Tự chủ sáng tạo
Tự chủ cơng việc
Văn hóa học hỏi Động lực nội tại
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Đặc điểm cá nhân Môi trường tổ chức
Sự hỗ trợ của tổ chức
Môi trường xã hội Môi trường công việc
Phong cách tư duy sáng tạo H4+ H3+ H6+ H1+ H2+ H7+ H5+ Sự sáng tạo nhân viên
43
2.5. Mối quan hệ giữa đổi mới và sáng tạo
Sáng tạo và đổi mới là hai khái niệm liên quan và gắn kết chặt chẽ nhau, nhưng không thể thay thế cho nhau (Joo và cộng sự, 2013). Sáng tạo và đổi mới thường được các nhà nghiên cứu độc lập, sử dụng phương pháp và mơ hình khác nhau (Sternberg & Lubart, 1999, trích trong Pharaon, 2010). Sáng tạo thường được nghiên cứu ở cấp độ hành vi cá nhân, trong khi đổi mới nghiên cứu cấp độ tổ chức. Các nhà nghiên cứu khoa học và đổi mới tổ chức định nghĩa đổi mới là: giới thiệu và áp dụng các ý tưởng của nhóm, tổ chức một cách chủ ý vào quy trình, sản phẩm, thủ tục, với một nguyên tắc mới vào tổ chức và các đơn vị có liên quan, mà thiết kế có lợi ích đủ lớn cho cá nhân, nhóm, tổ chức hay tồn xã hội (West & Farr, 1990).
Trong khi sự sáng tạo liên quan đến việc đưa ra những ý tưởng mới và hữu ích trong bất kỳ lĩnh vực, sự đổi mới được định nghĩa là thực hiện thành công ý tưởng sáng tạo trong một tổ chức (Amabile, 1996). Hiệu suất sáng tạo liên quan đến sản phẩm, ý tưởng xuất phát cấp độ cá nhân, trong khi đổi mới đề cập đến mức độ thực hiện thành công sản phẩm của sự sáng tạo ở cấp độ tổ chức. Sáng tạo là quan trọng, có thể được định nghĩa là một điều kiện tiên quyết cần thiết cho sự đổi mới. Do đó sự sáng tạo là bước đầu tiên trong quá trình đổi mới (James L.Gibson và cộng sự, 2011), là hạt giống của sự đổi mới (Joo và cộng sự, 2013).
Morris (2006) cũng phân biệt giữa sự sáng tạo và đổi mới ba khí cạnh sau: (1) Một ý tưởng có thể là biểu hiện của sự sáng tạo, để có thể được coi là một sự đổi mới thì nó phải có giá trị kinh tế;
(2) Sáng tạo vốn dĩ là hành vi hay sự nhận thức mà đầu ra là ý tưởng, trong khi đổi mới là một quá trình kinh tế mà kết quả đầu ra là các sản phẩm và dịch vụ,
(3) Sáng tạo có thể được thể hiện hoặc thực hiện bởi các cá nhân hoặc các nhóm, các tổ chức, thậm chí tồn bộ nền văn hóa, và nó có thể xảy ra có ý thức một cách tự nhiên hoặc bất ngờ. Đổi mới, đặc biệt là ở các công ty lớn, gần như luôn luôn là một q trình liên quan đến các nhóm người làm việc cùng nhau với mục đích cụ thể.
44
2.6. Lý thuyết về quản trị sự thay đổi
Tốc độ phát triển tồn cầu hóa, kinh tế và cơng nghệ khơng thể tránh khỏi thay đổi tính năng của đời sống tổ chức (Andriopoulos & Dawson, 2009). Các khái niệm của sự thay đổi, sáng tạo và đổi mới chưa bao giờ giảm nhiệt, đặc biệt là trong bối cảnh thương mại của các doanh nghiệp cạnh tranh khốc liệt, chu kỳ sống của sản phẩm ngắn hơn và khách hàng đòi hỏi nhiều hơn. Ngày càng nhiều những thành công thương mại về lâu dài dựa trên khả năng quản lý sự thay đổi, để nuôi dưỡng sự sáng tạo và thúc đẩy đổi mới (Andriopoulos & Dawson, 2009).
