độ quan trọng và mức độ cấp thiết của việc khắc phục các hạn chế đối với việc nâng caogiá trị thƣơng hiệu ACB. Nội dung chi tiết cách thức lấy ý kiến, danh sách các nhà quản lý và kết quả tổng hợp ý kiến đƣợc trình bày tại Phụ lục 9.
Từ kết quả lấy ý kiến của các nhà quản lý, ma tr ận định vị mức độ quan trọng và mức độ cấp thiết của các hạn chế đƣợc xác định nhƣ Hình 2.14:
Hình 2.14: Ma trận định vị các hạn chế ảnh hƣởng đến giá trị thƣơng hiệu ACB ACB
(Nguồn: Kết quả phỏng vấn các nhà quản lý)
Từ ma trận định vị các hạn chế tại Hình 2.14, có thể ƣu tiên tập trung giải quyết các hạn chế thuộc nhóm yếu tố có mức độ quan trọng cao và cấp thiết cao rồi mới đến các hạn chế ít quan trọng và ít cấp thiết. Dựa vào ma trận định vị, thứ tự ƣu tiên giải quyết các hạn chế theo thứ tự nhƣ sau:
(1) Các hạn chế thuộc yếu tố lòng trung thành thƣơng hiệu (2) Các hạn chế thuộc yếu tố chất lƣợng cảm nhận
(3) Các hạn chế thuộc yếu tố liên tƣởng thƣơng hiệu (4) Các hạn chế thuộc yếu tố nhận biết thƣơng hiệu
Mức độ quan trọng Mức độ cấp thiết Cao Thấ ppp Cao A B D C
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chương 2 trình bày về quá trình hình thành và phát triển, tình hình hoạt động kinh doanh của ACB. Đánh giá tổng thể của khách hàng về giá trị thương hiệu ACB thông qua bốn yếu tố cấu thành đến giá trị thương hiệu là nhận biết thương hiệu, lòng trung thành thương hiệu, liên tưởng thương hiệu và chất lượng cảm nhận. Qua khảo sát và đánh giá, xác định được các tồn tại trong mỗi yếu tố thành phần cấu thành nên giá trị thương hiệu và nguyên nhân. Trên cơ sở đó tiếp tục xác định mức độ quan trọng và khẩn cấp của các vấn đề tồn tại có thể làm ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu của ACB. Từ đó, ở chương 3 tác giả tiếp tục đề xuất một số giải pháp nâng cao giá trị thương hiệu ACB.
CHƢƠNG 3 - MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO GIÁ TRỊ THƢƠNG HIỆU NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB) ĐẾN NĂM 2020
3.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) đến năm 2020.
Định hƣớng
Giai đoạn 2017- 2020 là giai đoạn nằm trong chiến lƣợc định vị hàng đầu của ACB. Là một giai đoạn quan trọng trong bƣớc tiến vững chắc cho sự phát triển của ACB trong tƣơng lai. Trải qua hai giai đoạn hoàn thiện nền tảng (2014), xây dựng năng lực (2015-2016) sau sự cố năm 2013. ACB đã hoàn thành chỉ tiêu đặt ra cho hai giai đoạn đầu và mục tiêu quan trọng cho giai đoạn thứ ba này là tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh, phân tích và thấu hiểu khách hàng sâu hơn, tiến hành bán chéo sản phẩm dịch vụ cho khách hàng mục tiêu.
Mục tiêu
Với định hƣớng phát triển nói trên, giai đoạn 2017 - 2020 là giai đoạn thứ ba trong kế hoạch trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam:
- Sự hài lòng của khách hàng - Kết quả tài chính bền vững - Quản lý rủi ro an toàn
- Hiệu quả trong hoạt động và đạo đức kinh doanh
Và kế hoạch vạch ra rõ ràng theo những định hƣớng nhƣ:
- Tiếp tục đẩy mạnh, phát triển toàn diện mạng ngân hàng bán lẻ. Với các chỉ số tài chính cam kết nhƣ:
+ Tổng tài sản tăng 36% đạt khoảng 400,000 tỷ đồng. + Tín dụng tăng trƣởng đến mức NHNN phân bổ là 16%
+ Vốn huy động từ tiền gửi khách hàng tăng 30% phù hợp với nhu cầu sử dụng vốn và quy định NHNN.
+ Tỷ lệ nợ xấu dƣới mức 2%.
- Triển khai chiến lƣợc ngân hàng số (digital banking), đẩy mạnh văn hóa sáng tạo trong ACB, nghiên cứu và áp dụng các mô hình cơng nghệ tài chính Fintech tiên tiến: Phần mềm quản lý kinh doanh, Ngân hàng giao dịch,... - Tiếp tục tái sắp xếp mạng lƣới kênh phân phối, mở mới phòng giao dịch tại
các thị trƣờng nhiều tiềm năng, nâng cao vị thế ACB cũng nhƣ cải thiện quy mô và lợi nhuận tại các thị trƣờng trọng điểm.
- Không ngừng nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh toàn ngân hàng.
- Đẩy mạnh triển khai phân khúc khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, ƣu tiên phát triển các bó sản phẩm phù hợp với nhiều đối tƣợng khách hàng trong một tổ chức hoặc một nhóm khách hàng cá nhân tiềm năng.
- ACB cũng tập trung vào phân khúc khách hàng cao cấp với các sản phẩm và dịch vụ đƣợc cá nhân hóa theo tiêu chuẩn cao cấp và sẽ xây dựng một đội ngũ chuyên viên giỏi về nghiệp vụ và kỹ năng để chăm sóc phân khúc khách hàng này.
Với mục tiêu này, ACB đã bƣớc đầu xây dựng nhiều kế hoạch đột phá, thúc đẩy sự phát triển về mọi mặt của toàn ngân hàng.
3.2. Một số giải pháp nâng cao giá trị thƣơng hiệu ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) đến năm 2020.
Từ những kết quả phân tích thực trạng giá trị thƣơng hiệu ACB tại chƣơng 2, kết hợp với mục tiêu mà ACB đã công bố, tác giả đề xuất một số giải pháp sau đây.
3.2.1 Nhóm giải pháp về thành phần Nhận biết thƣơng hiệu
Để thống nhất hoàn thiện việc nhận diện thƣơng hiệu mới, tác giả đề xuất các giải pháp cho các vấn đề nhƣ sau:
Màu sắc logo cần phải rõ nét hơn để khách hàng không bị nhầm lẫn với những ngân hàng khác. Khi xuất hiện trên các kênh quảng cáo hay sản phẩm nên để
logo và có tên ngân hàng để khách hàng nhớ và không nhầm lẫn với ngân hàng khác.