ACB tổ chức nhiều cuộc hội thảo và roadshow quảng bá thƣơng hiệu thúc đẩy kinh doanh nhiều hơn:
- Tổ chức tiếp thị mang tính quy mơ lớn từng bộ phận kinh doanh tại các khu chợ dành cho đối tƣợng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn: chợ Tân Định, chợ Bà Chiểu, Chợ Tân Bình, chợ An Đông…
- Tham dự các ngày hội tại các trƣờng học nhằm mục đích quảng bá thƣơng hiệu ACB và tìm kiếm khách hàng cá nhân tiềm năng từ Ban giám hiệu nhà trƣờng, các Thầy Cô giáo, các quý phụ huynh học sinh/sinh viên: ngày nhập học tại Trƣờng Đại học Kinh Tế Tp.HCM; ngày quốc tế thiếu nhi, ngày nhà giáo Việt Nam tại trƣờng Mầm non 19/5,…
- Tham dự các hội thảo du học của các công ty du học lớn dành cho đối tƣợng quý phụ huynh học sinh/sinh viên tham gia các hội thảo du học: Công ty du học SET, Công ty du học IDP…
Về mảng quảng cáo truyền thông: cần duy trì và tiếp tục quảng cáo trên các kênh truyền hình, truyền thanh, tạp chí. Nhƣng có một số khắc phục cần lƣu ý:
- Về thiết kế website của ACB: cần thiết kế lại trang mạng cho dễ sử dụng và dễ nhìn. Thay đổi các chức năng của trang mạng để khách hàng dễ truy cập, các thông tin liên kết với nhau dễ tìm kiếm.
- Cần quảng cáo các chƣơng trình khuyến mãi, các sản phẩm mới qua tin nhắn điện thoại, email, tƣ vấn qua điện thoại thông qua tổng đài… nhằm mục đích
chăm sóc và truyền tin trực tiếp chính khách hàng hiện tại và thơng qua lƣợng khách hàng hiện tại thì khách hàng sẽ giới thiệu ngƣời thân hoặc bạn bè khách hàng nếu họ có nhu cầu cần sử dụng đến dịch vụ tại ngân hàng. - Khi có chƣơng trình hoặc sản phẩm mới ra đời, phòng quản lý bán hàng cần
cử đại diện triển khai phổ biến đến toàn bộ nhân viên tại các CN/PGD. Các biểu mẫu liên quan và tờ quảng cáo sản phẩm/dịch vụ mới cần chuẩn bị đầy đủ trƣớc và chuyển xuống các CN/PGD để họ phân phát cho nhân viên quảng bá đến khách hàng sớm nhất có thể.
Nguồn lực để triển khai giải pháp:
Nhân sự tham gia:
- Các phòng ban từ hội sở: Ban Tổng giám đốc, Khối quản trị nguồn nhân lực, Phòng Quản trị trải nghiệm khách hàng, Phịng truyền thơng và thƣơng hiệu ACB, Phòng Quản lý bán hàng.
- Ban Giám đốc và các các nhân viên thuộc chi nhánh/phòng giao dịch.
Ngân sách thực hiện:
- Chi phí điều chỉnh và thiết kế lại Website ACB khoảng 2,000,000,000 đồng (Nguồn: Phịng Cơng nghệ thơng tin, 2017).
- Chi phí Roadshow/hội thảo khoảng từ 10,000,000 đồng/lần đến 100,000,000 đồng/lần (Nguồn: Phòng quản lý bán hàng, 2017).
- Chi phí quảng cáo trên truyền hình, tạp chí là khoảng 1,000,000,000 đồng
Thời gian thực hiện:
- Thời gian thực hiện quảng cáo, roadshow xuyên suốt theo từng quý, từng năm.
- Thời gian điều chỉnh và thiết kế lại Website ACB khoảng 3 tháng.
Lợi ích của giải pháp
- Đa dạng hóa đối tƣợng khách hàng và thu hút nguồn khách hàng mới cho ACB.
