạo cuối năm chỉ đánh giá cụ thể MTCL của cả công ty sau khi đã tổng hợp MTCL của các phòng ban, điều này dẫn đến việc chƣa có cái nhìn chính xác và tồn diện về hoạt động của các phòng ban, phòng ban nào thực hiện tốt, phòng ban nào thực hiện chƣa tốt để có những cải tiến phù hợp, khi xác định phòng ban nào thực hiện chƣa tốt thì mới tiếp tục đào sâu tìm hiểu nguyên nhân tại phịng bạn đó.
2.2.3.2. Trách nhiệm, quyền hạn và trao đổi thơng tin
ĐDLĐ đƣợc chỉ định bởi Tổng giám đốc để đại diện cho Tổng giám đốc trong việc xây dựng, thực hiện, duy trì và cải tiến HTQLCL của cơng ty, và đƣợc giao cụ thể cho Phó Tổng Giám đốc phụ trách nhiệt điện và năng lƣợng tái tạo, phân công nhiệm vụ này đƣợc quy định rõ trong Quyết định về việc ban hành Quy định chức năng, nhiệm vụ các đơn vị trong công ty.Trong Quyết định này đã quy định thống nhất và phân định cụ thể về chức năng nhiệm vụ của các đơn vị và nguyên tắc phối hợp xử lý công việc; Quy định trách nhiệm, quyền hạn của Trƣởng đơn vị phù hợp với cơ cấu tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
ĐDLĐ đảm bảo rằng việc đánh giá chất lƣợng nội bộ phải đƣợc thực hiện theo đúng kế hoạch. Tất cả các sản phẩm và q trình khơng phù hợp, bao gồm cả những sự kiện khách hàng khơng hài lịng đều phải đƣợc ghi nhận, phân tích và kiêm sốt vì đây là cơ sở cho việc cải tiến quy trình/ sản phẩm thơng qua việc xác định và kiểm soát hành động khắc phục và phòng ngừa.
Phần lớn nhân viên có biết đƣợc một phần trách nhiệm và quyền hạn của mình một cách hạn chế thơng qua trách nhiệm và quyền hạn của mình đối với các cơng việc hàng ngày hoặc công việc đƣợc Trƣởng bộ phận giao (điểm trung bình 3,59/5), tuy nhiên nhân viên chƣa biết đầy đủ và cũng chƣa có ý thức tìm hiểu vấn đề này kỹ hơn bằng những văn bản quy định trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng của từng vị trí nhƣ là bảng
mơ tả cơng việc vị trí của mình. Điều này dẫn đến việc một số nhân viên làm nhƣng việc không phải cơng việc của mình, cơng việc chồng chéo giữa các nhân viên, thực hiện không đúng tiến độ và năng suất nhƣ BLĐ mong đợi.
Bảng 2.5: KQKS nhân viên về trách nhiệm, quyền hạn và trao đổi thơng tin tại PECC3 STT Tiêu chí Số quan sát Độ lệch chuẩn Điểm số nhỏ nhất Điểm số lớn nhất Điểm trung bình 1
Anh/chị ln biết đƣợc đầy đủ trách nhiệm và quyền hạn của mình trong cơng ty
102 1.12 1 5 3.59
2 Anh/chị luôn nhận đƣợc các thơng tin cần
thiết cho cơng việc của mình 102 0.992 1 5 3.65
Nguồn: trích từ phụ lục 03
Về việc trao đổi thơng tin: nhận thấy việc truyền đạt và chia sẻ thông tin là quan trọng nhƣng đồng thời cũng vẫn phải đảm bảo an tồn thơng tin, thơng tin chỉ đƣợc biết bởi các nhân viên liên quan, dễ dàng trong công tác quản lý nên công ty đã xây dựng một hệ thống dữ liệu của các phòng ban trên ổ đĩa mạng nội bộ của cơng ty. Trong đó ổ Y:\\ có các folder dữ liệu từng phịng ban tƣơng ứng, và chỉ thành viên phịng ban đó mới có quyền thực hiện việc sao chép, chỉnh sửa dữ liệu tại ổ đĩa này, các phòng ban khác có thể truy cập vào folder phịng ban này nhƣng chi có thể sao chép dữ liệu nhằm việc chia sẻ thơng tin giữa các phịng ban. Cịn ổ X:\\ truy câp tại từng phòng ban là địa chỉ mà chỉ có phịng ban đó mới có thể thực hiện việc sao chép, chỉnh sửa dữ liệu nhằm mục đích chi sẻ thơng tin nội bộ trong phòng ban quản lý. Dữ liệu trên ổ S:\\ là dữ liệu chung của cơng ty, NLĐ trong cơng ty có thể truy cập, sao chép và xem thơng tin chung của công ty nhƣ các vấn đề liên quan đến hồ sơ ISO, các phần mềm cần thiết, các hoạt động cơng đồn và các thơng tin nội bộ khác của cơng ty. Ngồi ra hệ thống trao đổi thơng tin cịn đƣợc thực hiện qua hệ thống thƣ điện tử nôi bộ, qua bảng thông báo tại sảnh chính của cơng ty, tại các phòng ban và qua các cuộc họp nội bộ trong cơng ty. Do đó, mức độ đồng ý của ngƣời đƣợc khảo sát cho rằng mình nhận đƣợc đầy
đủ thơng tin cần thiết cho các hoạt động của mình là khá cao (3,62/5).
