CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIÁ TRỊ THƢƠNG HIỆU
2.4. Mức độ quan trọng, khẩn cấp của các vấn đề tồn tại
Từ phân tích và nhận định đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến giá trị thƣơng hiệu ACB. Các nguyên nhân và giải pháp của các vấn đề hiện tại đƣợc nhìn nhận thơng qua dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp mà tác giả thực hiện khảo sát thu thập. Tuy nhiên, các vấn đề khác nhau lại có những mức độ quan trọng khẩn cấp khác nhau.
Các mặt hạn chế và những nguyên nhân của các mặt hạn chế cũng đƣợc tìm thấy dựa trên các số liệu thứ cấp cũng nhƣ phỏng vấn lấy ý kiến với 10 nhà quản lý cấp cao và cấp trung tại ACB (bao gồm 1 Phó Tổng giám đốc, 1 Giám đốc chi nhánh, 2 Trƣởng phòng khách hàng cá nhân, 1 Trƣởng phịng doanh nghiệp, 1 Phó phịng KHCN, 1 Giám đốc quản trị nguồn nhân lực, 1 Giám đốc phòng quản trị trải nghiệm khách hàng, 1 Trƣởng phịng truyền thơng và thƣơng hiệu, 1 Giám đốc truyền thơng) đang làm việc tại các phịng ban từ hội sở đến chi nhánh tại ACB. Nội
dung chi tiết cách thức lấy ý kiến, danh sách các nhà quản lý và kết quả tổng hợp ý kiến đƣợc trình bày tại Phụ lục 9.
Để nhận định các vấn đề trên, tác giả tổng kết lại các hạn chế tại Bảng 2.20 để tiến hành phân tích nhƣ sau:
Bảng 2.20: Tổng kết các hạn chế ảnh hƣởng đến giá trị thƣơng hiệu ACB
Ký hiệu Hạn chế
A Nhận biết thƣơng hiệu
Thiết kế trang Web khó sử dụng, giao diện không bắt mắt. Bỏ ngõ phân khúc khách hàng vừa và nhỏ.
Truyền thông thƣơng hiệu mới và logo mới chƣa hiệu quả.
B Chất lƣợng cảm nhận
Lãi suất tiền vay và lãi suất tiền gửi không cạnh tranh so với ngân hàng khác.
Nhân viên không thân thiện, niềm nở, thụ động và khách hàng phải chờ đợi lâu khi giao dịch.
Việc giải quyết khiếu nại của khách hàng còn chậm trễ và chƣa thỏa đáng.
C Liên tƣởng thƣơng hiệu
Mạng lƣới CN/PGD và hệ thống máy ATM cịn hạn chế.
Đồng bộ hóa thiết kế thƣơng hiệu mới cịn chậm và khơng đồng đều. Nhân viên vẫn còn sai phạm trong quy tắc ứng xử với khách hàng. Nhân viên mới chƣa trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng
Khơng có khu trƣng bày những giải thƣởng ACB đạt đƣợc hàng năm tại các CN/PGD.
D Lòng trung thành thƣơng hiệu
Chú trọng quá nhiều vào khách hàng VIP, bỏ ngõ chăm sóc khách hàng thơng thƣờng, khách hàng phân khúc vừa và nhỏ.
Các chƣơng trình khuyến mãi chƣa đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chính sách hậu mãi chƣa rõ ràng dẫn đến cạnh tranh nội bộ.
Chú trọng đến chƣơng trình khách hàng giới thiệu khách hàng
(Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích thực trạng về giá trị thƣơng hiệu tại ACB) Việc giải quyết các hạn chế tại Bảng 2.20 có thể giúp nâng cao thƣơng hiệu ACB. Tuy nhiên, do nguồn lực có hạn, cùng lúc khắc phục tất cả các hạn chế trên là
khơng khả thi. Ngồi ra, mức độ quan trọng và cấp thiết của việc khắc phục các hạn chế trên khơng giống nhau. Do đó, sau khi xác định đƣợc các hạn chế, tác giả đã phỏng vấn để lấy ý kiến của 10 nhà quản lý cấp cao và c ấp trung tại ACB về mức độ quan trọng và mức độ cấp thiết của việc khắc phục các hạn chế đối với việc nâng caogiá trị thƣơng hiệu ACB. Nội dung chi tiết cách thức lấy ý kiến, danh sách các nhà quản lý và kết quả tổng hợp ý kiến đƣợc trình bày tại Phụ lục 9.
