STT Nội dung Mức độ quan trọng Mức độ cần thiết 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
... ...
Trong bảng khảo sat, bộ phận đào tạo cần khảo sát 2 nhân tố mức độ quan trọng và mức độ cần thiết theo yêu cầu công việc của từng bộ phận chức năng. Sau khi có kết quả khảo sát, sẽ nhân 2 nhân tố này với nhau, yêu cầu công việc nào có điểm cao sẽ đƣợc chọn ra để tiến hành đào tạo, trƣờng hợp bằng điểm thì sẽ cho tham gia khóa đào tạo trƣớc đối với những cơng việc có mức độ cần thiết cao hơn. Kết quả về nhu cầu đào
tạo sẽ đƣợc chuyển tới cho trƣởng phòng của các bộ phận chức năng xem xét lại có phù hợp chƣa, hay thiết xót gì khơng, nếu đồng ý với kết quả khảo sát thì bộ phận đào tạo sẽ tiến hành lên kế hoạch tìm lớp phù hợp với nhu cầu tƣơng ứng cho từng bộ phận chức năng.
3.2.3.2. Nâng cao năng lực cho cán bộ thực hiện cơng tác xây dựng, duy trì, giám sát, theo dõi và đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng
Việc xây dựng, duy trì, giám sát, đánh giá, kiểm tra việc vận hành HTQLCL chỉ do một cá nhân đảm trách là Trợ lý ĐDLĐ nên đôi khi chƣa giám sát hết HTQLCL của công ty nhƣ đã nêu ở phần thực trạng. Để khắc phục tình trạng này, ĐDLĐ cần đề xuất bổ sung thêm ít nhất hai cá nhân chuyên trách nằm trong Ban ISO, hai cá nhân này sẽ thực hiện việc đánh giá, kiểm tra thƣờng xuyên việc thực hiện các quy trình, việc vận hành có hiệu lực của HTQLCL, đồng thời sẽ xây dựng các biện pháp cải tiến hiệu quả HTQLCL.
Các thành viên trong đoàn đánh giá nội bộ cần đƣợc đào tạo kiến thức cả về QLCL và HTQLCL tại Công ty một cách sâu rộng để nâng nao năng lực chất lƣợng đánh giá nội bộ, để khơng những mình hiểu và kiểm tra mà còn để truyền đạt lại cho các cán bộ phụ trách ISO tại các phòng ban trong các đợt kiểm tra, để mọi ngƣời trong công ty cùng tham gia vào việc nâng cao đáp ứng các yêu cầu cùa tiêu chuẩn, ngày càng đáp ứng hơn nữa yêu cầu của khách hàng.
3.2.4. Giải pháp cho việc áp dụng điều khoản 7: Tạo sản phẩm
3.2.4.1. Khắc phục việc đánh giá nhà cung cấp
Việc đánh giá nhà cung cấp theo định kỳ sẽ giúp cơng ty xem xét lại tồn diện các yếu tố mà nhà cung cấp đóng góp vào việc tạo ra giá trị cho cơng ty, nếu có các điểm khơng phù hợp, cơng ty sẽ có các biện pháp cần thiết để khắc phục, nâng cao giá trị mà nhà cung cấp đóng góp vào cơng ty.
pháp tiếp cận QLCL, đã xác định 5 “bên quan tâm” đến cơng ty, đó là những cá nhân và thực thể khác làm gia tăng giá trị cho tổ chức hoặc là những ngƣời quan tâm đến, hay chịu ảnh hƣởng bởi các hoạt động của tổ chức [4, trang 11]. Trong đó nhà cung cấp là một trong 5 bên quan tâm quan trọng của công ty, việc đánh giá nhà cung cấp là nhằm nâng cao những khả năng của nhà cung cấp và đảm bảo rằng sản phẩm hay nguồn lực khác do họ cung cấp đáp ứng nhu cầu và mong đợi của cơng ty, góp phần làm gia tăng giá trị của công ty [4, trang 17].