- Tạo nhiều kênh bán hàng hiệu quả cho nhân viên kinh doanh. - Quảng bá thƣơng hiệu ACB đến gần hơn với khách hàng.
Giám sát thực hiện giải pháp: Ban Giám đốc từng CN/PGD giám sát và tiến
hành thực hiện theo kế hoạch theo từng chƣơng trình mà ACB cần quảng bá.
Tính khả thi của giải pháp: giải pháp đề ra đƣợc Ban giám đốc và các Trƣởng
phòng các phòng ban (Phụ lục 10) đánh giá khả thi. Vì việc quảng bá thƣơng hiệu rất quan trọng, giúp cho khách hàng biết về thƣơng hiệu ACB nhiều hơn và tạo đƣợc sự thân quen gần gũi đối với khách hàng. Mặt khác, giải pháp mang đến cho nhân viên kinh doanh nhiều kênh tiếp cận khách hàng và thu hút nguồn khách hàng mới cho ACB.
3.2.2 Nhóm giải pháp về thành phần Chất lƣợng cảm nhận
Các sản phẩm của ngân hàng là các sản phẩm vơ hình, chính vì vậy yếu tố chất lƣợng cảm nhận của khách hàng cực kỳ quan trọng. Thành công của một ngân hàng là nhờ vào việc khách hàng trung thành hiện tại lựa chọn giao dịch nhiều và giới thiệu cho ngƣời thân và bạn bè giao dịch. Tác giả có đề xuất một số giải pháp nhƣ:
Bên cạnh các chƣơng trình lãi suất vay khá cao và lãi suất tiết kiệm khá thấp so với thị trƣờng thì song song với sản phẩm chính nên đính kèm quà tặng:
- Phiếu mua hàng siêu thị Coopmart, BigC và trung tâm thƣơng mại Diamond, Parkson, phiếu giảm giá tại các trung tâm thẩm mỹ, Spa, khu nghỉ dƣỡng cao cấp trên toàn quốc...
- Phiếu chiết khấu giảm giá khi sử dụng các dịch vụ tài chính trên tài khoản TGTT hoặc phí dịch vụ khác tại ACB, ƣu đãi miễn phạt trả nợ trƣớc hạn tùy theo hạn mức vay vốn của khách hàng theo từng thời kỳ…
ACB cần tổ chức các buổi hội thảo về chia sẻ kinh nghiệm kinh doanh với các chuyên đề nhƣ: các tình huống xử lý hồ sơ cho khách hàng và các kỹ năng thuyết phục khách hàng của các nhân viên bán hàng giỏi về từng mảng huy động và tín dụng, mảng thẻ cá nhân, mảng xử lý tình huống khiếu nại thành cơng cho khách hàng để cho các nhân viên các bộ phận khác học hỏi các kinh nghiệm thuyết phục khách hàng tốt hơn, bán chéo sản phẩm tốt hơn và vƣợt qua sự từ chối của khách hàng.
Tổ chức định kỳ 1 buổi/tháng, thành phần tham dự là các nhân viên kinh doanh.
Đề ra các chính sách khen thƣởng và kỷ luật những vi phạm nhƣ sau:
Các chính sách khen thƣởng khuyến kích nhân viên bán hàng tốt:
- Bằng khen thƣởng do Tổng giám đốc ký tặng, đƣợc Phịng Truyền thơng và thƣơng hiệu thông báo danh sách nhận thƣởng trên bản tin nội bộ của ACB hàng tuần.
- Thƣởng “nóng” bằng hiện kim cho nhân viên kinh doanh đạt doanh số về huy động hoặc tín dụng cao…
Chính sách kỷ luật rõ ràng khi nhân viên phục vụ khách hàng không đúng quy định: không thân thiện, không niềm nở với khách hàng, thực hiện giao dịch chậm, thực hiện giao dịch sai sót dẫn đến khách hàng khiếu nại..., hình thức khiển trách nhƣ sau:
- Trừ điểm hiệu suất hàng tháng và trừ điểm chất lƣợng phục vụ khách hàng đƣợc đánh giá theo từng quý.
