Ký hiệu biến Nội dung
DT1 Cơng ty có chương trình đào tạo và phát triển đội ngũ thường xuyên.
DT2 Khi anh/chị mới vào nhận việc hoặc nhận vị trí mới anh/chị được đào tạo kiến thức và kỹ năng phù hợp cơng việc mới.
DT3 Cơng việc hiện tại có nhiều cơ hội cho anh/chị thăng tiến. DT4 Anh/chị được định hướng về sự phát triển và biết rõ những
yêu cầu cần thiết để phát triển.
(4) Văn hóa doanh nghiệp.
Đối với nhân tố “văn hóa doanh nghiệp” được hiểu là thương hiệu của doanh nghiệp có được nhiều người biết đến, có xây dựng hệ thống văn hóa hết lịng vì khách hàng. Thang đo nhân tố “văn hóa doanh nghiệp” được tác giả phát triển từ mơ hình nghiên cứu của Kovack (1987) và Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan
Khôi (2014), ký hiệu là VH gồm 6 biến như bảng 1.4:
Bảng 1.4. Thang đo thành phần của “văn hóa doanh nghiệp”, ký diệu VH.
Ký hiệu biến Nội dung
VH1 Anh/chị u thích thương hiệu cơng ty mình.
VH2 Anh/chị nhận thấy rằng khách hàng rất ưa chuộng các mơ hình kinh doanh của cơng ty.
VH3
Anh/chị nhận thấy rằng 6 văn hóa hành động của cơng ty phù hợp (hết lịng vì khách hàng, cam kết, dấn thân, trách nhiệm, tinh thần đồng đội, ghi nhận và động viên).
VH4 Cơng ty có chiến lược phát triển rõ ràng.
VH5 Văn hóa cơng ty giúp anh/chị cảm thấy thắng không kiêu, bại không nản.
VH6 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ luôn được công ty đặt lên hàng đầu.
(5) Quan hệ đồng nghiệp.
Đối với nhân tố “quan hệ đồng nghiệp” được hiểu là đồng nghiệp có sẵn sàng giúp đỡ, có chia sẻ kinh nghiệm, có đáng tin cậy… Thang đo nhân tố “quan hệ đồng nghiệp” được tác giả phát triển từ mơ hình nghiên cứu của Kovack (1987) và Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), ký hiệu là QH gồm 6 biến như bảng 1.5:
Bảng 1.5. Thang đo thành phần của “quan hệ đồng nghiệp”, ký diệu QH.
Ký hiệu biến
Nội dung
QH1 Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái, dễ chịu.
QH2 Đồng nghiệp của Anh/Chị làm việc theo tinh thần đồng đội. QH3 Đồng nghiệp của Anh/Chị sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ lẫn
nhau.
QH4 Đồng nghiệp của Anh/chị đáng tin cậy.
QH5 Đồng nghiệp sẵn sang chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức với anh/chị.
(6) Lương và chế độ phúc lợi.
rõ ràng, cơng ty có trả lương đúng thời gian cam kết, nhân viên có hài lịng với mức lương hiện tại… Thang đo nhân tố “lương và chế độ phúc lợi” được tác giả phát triển từ mơ hình nghiên cứu của Kovack (1987) và Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), ký hiệu là LC gồm 8 biến như bảng 1.6:
Bảng 1.6. Thang đo thành phần của “lương và chế độ phúc lợi”, ký diệu LC.
Ký hiệu biến Nội dung
LC1 Tiền lương trả xứng đáng với công sức anh/chị bỏ ra. LC2 Lương công ty trả đảm bảo được cuộc sống của anh/chị và
gia đình.
LC3 Lương, thưởng cơng ty trả đúng thời gian cam kết. LC4 Chính sách thưởng rõ ràng, minh bạch.
LC5 Người lao động hài lòng về chế độ phúc lợi của công ty LC6 Cơng ty có chính sách tăng lương định kỳ
LC7 Giám đơc thực sự quan tâm đến chế độ lương, thưởng và phúc lợi.
