Các yếu tố Phát triển tổ chức Quản trị sự thay đổi
Thay đổi kế hoạch
Cả hai thực hiện hiệu quả của việc hoạch định thay đổi. Cả hai quan tâm thường xuyên đến chuỗi các hoạt động, quy trình, và các vấn đề lãnh đạo nhằm cải thiện tổ chức.
Định hướng giá trị tiềm ẩn
Hỗ trợ các giá trị tiềm năng của con người, sự tham gia và phát triển, gia tăng hiệu quả và lợi thế cạnh tranh.
Tập trung, thu hẹp hơn vào các giá trị: chi phí, chất lượng và tiến độ.
Tính năng phân biệt
Quản lý sự thay đổi trong tương lai. Phát triển tổ chức giúp tổ chức thay đổi mở rộng từ những thay đổi bề mặt đến thay đổi kỳ vọng tìm ẩn và quản lý các giá trị hành vi của tổ chức.
Không cần thiết phải chuyển đổi những kỹ năng này. Hầu hết phát triển tổ chức liên quan đến việc quản trị sự thay đổi, nhưng quản trị sự thay đổi có thể không liên quan đến phát triển tổ chức.
49
2.8. Tóm tắt chương 2
Chương 2 đã trình bày cụ thể các nội dung sau:
Một là, các lý thuyết về sự sáng tạo trong đó có các xu hướng tiếp cận cũng như các quan điểm tiêu biểu về sự sáng tạo trên thế giới hiện nay. Về xu hướng tiếp cận, có thể chia ra thành xu hướng cổ điển (chú trọng vào đặc điểm cá nhân) và xu hướng mới (tích hợp của yếu tố cá nhân và yếu tố môi trường).
Hai là, nghiên cứu đã tổng kết các quan điểm của nhiều tác giả khác nhau về khái niệm sự sáng tạo cũng như sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức. Theo đó, hầu hết các tác giả đều nhấn mạnh các thuộc tính “mới” và “hữu ích” là nội dung cơ bản trong hai khái niệm trên.
Ba là, chương 2 đã đề cập đến các nghiên cứu thực nghiệm trước đó có liên quan đến đề tài. Từ đó, cộng với sự tổng kết lý thuyết, tác giả đã xác định được một số yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên, tiêu biểu là: Đặc điểm cá nhân gồm: Động lực nội tại, tự chủ sáng tạo, phong cách tư duy sáng tạo; mơi trường tổ chức: Văn hóa học hỏi, sự hỗ trợ của tổ chức; môi trường xã hội: Phong các lãnh đạo chuyển dạng; môi trường công việc: Tự chủ công việc. Các yếu tố trên được phân tích sau hơn về mặt lý thuyết và được giả thuyết có ảnh hưởng cùng chiều với sự sáng tạo của nhân viên.
Ngoài ra, chương 2 cũng trình bày các lý thuyết về mối quan hệ giữa đổi mới và sáng tạo, lý thuyết quản trị sự thay đổi và lý thuyết về phát triển tổ chức. Theo đó, sáng tạo là hạt giống ban đầu của quá trình đổi mới. Việc thực hiện các ý tưởng sáng tạo của nhân viên có liên quan tới việc quản trị sự thay đổi của lãnh đạo và tồn cơng ty, cùng hướng tới mục tiêu chung là phát triển tổ chức.
50
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DRB VIỆT NAM
3.1. Giới thiệu
Phần đầu của chương giới thiệu tổng quan về công ty DRB, các hoạt động cũng như sơ đồ tổ chức của công ty DRB tại Việt Nam. Phần tiếp theo, nội dung sẽ trình bày thực trạng sáng tạo của nhân viên trong công ty và thực trạng của các nhân tố ảnh hưởng đến sáng tạo của nhân viên tại công ty để làm cơ sở đưa ra giải pháp và kế hoạch thực hiện sẽ được trình bày ở chương 4.