2.2.3.3. Xem xét lãnh đạo
Lãnh đạo cao nhất của PECC3 tổ chức buổi họp Xem xét của lãnh đạo thƣờng kỳ 1 năm 2 lần, tại cuộc họp này các nội dung đƣợc đƣa ra xem xét gồm:
- Kết quả của các cuộc đánh giá nội bộ tại Công ty.
- Các phản hồi của khách hàng từ các văn bản trực tiếp gửi đến Công ty (công văn, mail điện tử, ... ) và từ hội nghị khách hàng hàng năm.
- Việc thực hiện các quy trình chính của cơng ty
- Tình trạng của các hàng động khắc phục và phòng ngừa và các hành động tiếp theo từ các cuộc họp Xem xét lãnh đạo lần trƣớc.
- Những thay đổi có thể ảnh hƣởng đến HTQLCL (tình hình thế giới, trong nƣớc, hệ thống pháp luật liên quan, ...).
- Các khuyến nghị về cải tiến đƣợc đƣợc đƣa ra.
Kết quả của buổi họp Xem xét của lãnh đạo đƣợc ghi nhận bằng văn bản và đính kèm các quyết định và hành động liên quan đến:
- Việc cải tiến hiệu lực của HTQLCL và các quá trình của hệ thống. - Việc cải tiến sản phẩm liên quan đến yêu cầu của khách hàng.
- Nhu cầu về nguồn lực (Con ngƣời, trang thiết bị phục vụ sản xuất và nguồn lực tài chính liên quan).
Tất cả tài liệu, hồ sơ trong cuộc họp Xem xét của lãnh đạo sẽ đƣợc thông báo rộng rãi đến tồn bộ nhân viên của cơng ty qua đƣờng mail nội bộ, và đƣợc lƣu lại thƣ mục hồ sơ ISO của cơng ty để mọi nhân viên có thể truy cập và cập nhập các nội dung liên quan đến cơng việc của cá nhân, phịng ban cũng nhƣ của cơng ty.
Qua cuộc khảo sát có thể nhận thấy việc Xem xét của lãnh đạo đƣợc thực hiện theo đúng định kỳ có mức độ đồng ý khá (3,65/5), và qua thực tế công tác tại công ty của
tác giả các cuộc Xem xét của lãnh đạo đƣợc tổ chức đúng định kỳ và các nội dung khá đầy đủ theo các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, việc xem xét đánh giá cải tiến đầu vào và đầu ra đƣợc thực hiện đúng theo cam kết trong STCL cũng nhƣ với tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Nhƣng các biện pháp cải tiến đƣa ra vẫn chung chung chƣa có cơ chế giám sát các giải pháp cải tiến này, dẫn đến các lỗi lặp đi lăp lại, chƣa tìm ra đúng nguồn gốc vấn đề để giải quyết, mới chú trọng đến số lƣợng nội dung xem xét mà chƣa đi sâu vào phân tích nguyên nhân từng nội dung một, vẫn cịn nặng tính hình thức. Ví dụ giải pháp cải tiến nâng cao đào tạo nội bộ, và việc thực hiện BM-CL-20 về việc theo dõi sản phẩm không phù hợp tại từng đơn vị, thực hiện rất hình thức và không đƣợc chú trọng, các đơn vị thực hiện mang tính đối phó với việc kiểm tra của Phịng kỹ thuật và quản lý chất lƣợng, hoặc có trƣờng hợp báo cáo có đào tạo nội bộ nhƣng mà chỉ trên giấy, không thực hiện đào tạo thực sự. Các hành động khắc phục và phòng ngừa chƣa đƣợc thực hiện một cách triệt để, các hồ sơ thiết kế thực hiện theo QT-CL-10, các lỗi lặp lại nhiều lần nhƣ lỗi thiếu nhật ký cơng trình, thiếu tiến độ chung của dự án, lỗi trình bày hồ sơ tƣ vấn thiết kế chƣa đúng theo QĐ-CL-03 về trình bày hồ sơ tƣ vấn thiết kế và bản vẽ, ... . Điều này dẫn đến hồ sơ tƣ vấn phải hiệu chỉnh nhiều lần và sự hài lòng của khách hàng trong các hội nghị khách hàng còn chƣa cao.