Việc đầu tiên công ty cần thực hiện là xây dựng một quy trình hồn chỉnh cho việc đánh giá nhà cung cấp, trong đó xác định mục đích, thời gian đánh giá, các tiêu chuẩn cần thiết cho việc đánh giá, xác định các cá nhân trong công ty đủ năng lực để đánh giá nhà cung cấp (ví dụ đối với vấn đề chất lƣợng thì bộ phận Kỹ thuật sẽ đánh giá, giá cả và dịch vụ sau bán hàng sẽ do phịng Kế tốn, …). Dựa vào quy trình vừa xây dựng, tiến hành đánh giá sơ bộ các nhà cung cấp mà công ty đang hợp tác và chứng minh cho BLĐ thấy lợi ích của việc đánh giá nhà cung cấp theo định kỳ.
3.2.4.2. Khắc phục việc hiệu chỉnh các thiết bị đo tín hiệu
Đề xuất BLĐ thực hiện một cuộc khảo sát, so sánh giữa thiết bị đo đã đƣợc hiệu chỉnh và thiết bị đo chƣa đƣợc hiệu chỉnh, cũng nhƣ thu thập số liệu về sự cố và phân tích cho BLĐ thấy đƣợc ảnh hƣởng khơng tốt của các thiết bị đo bị sai lệch, phân tích chi phí và so sánh cho thấy việc này sẽ tốn chi phí nhiều hơn so với việc đem thiết bị đi hiệu chỉnh bởi một tổ chức kiểm định bên ngồi.
Xây dựng hƣớng dẫn cho cơng tác hiệu chỉnh các thiết bị đo lƣờng, trong đó xác định thời gian và thiết bị cần thiết hiệu chỉnh, cách thức đƣa đi hiệu chỉnh và những tổ chức kiểm định nào đủ khả năng, đáng tin cậy cho việc hiệu chỉnh các thiết bị.
3.2.5. Giải pháp cho việc áp dụng điều khoản 8: Theo dõi, đo lƣờng, phân tích và cải tiến hệ thống quản lý chất lƣợng
Nhƣ đã trình bày trong chƣơng 2, đội ngũ đánh giá viên nội bộ chỉ lấy từ phòng kỹ thuât và quản lý chất lƣợng nên có một số mặt hạn chế , gây khó khăn trong việc tìm ra các sự không phù hợp mới, hoặc khả năng cải tiến mới cho các hoạt động của bộ phận đƣợc đánh giá.
Để khắc phục mặt hạn chế này, công ty cần phát triển đội ngũ đánh giá viên nội bộ hùng hậu, ít nhất là mỗi phịng ban phải có một nhân viên đƣợc đào tạo và đƣợc cấp chứng chỉ đánh giá viên nội bộ, thành viên này chịu sự điều động của ĐDLĐ. Các thành viên này sẽ thay nhau luân phiên tham gia vào đoàn đánh giá nội bộ khi đến đợt đánh giá.
Thực hiện việc này sẽ có những lợi ích nhƣ:
- Có nhiều lựa chọn về thành viên của đoàn đánh giá, đảm bảo những thành viên tham gia không thuộc bộ phận đƣợc đánh giá trong đợt đánh giá nội bộ đó. - Các đánh giá viên nội bộ đa dạng thành phần sẽ không bị nhàm chán, đánh giá
nhiều khu vực khác nhau trong HTQLCL, tìm đƣợc nhiều cơ hội cải tiến cho HTQLCL của công ty.
- Mặt khác, do đƣợc đào tạo sâu về HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, thấu hiểu về tiêu chuẩn nên các thành viên này khi làm việc tại đơn vị, bộ phận của mình sẽ áp dụng và vận hành hiệu quả các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001, cũng nhƣ yêu cầu của các quy trình, quy định trong công ty.