- Khiển trách bằng văn bản về sai phạm và gửi toàn hệ thống.
Đề ra một bộ phận chuyên trách về vấn đề khiếu nại khách hàng: khiếu nại về thẻ, khiếu nại chất lƣợng phục vụ giao dịch tại quầy,… Sau khi nhân viên tiếp nhận khiếu nại thì kiểm sốt viên là ngƣời phụ trách giám sát và theo dõi những vấn đề này tại các CN/PGD. Bên cạnh đó, cần có bộ quy tắc chuẩn về các tình huống xử lý khiếu nại cho khách hàng đề tạo ra các hình mẫu cho nhân viên tồn hệ thơng tham khảo.
Định kỳ hàng tháng phải báo cáo trực tiếp cho trƣởng đơn vị về các vấn đề khiếu nại trên. Quy trình này đƣợc giám sát chặt chẽ sẽ tạo niềm tin và sự hài lòng đối với khách hàng đối với chất lƣợng sản phẩm - dịch vụ của ACB.
Nguồn lực để triển khai giải pháp:
Nhân sự tham gia:
- Các phòng ban từ hội sở: Ban Tổng giám đốc, Khối quản trị nguồn nhân lực, Phòng Quản lý bán hàng, Trung tâm Center 247.
- Ban Giám đốc và các các nhân viên thuộc chi nhánh/phòng giao dịch.
Ngân sách thực hiện:
- Chi phí bằng khen nhân viên khoảng 200,000 đồng/bằng khen (Nguồn: Phòng quản lý bán hàng, 2017).
- Chi phí thƣởng “nóng” cho nhân viên 10,000,000 đồng/giải/ngƣời (Nguồn: Phòng quản lý bán hàng, 2017).
Thời gian thực hiện:
- Thời gian thực hiện việc khen thƣởng là mỗi tháng/lần.
- Thời gian các buổi hội thảo chia sẽ kinh nghiệm kinh doanh là 0,5 ngày/buổi.
Lợi ích của giải pháp
- Giúp cho nhân viên tránh đƣợc các trƣờng hợp khách hàng khiếu nại không đáng và giúp nhân viên tự tin tiếp nhận xử lý khiếu nại khách hàng một cách nhanh và hiệu quả nhất.
- Tạo động lực và khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn.
- Tạo điều kiện cho nhân viên gặp gỡ, giao lƣu và chia sẽ kinh nghiệm với nhau.
Giám sát thực hiện giải pháp: theo quy trình của các Phòng ban hội sở đến Ban Giám đốc từng CN/PGD.
Tính khả thi của giải pháp: giải pháp đề ra đƣợc Ban giám đốc và các Trƣởng
phòng các phòng ban (Phụ lục 10) đánh giá khả thi. Vì việc khen thƣởng sẽ tạo động lực tốt cho nhân viên phấn đấu và có sự ghi nhận kịp thời của Ban lãnh đạo. Mặt khác, chi phí thực hiện tƣơng đối nhỏ nên dễ thực hiện. Tuy nhiên, về lập bộ phận chuyên trách xử lý khiếu nại thì đƣợc đánh giá ít khả thi do việc cân đối về chi phí nhân sự và tính xuyên suốt trong vận hành giao dịch của khách hàng.
3.2.3 Nhóm giải pháp về thành phần liên tƣởng thƣơng hiệu
Khi khách hàng có cảm nhận tốt về chất lƣợng sản phẩm – dịch vụ của ACB, gia tăng lƣợng khách hàng trung thành thì cơ sở vật chất đóng vai trị quan trọng trong việc thuận tiện giao dịch cho khách hàng và gắn bó dài lâu của khách hàng. Tác giả đề xuất một vài giải pháp nhƣ sau:
ACB cần phân bổ lại vị trí các CN/PGD trên tồn quốc để có sự giao dịch thuận tiện cho khách hàng và thu hút các khách hàng tiềm năng ở tất cả các vùngmiền trên toàn quốc. Nên mở mỗi tỉnh và thành phố ít nhất là 1 chi nhánh hoặc phịng giao dịch, ví dụ nhƣ nên mở 1 chi nhánh tại tỉnh Thái Bình để thuận tiện cho khách hàng giao dịch tại địa bàn này.