Từ kết quả lấy ý kiến của các nhà quản lý, ma tr ận định vị mức độ quan trọng và mức độ cấp thiết của các hạn chế đƣợc xác định nhƣ Hình 2.14:
Hình 2.14: Ma trận định vị các hạn chế ảnh hƣởng đến giá trị thƣơng hiệu ACB ACB
(Nguồn: Kết quả phỏng vấn các nhà quản lý)
Từ ma trận định vị các hạn chế tại Hình 2.14, có thể ƣu tiên tập trung giải quyết các hạn chế thuộc nhóm yếu tố có mức độ quan trọng cao và cấp thiết cao rồi mới đến các hạn chế ít quan trọng và ít cấp thiết. Dựa vào ma trận định vị, thứ tự ƣu tiên giải quyết các hạn chế theo thứ tự nhƣ sau:
(1) Các hạn chế thuộc yếu tố lòng trung thành thƣơng hiệu (2) Các hạn chế thuộc yếu tố chất lƣợng cảm nhận
(3) Các hạn chế thuộc yếu tố liên tƣởng thƣơng hiệu (4) Các hạn chế thuộc yếu tố nhận biết thƣơng hiệu
Mức độ quan trọng Mức độ cấp thiết Cao Thấ ppp Cao A B D C
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chương 2 trình bày về quá trình hình thành và phát triển, tình hình hoạt động kinh doanh của ACB. Đánh giá tổng thể của khách hàng về giá trị thương hiệu ACB thông qua bốn yếu tố cấu thành đến giá trị thương hiệu là nhận biết thương hiệu, lòng trung thành thương hiệu, liên tưởng thương hiệu và chất lượng cảm nhận. Qua khảo sát và đánh giá, xác định được các tồn tại trong mỗi yếu tố thành phần cấu thành nên giá trị thương hiệu và nguyên nhân. Trên cơ sở đó tiếp tục xác định mức độ quan trọng và khẩn cấp của các vấn đề tồn tại có thể làm ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu của ACB. Từ đó, ở chương 3 tác giả tiếp tục đề xuất một số giải pháp nâng cao giá trị thương hiệu ACB.
CHƢƠNG 3 - MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO GIÁ TRỊ THƢƠNG HIỆU NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB) ĐẾN NĂM 2020
3.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) đến năm 2020.
Định hƣớng
Giai đoạn 2017- 2020 là giai đoạn nằm trong chiến lƣợc định vị hàng đầu của ACB. Là một giai đoạn quan trọng trong bƣớc tiến vững chắc cho sự phát triển của ACB trong tƣơng lai. Trải qua hai giai đoạn hoàn thiện nền tảng (2014), xây dựng năng lực (2015-2016) sau sự cố năm 2013. ACB đã hoàn thành chỉ tiêu đặt ra cho hai giai đoạn đầu và mục tiêu quan trọng cho giai đoạn thứ ba này là tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh, phân tích và thấu hiểu khách hàng sâu hơn, tiến hành bán chéo sản phẩm dịch vụ cho khách hàng mục tiêu.