2.2.4. Thực trạng áp dụng điều khoản 6 : Quản lý nguồn lực
2.2.4.1. Nguồn nhân lực
Qua 35 năm xây dựng và phát triển, PECC3 có một lực lƣợng lao động có thâm niên cơng tác hùng hậu đáp ứng đƣợc nhu cầu kinh doanh, có đủ khả năng cạnh tranh với các công ty trong nƣớc và quốc tế. Hiện tại cơng ty có 2 quy trình liên quan đến cơng tác nguồn nhân lực là Quy trình Tuyển dụng & quản lý nguồn nhân lực (QT-NS- 01) và Quy trình Đào tạo & phát triển nguồn lực (QT-NS-02), làm cơ sở cho việc đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Phòng Tổ chức và nhân sự hỗ trợ Tổng giám đốc trong công tác quản lý nguồn nhân lực, đảm bảo cung cấp đủ nguồn lực cho
việc thực hiện mục tiêu hàng năm của công ty và thực hiện tuân thủ theo các quy trình này. Quy trình Tuyển dụng và quản lý nguồn nhân lực mô tả các bƣớc cần thiết trong tiến trình tuyển dụng nhân sự và các việc cần thực hiện để quản lý nguồn nhân lực nhằm phát huy cao nhất khả năng, năng lực của NLĐ phục vụ cho MTCL của đơn vị và Cơng ty. Quy trình Đào tạo và phát triển nguồn lực mô tả đầy đủ các bƣớc liên quan đến quá trình đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo, nội dung đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo đến báo cáo kết quả đào tạo và báo cáo hiệu quả đào tạo,... và cuối cùng là lƣu trữ hồ sơ để quản lý và làm cơ sở cho việc đánh giá việc triển khai quản lý nguồn nhân lực của công ty.
Hàng năm cơng ty có chƣơng trình đào tạo nội bộ theo từng chuyên đề riêng, phù hợp với định hƣớng chung và MTCL của cơng ty trong năm đó. Cụ thể nhƣ các chƣơng trình:
- Đào tạo nhân viên mới - Đào tạo trong lúc làm việc - Đào tạo cho công việc tƣơng lai - Đào tạo ngoại ngữ
Nhìn chung quy trình năng lực,đào tạo và nhận thức tại công ty cơ bản đáp ứng đƣợc yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Vấn đề là tính hiệu quả trong đào tạo ra sao và làm gì để hồn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Công tác đánh giá sau đào tạo vẫn chƣa đƣợc thực hiện một cách bài bản, chƣa có các tiêu chuẩn đánh giá sau khi học.
Từ hồ sơ xem xét lãnh đạo các năm 2010, 2011 và 2012 có thể thấy một số vấn đề liên quan đến quá trình quản lý nguồn nhân lực quá trình tuyển dụng đã tuân thủ quy trình, hồ sơ đƣợc đánh giá tƣơng đối đầy đủ tuy nhiên tại đơn vị Đoàn miền Bắc việc thực hiện chƣa đƣợc tốt, còn thiếu nhiều hồ sơ nhân sự trong việc lƣu trữ. Việc tuân thủ quy trình Đào tạo đƣợc thực hiện tƣơng đối tốt, có kế hoạch đào tạo đƣợc xây dựng từ
đầu năm, tuy nhiên việc đào tạo vẫn chủ yếu là chờ phòng Tổ chức và nhân sự thực hiện, các chƣơng trình đào tạo nội bộ nâng cao năng lực và phát triển nhân viên chƣa đƣợc thực hiện một cách nghiệm túc và bài bản.