Bên cạnh đó, tại các khu du lịch tại các tỉnh/thành phố du lịch: Lâm Đồng, Đà Lạt, Quảng Bình, Huế cần bố trí nhiều máy ATM để khách tiện giao dịch rút tiền và chuyển khoản.
Việc thay đổi mơ hình nhận diện thƣơng hiệu mới nên thực hiện đồng loạt và nhanh chóng hơn. Nhất là các khu vực tập trung nhiều CN/PGD vì khách hàng có sự lựa chọn khi giao dịch địa điểm này sang địa điểm khác do mơ hình cũ và mơ hình mới. Điều này làm ảnh hƣởng đến kết quả kinh doanh của từng đơn vị khi chƣa triển khai mơ hình mới.
Phòng quản trị thƣơng hiệu cần thiết kế gấp các kệ hoặc khu vực trƣng bày các thành tích hằng năm ACB đạt đƣợc tại các CN/PGD để khách hàng biết đến các thành thích của ACB. Mặt khác, việc trƣng bày các thành tích mà ACB đạt đƣợc từng năm sẽ làm tăng thêm uy tín và tạo lịng tin của khách hàng đối với ACB.
ACB cần nghiêm túc trong việc xử lý kỷ luật để nhân viên nghiêm túc trong việc thực hiện giao dịch:
- Khách hàng khiếu nại trong chất lƣợng dịch vụ: không niềm nở khi tiếp khách hàng phải có sự nhắc nhở cảnh báo của trƣởng đơn vị tự quản, sau 3 lần liên tiếp bị nhắc nhở thì có thƣ khiển trách từ phịng Quản trị nguồn nhân lực và sẽ ghi nhận để đánh giá xếp loại và cuối năm.
- Khách hàng khiếu nại trong thực hiện giao dịch: Nhân viên thực hiện giao dịch sai trong tài khoản dẫn đến khiếu nại ba bên hoặc mất thời gian khách hàng phải quay lại quầy để thực giao dịch lại phải có thƣ khiển trách từ phòng Quản trị nguồn nhân lực và có cơng văn cảnh báo tồn hệ thống để có sự nhắc nhở nhân viên toàn hệ thống về những rủi ro trên.
- Phòng Quản trị nguồn nhân lực cần có nhiều chƣơng trình thu hút những nhân sự giỏi cho các CN/PGD để tránh trƣờng hợp bị thiếu nguồn lực do nhân viên nghỉ việc đột xuất, nghỉ thai sản. Các chƣơng trình về thu hút nhân sự tại các ngày hội việc làm tại các trƣờng đại học hoặc Trung tâm việc làm nhằm thu hút những sinh viên đạt loại khá giỏi mới ra trƣờng hoặc những nhân sự muốn chuyển nghề tại các trung tâm có chất lƣợng…
- Định kỳ cần có các lớp đào tạo/tái đào tạo lại nghiệp vụ về sản phẩm và các kỹ năng bán hàng cho nhân viên để họ có cơ hội giao lƣu học hỏi thêm và bổ sung các kỹ năng còn thiếu, và thật sự cần thiết cho cơng việc hàng ngày.
- Phịng Quản trị nguồn nhân lực cần phối hợp với các CN/PGD để có những định hƣớng rõ ràng về tiến trình phát triển nghề nghiệp cho các nhân viên giỏi, xuất sắc hàng năm để họ có định hƣớng cho tƣơng lai. Mặt khác, tạo cho những nhân viên này có thêm động lực và niềm tin vào tổ chức để cống hiến hết mình cho tổ chức.