Mục tiêu
Với định hƣớng phát triển nói trên, giai đoạn 2017 - 2020 là giai đoạn thứ ba trong kế hoạch trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam:
- Sự hài lòng của khách hàng - Kết quả tài chính bền vững - Quản lý rủi ro an toàn
- Hiệu quả trong hoạt động và đạo đức kinh doanh
Và kế hoạch vạch ra rõ ràng theo những định hƣớng nhƣ:
- Tiếp tục đẩy mạnh, phát triển toàn diện mạng ngân hàng bán lẻ. Với các chỉ số tài chính cam kết nhƣ:
+ Tổng tài sản tăng 36% đạt khoảng 400,000 tỷ đồng. + Tín dụng tăng trƣởng đến mức NHNN phân bổ là 16%
+ Vốn huy động từ tiền gửi khách hàng tăng 30% phù hợp với nhu cầu sử dụng vốn và quy định NHNN.
+ Tỷ lệ nợ xấu dƣới mức 2%.
- Triển khai chiến lƣợc ngân hàng số (digital banking), đẩy mạnh văn hóa sáng tạo trong ACB, nghiên cứu và áp dụng các mơ hình cơng nghệ tài chính Fintech tiên tiến: Phần mềm quản lý kinh doanh, Ngân hàng giao dịch,... - Tiếp tục tái sắp xếp mạng lƣới kênh phân phối, mở mới phòng giao dịch tại
các thị trƣờng nhiều tiềm năng, nâng cao vị thế ACB cũng nhƣ cải thiện quy mô và lợi nhuận tại các thị trƣờng trọng điểm.
- Không ngừng nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh toàn ngân hàng.
- Đẩy mạnh triển khai phân khúc khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, ƣu tiên phát triển các bó sản phẩm phù hợp với nhiều đối tƣợng khách hàng trong một tổ chức hoặc một nhóm khách hàng cá nhân tiềm năng.
- ACB cũng tập trung vào phân khúc khách hàng cao cấp với các sản phẩm và dịch vụ đƣợc cá nhân hóa theo tiêu chuẩn cao cấp và sẽ xây dựng một đội ngũ chuyên viên giỏi về nghiệp vụ và kỹ năng để chăm sóc phân khúc khách hàng này.
Với mục tiêu này, ACB đã bƣớc đầu xây dựng nhiều kế hoạch đột phá, thúc đẩy sự phát triển về mọi mặt của toàn ngân hàng.
3.2. Một số giải pháp nâng cao giá trị thƣơng hiệu ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) đến năm 2020.
Từ những kết quả phân tích thực trạng giá trị thƣơng hiệu ACB tại chƣơng 2, kết hợp với mục tiêu mà ACB đã công bố, tác giả đề xuất một số giải pháp sau đây.
3.2.1 Nhóm giải pháp về thành phần Nhận biết thƣơng hiệu
Để thống nhất hoàn thiện việc nhận diện thƣơng hiệu mới, tác giả đề xuất các giải pháp cho các vấn đề nhƣ sau:
Màu sắc logo cần phải rõ nét hơn để khách hàng không bị nhầm lẫn với những ngân hàng khác. Khi xuất hiện trên các kênh quảng cáo hay sản phẩm nên để
logo và có tên ngân hàng để khách hàng nhớ và không nhầm lẫn với ngân hàng khác.
Hình 3.1: Thiết kế logo ACB và tên gọi đề xuất
ACB tổ chức nhiều cuộc hội thảo và roadshow quảng bá thƣơng hiệu thúc đẩy kinh doanh nhiều hơn:
- Tổ chức tiếp thị mang tính quy mơ lớn từng bộ phận kinh doanh tại các khu chợ dành cho đối tƣợng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn: chợ Tân Định, chợ Bà Chiểu, Chợ Tân Bình, chợ An Đông…
- Tham dự các ngày hội tại các trƣờng học nhằm mục đích quảng bá thƣơng hiệu ACB và tìm kiếm khách hàng cá nhân tiềm năng từ Ban giám hiệu nhà trƣờng, các Thầy Cô giáo, các quý phụ huynh học sinh/sinh viên: ngày nhập học tại Trƣờng Đại học Kinh Tế Tp.HCM; ngày quốc tế thiếu nhi, ngày nhà giáo Việt Nam tại trƣờng Mầm non 19/5,…
- Tham dự các hội thảo du học của các công ty du học lớn dành cho đối tƣợng quý phụ huynh học sinh/sinh viên tham gia các hội thảo du học: Công ty du học SET, Công ty du học IDP…
Về mảng quảng cáo truyền thông: cần duy trì và tiếp tục quảng cáo trên các kênh truyền hình, truyền thanh, tạp chí. Nhƣng có một số khắc phục cần lƣu ý:
- Về thiết kế website của ACB: cần thiết kế lại trang mạng cho dễ sử dụng và dễ nhìn. Thay đổi các chức năng của trang mạng để khách hàng dễ truy cập, các thơng tin liên kết với nhau dễ tìm kiếm.