Để thay đổi thành công, trước hết cần nắm vững hai lý thuyết cơ bản về thay đổi: Thuyết E nhấn mạnh đến giá trị kinh tế - chỉ đo qua lợi tức cho cổ đông. Phương pháp “cứng” này tăng lợi tức thơng qua những khuyến khích về kinh tế, tinh giản nhân viên, và tái cấu trúc. Giá trị cổ đơng là thước đo chính thức duy nhất về sự thành công của công ty. Thuyết O – một phương pháp “mềm hơn” – hướng đến xây dựng văn hố cơng ty và năng lực nhân viên, kiên nhẫn xây dựng niềm tin và sự gắn bó về mặt cảm xúc đối với công ty thông qua làm việc trong đội và giao tiếp. Khả năng học hỏi từ trải nghiệm là một thước đo chính thức về sự thành công của công ty. Công ty cần cân bằng cẩn thận và đồng thời hai phương pháp rất khác nhau này (Beer, M., & Nohria, N., 2000).
Một trong những mơ hình thay đổi đầu tiên được phát triển bởi ông Kurt Lewin vào năm 1947 với tên gọi “Mơ hình 3 bước”, đó là: Làm rã đơng, thay đổi và làm đơng lại. Trong đó, giai đoạn làm rã đơng chính là làm giảm những áp lực duy trì các hành vi tổ chức hiện tại. Sau đó giai đoạn “Thay đổi” chính là thay đổi những hành vi tổ chức sang tình trạng mới. Sau khi đã thay đổi thành cơng, tiến hành ổn định hóa lại tổ chức trong trạng thái cân bằng mới là giai đoạn “Làm đơng lại” của mơ hình Lewin.
Bước 1: Phá vỡ sự đơng cứng của hiện trạng là q trình người lao động trong tổ chức nhận thấy nhu cầu thay đổi tổ chức. Điều chủ yếu trong giai đoạn này là làm cho mọi người hiểu được tầm quan trọng của sự thay đổi và ảnh hưởng của sự thay
45
đổi này đến công việc của họ. Sự thay đổi có thể là việc trang bị thêm những máy móc, thay đổi cơ cấu tổ chức, thực hiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc mới… Trong giai đoạn này, tổ chức cần có những nỗ lực thay đổi nhằm khắc phục các áp lực cản trợ sự thay đổi của cá nhân và nhóm. Tức là những nỗ lực nhằm phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng.
Bước 2: Thay đổi hiện trạng
Trong giai đoạn này, tổ chức cần tiến hàng cung cấp thông tin mới, hành vi mới, cách nghĩ và cách nhìn nhận mới cho người lao động trong tổ chức. Mặt khác, tổ chức cần phải giúp các thành viên trong tổ chức học hỏi những kỹ năng, quan niệm mới. Đồng thời, tổ chức cũng cần phải có cơ chế tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi.
Bước 3: Giai đoạn tái đông cứng sau khi đã thay đổi.
Đây là giai đoạn nhằm ổn định hóa sự thay đổi bằng việc tạo nên sự cân bằng giữa các áp lực thúc đẩy sự thay đổi và các áp lực cản trở sự thay đổi. Giai đoạn này rất cần thiết bởi vì nếu khơng có giai đoạn này thì tổ chức có nguy cơ trở về trạng thái cũ trong khi trạng thái mới sẽ dần bị lãng quên. Trong giai đoạn này, tổ chức cần giúp người lao động hòa nhập với những hành vi và thái độ mới được thay đổi và bình thường hóa những hành vi thái độ đó. Đồng thời, tổ chức cũng nên tăng cường và củng cố sự thay đổi thông qua việc kèm cặp, tư vấn giúp cho việc ổn định hóa sự thay đổi.