Nguồn lực để triển khai giải pháp:
Nhân sự tham gia:
- Các phòng ban từ hội sở: Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc, Khối quản trị nguồn nhân lực, Phòng Quản trị trải nghiệm khách hàng, Phịng truyền thơng và thƣơng hiệu ACB.
- Ban Giám đốc và các các nhân viên thuộc chi nhánh/phòng giao dịch.
Ngân sách thực hiện:
- Chi phí mở một chi nhánh mới khoảng: từ 3,000,000,000 đồng đến 20,000,000,000 đồng (chƣa bao gồm chi phí mua bất động sản để mở chi nhánh) (Nguồn: Phòng Xây dựng cơ bản, 2017).
- Chi phí thiết kế kệ trƣng bày các bằng khen khoảng 100,000,000 đồng/kệ. - Chi phí đào tạo nhân viên về kiến thức nghiệp vụ hoặc tái đào tạo đƣợc kết
chuyển về cho chi nhánh/phòng giao dịch kho ảng 500,000 đồng/ngày/ngƣời (Nguồn: Trung tâm đào tạo ACB, 2017).
- Chi phí lắp đ ặt máy ATM khoảng 500,000,000 đồng/máy (Nguồn: Trung tâm ATM, 2017).
Thời gian thực hiện:
- Thời gian mở mới một chi nhánh khoảng 3 tháng (Nguồn: Phòng xây dựng cơ bản, 2017).
- Thời gian đào tạo/tái đào tạo các lớp nghiệp vụ là 1 ngày/lớp.
Lợi ích của giải pháp
- Mở rộng mạng lƣới các CN/PGD và hệ thống máy ATM. - Mang thƣơng hiệu ACB đến gần hơn với khách hàng.
- Có bộ quy tắc ứng xử chặt chẽ hơn về xử lý nhân viên vi phạm.
- Có tiến trình phát triển nghề nghiệp cho các nhân viên giỏi xuất sắc hàng năm.
Giám sát thực hiện giải pháp: theo quy trình của các Phịng ban từ hội sở đến
Ban Giám đốc từng CN/PGD.
Tính khả thi của giải pháp: giải pháp đề ra đƣợc Ban giám đốc và Trƣởng phòng các phịng ban (Phụ lục 10) đánh giá ít khả thi. Lý do đƣợc đánh giá ít khả thì là do việc mở chi nhánh mới phải có theo sự chỉ đạo và định hƣớng từ Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc. Mặt khác, việc trƣng bày các kệ tại CN/PGD theo thiết kế chuẩn của mơ hình nhận diện thƣơng hiệu mới và bắt bộc phải thay đổi đồng loạt dẫn đến sự phát sinh chi phí chung cho tồn hệ thống.
Tuy nhiên, về bộ quy tắc ứng xử nhân viên giao dịch và tiến trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên giỏi hàng năm thì đƣợc đánh giá hồn tồn khả thi.
3.2.4 Nhóm giải pháp về thành phần Lòng trung thành thƣơng hiệu
Một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại của nghành ngân hàng là lòng trung thành thƣơng hiệu của khách hàng đối với tổ chức đó. Một điều dễ hiểu, tất cả các ngân hàng đều đề ra những quy trình chuẩn mực, những sản phẩm tốt nhất để mang lại sự hài lòng cho khách hàng và để tạo niềm tin đối với khách hàng. Tác giả đề xuất một số giải pháp đề nâng cao lòng trung thành của ACB nhƣ sau:
ACB cần tăng cƣờng các chƣơng trình chăm sóc riêng cho các khách hàng sỉ tại các cơng ty nhƣ: các công ty lớn, công ty vừa và nhỏ, đang có tài khoản và giao dịch tại ACB.
Cần phân luồng cách chăm sóc theo Ban lãnh đạo, Ban kế tốn và nhân viên tại công ty. Tùy theo từng đối tƣợng theo từng nhóm để có sự chăm sóc tốt