- Cần quảng cáo các chƣơng trình khuyến mãi, các sản phẩm mới qua tin nhắn điện thoại, email, tƣ vấn qua điện thoại thông qua tổng đài… nhằm mục đích
chăm sóc và truyền tin trực tiếp chính khách hàng hiện tại và thơng qua lƣợng khách hàng hiện tại thì khách hàng sẽ giới thiệu ngƣời thân hoặc bạn bè khách hàng nếu họ có nhu cầu cần sử dụng đến dịch vụ tại ngân hàng. - Khi có chƣơng trình hoặc sản phẩm mới ra đời, phòng quản lý bán hàng cần
cử đại diện triển khai phổ biến đến toàn bộ nhân viên tại các CN/PGD. Các biểu mẫu liên quan và tờ quảng cáo sản phẩm/dịch vụ mới cần chuẩn bị đầy đủ trƣớc và chuyển xuống các CN/PGD để họ phân phát cho nhân viên quảng bá đến khách hàng sớm nhất có thể.
Nguồn lực để triển khai giải pháp:
Nhân sự tham gia:
- Các phòng ban từ hội sở: Ban Tổng giám đốc, Khối quản trị nguồn nhân lực, Phòng Quản trị trải nghiệm khách hàng, Phịng truyền thơng và thƣơng hiệu ACB, Phòng Quản lý bán hàng.
- Ban Giám đốc và các các nhân viên thuộc chi nhánh/phòng giao dịch.
Ngân sách thực hiện:
- Chi phí điều chỉnh và thiết kế lại Website ACB khoảng 2,000,000,000 đồng (Nguồn: Phịng Cơng nghệ thơng tin, 2017).
- Chi phí Roadshow/hội thảo khoảng từ 10,000,000 đồng/lần đến 100,000,000 đồng/lần (Nguồn: Phòng quản lý bán hàng, 2017).
- Chi phí quảng cáo trên truyền hình, tạp chí là khoảng 1,000,000,000 đồng
Thời gian thực hiện:
- Thời gian thực hiện quảng cáo, roadshow xuyên suốt theo từng quý, từng năm.
- Thời gian điều chỉnh và thiết kế lại Website ACB khoảng 3 tháng.
Lợi ích của giải pháp
- Đa dạng hóa đối tƣợng khách hàng và thu hút nguồn khách hàng mới cho ACB.
- Tạo nhiều kênh bán hàng hiệu quả cho nhân viên kinh doanh. - Quảng bá thƣơng hiệu ACB đến gần hơn với khách hàng.
Giám sát thực hiện giải pháp: Ban Giám đốc từng CN/PGD giám sát và tiến
hành thực hiện theo kế hoạch theo từng chƣơng trình mà ACB cần quảng bá.
Tính khả thi của giải pháp: giải pháp đề ra đƣợc Ban giám đốc và các Trƣởng
phòng các phòng ban (Phụ lục 10) đánh giá khả thi. Vì việc quảng bá thƣơng hiệu rất quan trọng, giúp cho khách hàng biết về thƣơng hiệu ACB nhiều hơn và tạo đƣợc sự thân quen gần gũi đối với khách hàng. Mặt khác, giải pháp mang đến cho nhân viên kinh doanh nhiều kênh tiếp cận khách hàng và thu hút nguồn khách hàng mới cho ACB.