(7) Sự tự chủ trong công việc.
Đối với nhân tố “sự tự chủ trong công việc” được hiểu là nhân viên có quyền quyết định trong cơng việc, cơng ty có đề cao yếu tố sáng tạo, nhân viên được sắp xếp công việc hợp lý… Thang đo nhân tố “sự tự chủ trong công việc” được tác giả phát triển từ mơ hình nghiên cứu của Kovack (1987) và Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), ký hiệu là TC gồm 5 biến như bảng 1.7:
Bảng 1.7. Thang đo thành phần của “sự tử chủ trong công việc”, ký diệu TC.
Ký hiệu biến Nội dung
TC1 Cơng ty đề cao tính sách tạo và cải tiến trong cơng việc. TC2 Nhân viên được quyền quyết định một số công việc phù
hợp với khả năng bản thân.
TC3 Nhân viên được tham gia và được phép đóng góp ý kiến vào việc lập kế hoạch và phát triển công ty.
TC4 Nhân viên được phân chia công việc hợp lý
(8) Sự phù hợp với công việc.
Đối với nhân tố “sụ phù hợp với cơng việc” được hiểu là cơng việc có phát huy được năng lực của nhân viên, cơng việc có làm nhân viên áp lực… Thang đo nhân
tố “sự phù hợp với công việc” được tác giả phát triển từ mơ hình nghiên cứu của Kovack (1987) và Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), ký hiệu là PH gồm 5 biến như bảng 1.8:
Bảng 1.8. Thang đo thành phần của “sự phù hợp với công việc”, ký diệu PH.
Ký hiệu biến Nội dung
PH1 Công việc hiện tại giúp anh/chị phát huy được năng lực bản thân.
PH2 Công việc hiện tại không làm anh/chị cảm thấy nản
PH3 Công việc hiện tại khơng làm anh/chị cảm thấy khó khăn, áp lực.
PH4 Anh/chị nhận thấy mình có đủ kiến thức/chun mơn đáp ứng tốt công việc.
PH5 Anh/chị ln hồn thanh tốt cơng việc được giao
(9) Phong cách lãnh đạo.
Đối với nhân tố “phong cách lãnh đạo” được hiểu là lãnh đạo có cơng bằng, có định hướng rõ ràng, có cung cấp thơng tin đầy đủ và giúp đỡ để nhân viên hoàn thành tốt cơng việc của mình khơng…? Thang đo nhân tố “phong cách lãnh đạo” được tác giả phát triển từ mơ hình nghiên cứu của Kovack (1987) và Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), ký hiệu là LD gồm 7 biến như bảng 1.9:
Bảng 1.9. Thang đo thành phần của “phong cách lãnh đạo”, ký diệu PH.
Ký hiệu biến
Nội dung
LD1 Lãnh đạo đánh giá thanh tích nhân viên cơng bằng, có ghi nhận.
LD2 Lãnh đạo định hướng rõ ràng công việc cho nhân viên LD3 Lãnh đạo cung cấp thông tin và phản hồi giúp nhân viên cải
thiện hiệu quả công việc.
LD4 Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên LD5 Lãnh đạo tin tưởng khả năng của nhân viên LD6 Lãnh đạo khéo léo, tế nhị khi phê bình
Chương 1 đề cập đến những khái qt về Đơ êng lực làm viê êc và Tạo đô êng lực làm viê êc gồm những khái niệm, các học thuyết và các mơ hình nghiên cứu về đơ êng lực làm viê êc. Qua đó, chương này đề cập đến mơ hình ứng dụng nghiên cứu cho đề tài dựa trên nền tảng của mơ hình Kovach và mơ hình của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi kết hợp cùng việc thảo luận nhóm với ban giám đốc và các trưởng bộ phận công ty CPTMDV Cổng Vàng, tác giả rút ra 9 yếu tố tác đô êng đến đô êng lực làm viê êc của nhân viên: (1) điều kiê ên làm viê êc, (2) sự ổn định trong công viê êc, (3) đào tạo và phát triển, (4) văn hóa doanh nghiê êp, (5) quan hê ê đồng nghiê êp, (6) lương và chế đô ê phúc lợi, (7) sự tự chủ trong công viê êc, (8) sự phù hợp với công việc, (9) phong cách lãnh đạo.