- Các thành viên này sau khi trở về đơn vị, phịng ban mình sẽ là cầu nối thơng tin hữu hiệu tới mọi thành viên cịn lại trong đơn vị, phịng ban mình về việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
3.2.5.2. Khắc phục việc khơng tìm ra ngun nhân gốc của sự khơng phù hợp
BLĐ công ty cần tổ chức các buổi đào tạo, hội thảo với các phòng ban, hƣớng dẫn một số phƣơng pháp tìm hiểu và phân tích ngun nhân, có thể dùng thơng thƣờng nhất là bảy cơng cụ thống kê cơ bản, trong đó có phƣơng pháp dùng biểu đồ nhân - quả, hay
còn gọi là biểu đồ xƣơng cá để tìm nguyên nhân gốc của vấn đề.
Theo Ta ̣ Thi ̣ Kiều An và cô ̣ng sƣ̣ (2010), trang 219, biểu đồ xƣơng cá hay còn gọi là biểu đồ nguyên nhân – kết quảcó tên gốc là phƣơng pháp Ishikawa, là một phƣơng pháp nhằm nhận diện vấn đề và đƣa ra giải pháp trong quản lý, lãnh đạo. Phƣơng pháp này đƣợc ông Kaoru Ishikawa đƣa ra vào những năm 1943 để giải thích cho các kỹ sƣ của nhà máy thép Kawasaki về các yếu tố khác nhau đƣợc sắp xếp và liên hệ với nhau nhƣ thế nào.Nó đƣợc gọi là xƣơng cá vì biểu đồ này có hình dạng giống xƣơng cá.
Biểu đồ xƣơng cá là một công cụ đƣợc sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ giữa một kết quảvới các nguyên nhân tiềm tàng có thể ghép lại thành ngun nhân chính và ngun nhân phụ, từ đó giúp tổ chức xác định các nguyên nhân chính và phụ, có hƣớng để sắp xếp giải quyết các nguyên nhân theo thứ tự ƣu tiên. Việc xây dựng biểu đồ xƣơng cá đòi hỏi sự phối hợp của nhiều thành viên trong tổ chức, từ đó giúp các thành viên nâng cao sự hiểu biết, tƣ duy logic và sự gắn bó giữa các thành viên. Biểu đồ xƣơng cá đƣợc xây dựng qua các bƣớc cơ bản sau:
Bƣớc 1:xác định rõ và ngắn gọn các sự không phù hợp hoặc vấn đề chất lƣợng
cần tìm hiểu nguyên nhân, viết vấn đề cần tìm hiểu nguyên nhân bên phải và vẽ mũi tên từ trái sang phải.
Hình 3.1: Bƣớc 1 trong việc xây dựng biểu đồ xƣơng cá
Bƣớc 2:xác định những nguyên nhân chính ảnh hƣởng đến vấn đề cần tìm hiểu.
Thơng thƣờng các nhóm ngun nhân chính là con ngƣời, thiết bị, nguyên liệu, phƣơng pháp thực hiện, cách thức đo lƣờng và môi trƣờng. Nếu là cải tiến hoặc khắc phục một q trình thì các bƣớc chính của q trình sẽ đƣợc chọn làm ngun nhân chính. Từ đó, biểu diễn các nguyên nhân chính lên biểu đồ nhƣ sau:
Vấn đề cần tìm hiểu
Hình 3.2: Bƣớc 2 trong việc xây dựng biểu đồ xƣơng cá
Bƣớc 3:phát triển các nguyên nhân phụ ảnh hƣởng đến nguyên nhân chính, xoay
quanh nguyên nhân chính và tiếp tục xác định các nguyên nhân cấp thấp hơn cho đến khi khơng tìm ra nguyên nhân khác nữa. Việc này đòi hỏi sự phối hợp của nhiều cá nhân trong tổ chức. Chính vì thế, để hỗ trợ cho bƣớc này, chúng ta có thể dùng phƣơng pháp tấn công não (brainstorming), mỗi ngƣời trong nhóm phân tích đƣa ra một vài nguyên nhân, sau đó tổng hợp lại tất cả các nguyên nhân đã có, sắp xếp lại thành các nguyên nhân chính và phụ, ghép các nguyên nhân này vào biểu đồ xƣơng cá đã có
Hình 3.3: Bƣớc 3 trong việc xây dựng biểu đồ xƣơng cá
Bƣớc 4: lựa chọn và xác định một số lƣợng nhỏ (3 đến 5) nguyên nhân gốc có thể
ảnh hƣởng lớn nhất đến sự khơng phù hợp hoặc vấn đề chất lƣợng cần tìm hiểu. Sau đó cần có thêm những hoạt động nhƣ thu thập số liệu, nỗ lực kiểm sốt ngun nhân đó.