3.2.2 Nhóm giải pháp về thành phần Chất lƣợng cảm nhận
Các sản phẩm của ngân hàng là các sản phẩm vơ hình, chính vì vậy yếu tố chất lƣợng cảm nhận của khách hàng cực kỳ quan trọng. Thành công của một ngân hàng là nhờ vào việc khách hàng trung thành hiện tại lựa chọn giao dịch nhiều và giới thiệu cho ngƣời thân và bạn bè giao dịch. Tác giả có đề xuất một số giải pháp nhƣ:
Bên cạnh các chƣơng trình lãi suất vay khá cao và lãi suất tiết kiệm khá thấp so với thị trƣờng thì song song với sản phẩm chính nên đính kèm quà tặng:
- Phiếu mua hàng siêu thị Coopmart, BigC và trung tâm thƣơng mại Diamond, Parkson, phiếu giảm giá tại các trung tâm thẩm mỹ, Spa, khu nghỉ dƣỡng cao cấp trên toàn quốc...
- Phiếu chiết khấu giảm giá khi sử dụng các dịch vụ tài chính trên tài khoản TGTT hoặc phí dịch vụ khác tại ACB, ƣu đãi miễn phạt trả nợ trƣớc hạn tùy theo hạn mức vay vốn của khách hàng theo từng thời kỳ…
ACB cần tổ chức các buổi hội thảo về chia sẻ kinh nghiệm kinh doanh với các chuyên đề nhƣ: các tình huống xử lý hồ sơ cho khách hàng và các kỹ năng thuyết phục khách hàng của các nhân viên bán hàng giỏi về từng mảng huy động và tín dụng, mảng thẻ cá nhân, mảng xử lý tình huống khiếu nại thành cơng cho khách hàng để cho các nhân viên các bộ phận khác học hỏi các kinh nghiệm thuyết phục khách hàng tốt hơn, bán chéo sản phẩm tốt hơn và vƣợt qua sự từ chối của khách hàng.
Tổ chức định kỳ 1 buổi/tháng, thành phần tham dự là các nhân viên kinh doanh.
Đề ra các chính sách khen thƣởng và kỷ luật những vi phạm nhƣ sau:
Các chính sách khen thƣởng khuyến kích nhân viên bán hàng tốt:
- Bằng khen thƣởng do Tổng giám đốc ký tặng, đƣợc Phịng Truyền thơng và thƣơng hiệu thông báo danh sách nhận thƣởng trên bản tin nội bộ của ACB hàng tuần.
- Thƣởng “nóng” bằng hiện kim cho nhân viên kinh doanh đạt doanh số về huy động hoặc tín dụng cao…
Chính sách kỷ luật rõ ràng khi nhân viên phục vụ khách hàng không đúng quy định: không thân thiện, không niềm nở với khách hàng, thực hiện giao dịch chậm, thực hiện giao dịch sai sót dẫn đến khách hàng khiếu nại..., hình thức khiển trách nhƣ sau:
- Trừ điểm hiệu suất hàng tháng và trừ điểm chất lƣợng phục vụ khách hàng đƣợc đánh giá theo từng quý.
- Khiển trách bằng văn bản về sai phạm và gửi toàn hệ thống.
Đề ra một bộ phận chuyên trách về vấn đề khiếu nại khách hàng: khiếu nại về thẻ, khiếu nại chất lƣợng phục vụ giao dịch tại quầy,… Sau khi nhân viên tiếp nhận khiếu nại thì kiểm soát viên là ngƣời phụ trách giám sát và theo dõi những vấn đề này tại các CN/PGD. Bên cạnh đó, cần có bộ quy tắc chuẩn về các tình huống xử lý khiếu nại cho khách hàng đề tạo ra các hình mẫu cho nhân viên tồn hệ thơng tham khảo.
Định kỳ hàng tháng phải báo cáo trực tiếp cho trƣởng đơn vị về các vấn đề