Những vấn đề nêu ra ở Chương 1 sẽ là cơ sở lý luận nhằm đánh giá thực trạng đô êng lực làm viê êc của nhân viên tại Công ty CPTMDV Cổng Vàng chi nhánh Đà Nẵng ở Chương 2 và các giải pháp đưa ra ở Chương 3.
Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐƠơNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY CPTMDV CỔNG VÀNG TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
Chương 2 phần đầu sẽ giới thiệu tổng quan về Công ty CPTMDV Cổng Vàng như lịch sử hình thành, sơ đồ tổ chức. Phần hai sẽ phân tích kết quả khảo sát và từ đó đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của Công ty CPTMDV Cổng Vàng tại chi nhánh Đà Nẵng.
2.1. Giới thiệu tổng quan Công ty CPTMDV Cổng Vàng chi nhánh Đà Nẵng
2.1.1. Tổng quan về Công ty CPTMDV Cổng Vàng
2.1.1.1. Lịch sử hình thành
Cơng ty CPTMDV Cổng Vàng là chuỗi nhà hàng đa thương hiệu tại Việt Nam Được sáng lập vào ngày 3/11/2005 với tên gọi đầu tiên là: Cơng ty CP TMDV Hồng Thành tại thủ đô Hà Nội.
Tháng 5/2008, công ty thành lập chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh. Tháng 7/2008, cơng ty đổi tên thành “Công ty CP TMDV Cổng Vàng”. Tháng 6/2015, công ty mở chi nhánh tại thành phố Đà Nẵng.
Trụ sở chính tại Hà Nội: Tầng 6, 315 Trường Trinh, quận Thanh Xuân, Hà Nội.
Văn phịng tại Hồ Chí Minh: 31A Trường Sơn, quận Tân Bình, Tp. HCM. Văn phịng tại Đà Nẵng: L4-19 TTTM Vincom Ngô Quyền, 910A Ngô Quyền, Quận Sơn Trà, thành phố Đà Nẵng, Việt Nam..
Nguồn: [CITATION Côn11 \l 1033 ] 2.1.1.2. Tầm nhìn, mục tiêu, giá trị cốt lõi
Tầm nhìn:
Ban giám đốc đã xác định tầm nhìn của cơng ty Cổng Vàng là: “Trở thành chuỗi nhà hàng đa thương hiệu số 1 Việt Nam”, và để đạt được hồi bão trên cơng ty đã đưa ra 3 mục tiêu cụ thể như sau:
o Tiên phong trong việc sáng tạo các mơ hình nhà hàng và phục vụ các phân khúc khách hàng khác nhau.
o Vận hành nhà hàng vững mạnh và khơng ngừng hồn thiện để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
vụ nhà hàng (Food and Beverage - F&B).
Sứ mê ênh:
Ban giám đốc đã xác định tầm nhìn của cơng ty Cổng Vàng là “Mang đến cho khách hàng những giá trị vượt trên sự mong đợi”. Để hoàn thành được sự mệnh đó cơng ty cũng xác định có 3 mục tiêu cụ thể như sau:
o Đem đến những sản phẩm tốt nhất trong cùng một mơ hình ẩm thực
o Giá cả tốt nhất cho cùng một dòng sản phẩm
o Trải nghiệm dịch vụ nhà hàng tốt nhất trên cùng mơ hình tại thị trường
Giá trị cốt lõi:
o Mang đến khách hàng những trải nghiệm tốt nhất
o Sứ mệnh: Dẫn dắt thị trường F&B phát triển tại Việt Nam
Mục tiêu:
o Mở rộng đến 400 nhà hàng vào năm 2018
o Sở hữu các chuỗi nhà hàng đa phong cách hàng đầu tại Việt Nam.