Vấn đề cần tìm hiểu Thơng tin Phƣơng pháp Con ngƣời
Đo lƣờng Môi trƣờng Thiết bị Nguyên vật liệu Thông tin Phƣơng pháp Con ngƣời
Đo lƣờng Môi trƣờng Thiết bị Nguyên vật liệu
Vấn đề cần tìm hiểu
Từ việc xác định đúng các nguyên nhân gốc của vấn đề sẽ giúp Công ty đề ra các biện pháp khắc phục thích hợp, giảm thiểu thiệt hại do sự không phù hợp gây ra, đồng thời đề ra các hành động phịng ngừa chính xác, hạn chế việc lặp lại các sự không phù hợp đã xảy ra trong tƣơng lai.
3.2.5.3. Khắc phục việc đưa ra các hành động khắc phục – phịng ngừa cho các điểm khơng phù hợp
Để cải tiện tình trạng đề xuất các hành động khắc phục – phòng ngừa của các phòng ban, cần sự quan tâm thực hiện từ cả hai phía, BLĐ và nhân viên các phịng ban, trong đó nhấn mạnh đến sự quan tâm thực hiện của Trƣởng bộ phận của bộ phận đề xuất các hành động đó.
Về phía BLĐ, cần quan tâm sâu sát đến các hành động đƣợc đề xuất bởi các phịng ban, phân tích và chỉ đạo thực hiện lại nếu đề xuất đó khơng phù hợp hoặc không thực hiện đƣợc, giới hạn thời gian phù hợp cho việc thực hiện. Song song đó, cần theo dõi và giám sát việc thực hiện, có các biện pháp xử lý mạnh mẽ nếu phòng ban đó khơng thực hiện theo đúng đề xuất hoặc để điểm không phù hợp tƣơng tự trong những lần đánh giá nội bộ tiếp theo.
Về phía các phịng ban, cần nghiêm túc đề xuất các hành động khắc phục – phòng ngừa phù hợp, có thể tổ chức buổi họp tồn phịng, phổ biến lại tất cả các điểm không phù hợp và phân công cho các nhân viên thực hiện khắc phục, phịng ngừa.
3.2.5.4. Xây dựng phương pháp thu thập thơng tin về sự thỏa mãn của khách hàng một cách khoa học
Việc thu thập thông tin về sự thỏa mãn khách hàng phù hợplà tiền đề cho việc đƣa ra các cải tiến phù hợp, hiện nay cơng ty đã có QT-KH-03 là quy trình về đo lƣờng sự thỏa mãn của khách hàng, tuy nhiên quy trình mới chỉ tập trung nhiều về việc thu thập thông tin, chƣa đƣa ra đƣợc nhiều cơng cụ để phân tích thu thập thơng tin tƣơng ứng với quá trình thu thập thơng tin, mới chỉ chú trọng các biện pháp định tính chƣa áp
dụng các biện pháp định lƣợng trong cơng tác này. Trong đó, quan trọng nhất là xác định mục đích khi cơng ty thu thập những thông tin này, từ đó sẽ biết đƣợc khi có những kết quả thì những kết quả này dùng vào việc gì.