3.2. Giới thiệu công ty 3.2.1. Tổng quan về công ty 3.2.1. Tổng quan về công ty
Công ty TNHH Dongil Rubber Belt Việt Nam (DRB Việt Nam) là một Cơng ty thuộc tập đồn DRB Hàn Quốc là tập đoàn hàng đầu chuyên về sản xuất băng chuyền tải cơng nghiệp, sản xuất bánh xích cao su cho máy móc ngành xây dựng và nơng nghiệp, dây curoa dùng cho ơ tơ và máy móc cơng nghiệp, gioăng kính xe hơi cho các hãng sản xuất xe ô tô như Kia, Hyundai v.v.v.
DRB Hàn Quốc được thành lập vào năm 1945 với tên công ty là Cơng ty Cơng nghiệp hóa chất Dongil, sau đó đã được đổi tên thành Dongil Rubber Belt vào năm 1966 và đã giành được một danh tiếng tốt về độ tin cậy và chất lượng, tồn tại như đại
diện một thương hiệu trong ngành công nghiệp sản xuất chế phẩm cao su. Trong năm 2002, công ty công bố thương hiệu là "DRB" để phản ánh một hình ảnh có thể mang
tính tồn cầu, phát triển như là một thương hiệu sản phẩm cơng nghiệp tồn diện
trong khi các lĩnh vực cơng nghiệp đã đa dạng hóa trong những năm 60 và một hình ảnh có thể bao gồm định hướng tương lai và chiến lược kinh doanh. Thương hiệu mới của công ty không chỉ là một sự thay đổi bên ngồi mà cịn kết hợp một ý chí để thay đổi ý thức của tồn thể cán bộ nhân viên cơng ty và bao gồm cả văn hóa doanh nghiệp.
Mạng lưới kênh phân phối Tổng cơng ty:
51
- Hàn Quốc: Hai nhà máy, năm văn phòng bán hàng, hai trung tâm phân phối - Việt Nam: Một nhà máy, Một văn phòng đại diện
- Trung Quốc: Một nhà máy, Một văn phòng đại diện - Mỹ: Một văn phòng đại diện
- Nhật Bản: Một văn phòng đại diện - Indonesia: Một văn phòng đại diện - Slovakia: Một văn phòng đại diện - Bangladesh: Một văn phòng đại diện - Iran: Ba văn phòng đại diện
- Dubai: Một văn phòng đại diện - Egypt: Một văn phịng đại diện
Cơng ty TNHH Dongil Rubber Belt Việt Nam (DRB Việt Nam) đi vào hoạt động chính thức vào tháng 05/2009, chuyên sản xuất các mặt hàng băng chuyền tải cơng nghiệp và bánh xích cao su. Cơng ty bao gồm một nhà máy ở Huyện Bến Cát, Tỉnh Bình Dương và một văn phịng đại diện ở Phường Thanh Xn, Thủ đơ Hà Nội. Nhà máy với ba dây chuyền sản xuất băng chuyền tải và hơn mười đầu máy sản xuất bánh xích cao su; ngồi ra cịn có một dây chuyền phối trộn cao su bán thành phẩm, sản phẩm và một dây chuyền chuẩn bị thành hình trước khi tiến hành lưu hóa để tạo thành phẩm.
Sản phẩm chính: Băng chuyền tải cao su, Bánh xích cao su, Cao su trộn bán thành phẩm (Vẫn được xuất bán nếu có đơn hàng).
Logo cơng ty:
Địa chỉ cơng ty: Đường NA 1, Thị Trấn Mỹ Phước, Huyện Bến Cát, Tỉnh Bình Dương
Và một văn phịng Hà Nội: 172/1 Đường Nguyễn Tuân, Phường Nhân Chính, Quận Thanh Xuân, Thủ đô Hà Nội.
3.2.2. Thị trường và đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm của công ty được bán trong nước và chủ yếu xuất khẩu nước ngoài bằng đường biển và đường hàng không. Thị trường nhận xuất khẩu lớn nhất là Hàn
52
Quốc - Cơng ty mẹ, tiếp theo đó là thị trường các nước khác ở Châu Á, Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Úc. Các khách hàng tiêu biểu như: DRB Hàn Quốc, Hyundai, Bobcat, Kubota, Daewoo, Kobelco, Caterpillar, Takeuchi, Yanmar,..