2.1.1.3. Quá trình phát triển
Tháng 4/2008 Quỹ Mekong Enterprise Fund II Ltd (Mekong Capital) đã đầu tư 2,6 triệu USD vào Công ty, với tỷ lệ cổ phần nắm giữ gần 10%. Thời điểm này công ty chỉ sở hữu 5 nhà hàng.
Tăng trưởng doanh thu năm 2008 của Công ty đạt trên 100% và giữ ở mức 25%/năm trong suốt giai đoạn 2010-2013. Đến giai đoạn 2014-2016, tăng trưởng doanh thu bình qn của cơng sẽ ở mức 32%. Hiệu quả hoạt động kinh doanh năm 2014 của Công ty đã vượt trên 50% so với kế hoạch (đạt 150% kế hoạch năm).
Cuối năm 2014, Mekong Capital đã cơng bố thối vốn tại Cơng ty và thu về tỷ lệ hồn vốn thuần là 9,1 lần và tỷ suất hoàn vốn nội bộ gộp là 45,1% trên tổng số trái phiếu mà Quỹ bán ra. “05 năm là thời gian mà Mekong Capital cam kết phải thoái vốn và trả tiền cho các nhà đầu tư của mình”.
Ngay sau khi Mekong Capital thối vốn khỏi, Công ty đã nhận được sự đầu tư của ngân hàng Anh Standard Chartered với mức đầu tư là 35 triệu USD. Đây là tổ chức chuyên tham gia mua bán, sát nhập, mở rộng doanh nghiệp và tài trợ mua lại cổ phần từ các cổ đông hiện hữu. Tổ chức này đã đầu tư gần 6 tỷ USD vào hơn 100 công ty ở các thị trường mà Standard Chartered hoạt động, đây là lần đầu tiên Standard Chartered đầu tư vào thị trường Việt Nam. Và Công ty CPTMDV Cổng Vàng là doanh nghiê êp duy nhất đáp ứng được 100 tiêu chí khi đầu tư của Standard
Chartered.
Hiện nay cơng ty đã sở hữu 200 nhà hàng với 19 thương hiệu khác nhau.
“Nguồn:[ CITATION Phò16 \l 1033 ]” 2.1.1.4. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu nhân sự theo cấp bâ ôc (level) của Công ty:
Đứng đầu là Ban giám đốc
Tiếp theo là các Giám Đốc (GĐ) bao gồm:
GĐ chi nhánh Hà Nội
GĐ chi nhánh TP.HCM
GĐ tài chính
GĐ Sản xuất và phát triển
Tiếp theo là các phịng ban chức năng: Kế tốn, hành chính nhân sự, dự án, bảo trì, Maketing, thu mua, Distribution Center, điều hành, kiểm soát nội bộ, QA, IT, PD Chef, Network & Legal
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty Cổng Vàng
“Nguồn:[ CITATION Pho16 \l 1033 ]”
Các công ty hiện nay thường có tổ chức theo hình Kim tự tháp, tức là Giám đốc (GĐ) ở đỉnh, bộ phận có vị trí thấp nhất ở đáy. Cơng ty Cổng Vàng thì ngược lại, tổ chức của Cơng ty Cổng Vàng theo hình Viên kim cương, gần như ngược lại với cơ cấu theo hình kim tự tháp. GĐ ở dưới cùng cùng với các bộ phận nịng cốt để đóng vai trị hỗ trợ cho khối ở trên cùng đó chính là Khối kinh doanh, chính là các nhà hàng.