Lãnh đạo cần chỉ đạo mạnh mẽ hơn công tác đo lƣờng sự thỏa mãn khách hàng, mức độ trả lời và hợp tác của khách hàng cịn thấp, cần tìm hiểu ngun nhân tại sao từ đó đƣa ra các các phƣơng pháp đo lƣờng hợp lý hơn, để thu thập đƣợc đầy đủ thông tin phục vụ cho công tác cải tiến HTQLCL của cơng ty.
3.2.5.5. Xây dựng nhóm chất lượng
Việc thực hiện và giải quyết các vấn đề trong HTQLCL của công ty hiện tại khá rắc rối, nhất là các vấn đề liên quan đến nhiều phòng ban, vấn đề khúc mắc trong việc thực hiện quy trình, cũng nhƣ hƣớng dẫn và giải đáp thắc mắc về HTQLCL, các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Việc thực hiện các giải pháp đề xuất bên trên cũng cần nguồn nhân lực có hiểu biết về hệ thống, hiểu biết về tiêu chuẩn ISO 9001:2008, có các kỹ năng thống kê, phân tích các số liệu. Chính vì thế, trƣớc khi thực hiện các giải pháp bên trên, tác giả đề xuất thành lập nhóm chất lƣợng, bao gồm những thành viên có thể giải quyết các vấn đề trong HTQLCL.Vậy nhóm chất lƣợng là gì? Hoạt động nhƣ thế nào?....
Nhóm chất lƣợng bắt nguồn từ Nhật Bản vào năm 1962, với mục đích truyền đạt thơng tin nhanh đến các quản đốc, đồng thời hƣớng tới xây dựng một môi trƣờng làm việc hồn hảo, trong đó mọi ngƣời cùng hợp tác và tìm cách sử dụng hữu ích chất xám của mình.
Hay nói một cách đơn giản, Nhóm chất lƣợng là một hệ thống quản lý mang tính tập thể, đó là một nhóm nhỏ những ngƣời làm các công việc tƣơng tự hoặc có liên quan, tập hợp lại một cách tự nguyện, thƣờng xuyên gặp gỡ nhau để thảo luận và giải quyết một chủ đề có ảnh hƣởng đến cơng việc hoặc nơi làm việc của họ.
việc tổ chức các cuộc họp vì khó tập hợp đủ các thành viên hoặc khó kiểm sốt nội dung cuộc họp. Một vài thành viên khơng có cơ hội tham gia ý kiến sẽ mất đi sự hứng thú và kết quả thu đƣợc khơng cao. Nếu nhóm q nhỏ thì sẽ hạn chế hơn việc đƣa ra các sáng kiến cũng nhƣ cách giải quyết vấn đề. Nhiều ngƣời có thể nản lịng bởi khối lƣợng cơng việc mà họ phải xử lý. Do vậy, một nhóm nên có từ 6 đến 10 ngƣời.
Hoạt động theo hình thức nhóm chất lƣợng, công ty và các thành viên tham gia nhóm sẽ đạt đƣợc một số lợi ích nhƣ:
- Tạo mơi trƣờng làm việc thân thiện, xây dựng tinh thần đồng đội và hỗ trợ nhau cùng phát triển, cải thiện hành vi giao tiếp thông qua các hoạt động trao đổi diễn ra thƣờng xuyên.
- Các thành viên cảm thấy tự hào với việc mình làm khi giải quyết đƣợc các vấn đề đặt ra, thỏa mãn nhu cầu “tự khẳng định” của nhân viên, giúp tạo nếp suy nghĩ cải tiến liên tục trong cơng việc hằng ngày.
- Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua các hoạt động đào tạo về kiến thức và kỹ năng giải quyết vấn đề, thông qua việc trao đổi kiến thức của