2.1.2. Hiện trạng hoạt động kinh doanh của Cổng Vàng Đà Nẵng
Bảng 2.1. Thống kê doanh thu, lợi nhuận của Cổng Vàng Đà Nẵng
(ĐVT: triệu VNĐ)
Năm Doanh thu Lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
Tỷ suất lợi nhuận công ty đặt ra 2015 (30/6/2015 – hết năm) 32 tỷ đồng Việt Nam 1.6 tỷ đồng Việt Nam 5% 15% 6 tháng 2016 39 tỷ ĐVN 7.02 tỷ ĐVN 18% 20% “Nguồn:[CITATION Pho161 \l 1033 ]”
Đánh giá tình hình kinh doanh của Cổng Vàng Đà Nẵng:
Ưu điểm:
- Bước đầu kết quả kinh doanh cho thấy Đà Nẵng là thị trường mới, nhiều tiềm năng.
- Hệ thống chuỗi trong ngành F&B tại Đà Nẵng chưa phát triển, các mơ hình nướng cịn hạn chế. Đây là cơ hội để Cổng Vàng khai thác.
Hạn chế:
- Đội ngũ lao động trẻ, thiếu kinh nghiệm chưa vận hành mơ hình theo đúng tiêu chuẩn công ty đề ra.
- Các thương hiệu chưa được biết đến nhiều tại Đà Nẵng.
2.1.3. Cơ cấu lao động của Công ty Cổng Vàng tại Đà Nẵng:
Hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, Công Ty CPTMDV Cổng Vàng sớm nhận biết được nguồn lực con người là yếu tố quyết định thành công của công ty. Với sự tăng trưởng lao động nhanh chóng cùng với sự khác biệt về trình độ, chun mơn thực sự cần ban quản lý phải thực sự chú trọng.
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự Công ty CPTMDV Cổng Vàng đến năm 2016
Loại lao động Số lượng Tỷ lệ
Nhân viên văn phòng 18 %6.4 Nhân viên phục vụ 120 %42.9 Nhân viên bếp 95 %33.9 Nhân viên pha chế 20 %7.1
Tạp vụ 12 %4.3
Tơng cộng 280 %100
Qua đó cho thấy tỉ lệ nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng chiếm số lượng lớn, đây là đối tượng chính cần tập trung nghiên cứu nâng cao động lực làm việc.
Bảng 2.3. Bảng trình độ nhân sự Công ty CPTMDV Cổng Vàng đến năm 2016
Trình độ Số lượng Tỷ lệ Đại học, cao đẳng, trung cấp 43 15.4% Lao động phổ thông 237 84.6%
Tổng cộng 280 100%
“Nguồn: [ CITATION Phò16 \l 1033 ]”.
Qua đó cho thấy tỉ lệ lao động phổ thơng chiếm cao, tác giả cần lưu ý để có giải pháp phù hợp, cách thức triển khai giải pháp cần đơn giản, dễ hiểu, chi tiết.
2.1.4. Thống kê số lượng nhân sự nghỉ việc 6/2015 – 6/2016
Qua 1 năm khai trương tại thị trường Đà Nẵng, nhìn lại tỉ lệ nhân viên nghỉ việc cho thấy nhân sự chưa ổn định. Điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ, chi phí tuyển dụng và chi phí đào tạo. Làm hạn chế sự mở rộng, rủi ro trong kinh doanh.
Tổng số nhân viên nghỉ việc Tỉ lệ turnover (%) Qúy 2 năm 2015 65 145 Qúy 3 năm 2015 42 130 Qúy 1 năm 2016 35 115
Qúy 2 năm 2016 30 100
“Nguồn: [ CITATION Phò16 \l 1033 ]”.
2.2. Thực trạng động lực làm việc của nhân viên Cổng Vàng Đà Nẵng
2.2.1. Công tác đánh giá kết quả làm viê ôc của nhân viên
Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên sẽ có ý nghĩa và đạt hiệu quả như yêu cầu đă êt ra khi đạt được các tiêu chí sau:
Cung cấp cho nhân viên các thông tin phản ánh mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân