Nguồn: (Amabile, 1996)
2.2.4.1. Chuyên môn (expertise/ domain-relevant skills)
Chuyên mơn (expertise), Amabile cịn gọi là miền kỹ năng liên quan sáng tạo (domain-relevant skills) đề cập đến kiến thức thực tế và chun mơn chính trong cơng việc. Amabile đã lập luận rằng các kỹ năng này có xu hướng ảnh hưởng bởi giáo dục chính thức và khơng chính thức, khả năng nhận biết, nhận thức và động cơ cá nhân. Chun mơn có thể hiểu đơn giản là gồm tất cả những gì con người biết và có thể làm việc hoặc giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực nào đó (Amabile, 1998), bao gồm kiến thức, chuyên môn, kỹ năng kỹ thuật, sự thơng minh và tài năng trong lĩnh vực đó (Amabile, 2012). Chun mơn là nền tảng và đóng vai trị then chốt cho tất cả các hoạt động sáng tạo (Amabile, 1996). Theo Amabile và một số nhà nghiên cứu (như Eder, 2007) thành phần này bao gồm: Tự chủ trong công việc hoặc tài năng đặc biệt liên quan đến lĩnh vực làm việc, là yếu tố nói về sự tự tin của cá nhân về việc nắm
Chuyên môn (expertise) hoặc Những kỹ năng liên quan (domain- relevant skills) Kỹ năng sáng tạo (creativity skills) hoặc những sáng
tạo liên quan quá trình (
processes) Sáng tạo
(Creativity)
Động lực trong công việc (task motivation)
17
vững kiến thức, kỹ năng của mình để tự mình áp dụng vào công việc. Nội dung của khái niệm đã bao gồm cả kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng.
2.2.4.2. Kỹ năng sáng tạo (creativity skills)
Kỹ năng sáng tạo (creativity skills) – (còn gọi là sáng tạo liên quan đến quy trình– creativity-relevant processes) là kỹ năng tư duy sáng tạo liên quan đến quá
trình, bao gồm các kiến thức đã được cơng bố hoặc kiến thức ngầm liên quan đến chiến lược để đưa những ý tưởng sáng tạo, nhận thức và phong cách làm việc phù hợp. Amabile lý luận rằng huấn luyện kỹ năng và chiến lược sáng tạo, kinh nghiệm trong hoạt động sáng tạo, có thể ảnh hưởng tích cực đến sáng tạo (Amabile, 1988). Điều này tạo ra phong cách làm việc độc lập, chấp nhận rủi ro, cách nhìn nhận vấn đề, phương pháp làm việc và kỹ năng trong việc phát triển ý tưởng (Amabile, 2012). Kỹ năng này phụ thuộc vào tính cách và vào cách nghĩ, cách làm việc của mỗi người. Yếu tố này bao gồm:
- Phong cách tư duy (cognitive style). Đây là yếu tố chỉ cách thức nhận biết và giải quyết vấn đề đi từ việc đổi mới đến thích ứng (Kirton, 1976 trích theo Tierney & cộng sự, 1999).
- Tự chủ trong sáng tạo (creative self-efficacy). Khái niệm này thể hiện niềm tin của cá nhân trong việc chủ động tạo ra các hoạt động sáng tạo (Houghton & Diliello, 2009).
- Phong cách làm việc (work style). Phong cách làm việc đề cập đến sự chăm chỉ, kiên định hoặc cách thức để hồn thành các nhiệm vụ.
- Tính cách (personality). Tính cách liên quan đến hoạt động sáng tạo bao gồm nhiều đặc điểm như sự yêu thích, sự cuốn hút, tò mò, năng động, tự lập,…
2.2.4.3. Động lực làm việc (task motivation)
Động lực làm việc (task motivation) bao gồm bao gồm thái độ của cá nhân đối với công việc và nhận thức được sự tự động viên trên chính cơng việc đang làm. Nhìn chung, động lực của một cá nhân có thể là động lực nội tại và động lực bên ngoài. Amabile đề xuất rằng động lực nội tại được định nghĩa là "bất kể động lực nào phát
18
sinh từ phản ứng tích cực của cá nhân đến chất lượng cơng việc của cá nhân đó; phản ứng này có thể được coi như sự quan tâm, sự tham gia, sự tò mò, sự hài lòng, hoặc cảm giác thách thức tích cực" (Amabile, 1996). Mặt khác, động lực bên ngồi có thể được định nghĩa là "bất cứ sự động viên nào phát sinh từ bên ngồi tác động đến cơng việc của người lao động". Động lực bên ngoài như những cam kết, hứa hẹn về thời gian hay một phần thưởng nào đó (Amabile, 1996).
Theo lý thuyết giá trị nhận thức, cá nhân sẽ có động lực nội tại ở mức độ cao đối với cơng việc khi họ cảm thấy có thẩm quyền cao và khả năng tự chịu trách nhiệm công việc. Tất cả các yếu tố hồn cảnh hay điều kiện có hai chức năng: thơng tin hoặc kiểm sốt. Điều nổi bật của hai chức năng này là xác định một yếu tố ngữ cảnh sẽ có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến mức độ động viên nội tại của cá nhân.
Khi khía cạnh thơng tin là nổi trội, cá nhân nhận thấy rằng họ đang được hỗ trợ và khuyến khích những sáng kiến và thử sức những điều mới mẻ, với ít áp lực bên ngồi để đạt được những điều nhất định. Kết quả là, động lực nội tại của họ có xu hướng được duy trì hoặc nâng cao và họ có khả năng để thể hiện sự sáng tạo ở bậc cao hơn (Zhou & Shalley, 2003).
Ngược lại, khi khía cạnh kiểm sốt nổi bật, cá nhân nhận thức rằng những suy nghĩ, cảm xúc và hành động của mình, đều bị hạn chế đối với làm những việc cụ thể theo những cách nhất định. Do đó, họ cảm thấy rằng họ khơng cịn là nguồn gốc cho chính các hành động của mình. Thay vào đó, họ cảm thấy rằng họ bị kiểm soát chặt chẽ bởi các yếu tố bên ngoài. Kết quả là, động lực nội tại của họ có xu hướng giảm, và kết quả mong đợi sự sáng tạo từ họ sẽ ở mức thấp (Zhou & Shalley, 2003).
Mơ hình của Amabile được nhiều tác giả nghiên cứu và vận dụng theo nhiều hướng khác nhau. Một số tác giả đã phân tích vai trị các biến khác để giải thích thêm các thành phần của mơ hình như kiến thức, thái độ, sự thấu hiểu công việc, sự cởi mở…
19
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức
Dựa trên quan điểm tích hợp và đánh giá các nghiên cứu thực nghiệm, Joo và cộng sự (2013) trình bày một khung khái niệm để kích thích nghiên cứu sáng tạo nghiêm ngặt hơn và có liên quan trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực dựa theo mơ hình của Shalley (2004).
Shalley (2004), tổng hợp các bài nghiên cứu sáng tạo, đề xuất một mơ hình bốn yếu tố bao gồm: đặc điểm cá nhân (ví dụ: kiến thức, kỹ năng sáng tạo theo qui trình (creative process skills), động lực, sự tự chủ sáng tạo, phong cách, tính cách và ba yếu tố hoàn cảnh: bối cảnh của tổ chức (ví dụ: văn hóa tổ chức, hỗ trợ tổ chức cho sự sáng tạo,..), bối cảnh xã hội (ví dụ: đồng nghiệp, lãnh đạo và phát triển lãnh đạo…), và bối cảnh cơng việc (ví dụ: thiết kế cơng việc, trao quyền, tham gia công việc).
Khung nghiên cứu lý thuyết này được bắt nguồn từ các lý thuyết sáng tạo trước đó nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tương tác của con người và bối cảnh (cịn gọi là quan điểm tích hợp), đây là tiền đề cho ý tưởng sáng tạo cá nhân, có thể bị ảnh hưởng bởi cả hai biến cá nhân và hồn cảnh (ví dụ, Amabile, 1996; Shalley và cộng sự 2004; Zhou & Shalley, 2003). Thông qua hệ thống lý thuyết, Shalley (2004), Joo và cộng sự (2013) đề xuất các các yếu tố tiềm năng có ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức để phát triển nguồn nhân lực gồm: Đặc điểm cá nhân, môi trường tổ chức, môi trường xã hội và môi trường công việc.
2.3.1. Đặc điểm cá nhân (Personal Characteristics)
Trong ba thành phần chính cấu thành nên sáng tạo của một nhân viên của Amabile, phần kỹ năng sáng tạo, mà trong đó, đặc điểm tính cách cá nhân (Personality) là yếu tố được quan tâm khi làm việc trong mơi trường tổ chức.
Tính cách cá nhân (Personality) đã nhận được sự chú ý nhiều khi nghiên cứu về sáng tạo, như mơ hình năm tính cách (mơ hình Big-five): Tự đánh giá, định hướng mục tiêu, động lực nội tại, chủ động và vốn tâm lý (psychological capital), (Peterson & Seligman, 2004).
20
- Tự đánh giá là một khái niệm bậc cao là nền tảng của sự tự đánh giá đặc điểm
cá nhân mình (Judge và cộng sự, 2002). Tự tâm đánh giá bao gồm bốn yếu tố phụ cụ thể: tự trọng, sự tự chủ, tự kiểm soát và ổn định cảm xúc (Judge và cộng sự, 2002).
- Định hướng mục tiêu đề cập đến mục tiêu theo đuổi của các cá nhân trong
những tình huống đạt được. Định hướng mục tiêu là một biến động viên nhân viên mong đợi sẽ ảnh hưởng đến việc nỗ lực học tập (Fisher & Franco, 1998). Định hướng mục tiêu có thể được phân thành hai loại: định hướng học tập và định hướng hiệu suất (Farr và cộng sự, 1993).
-Tính cách chủ động được định nghĩa là niềm tin vào khả năng của con người
để khắc phục những hạn chế của các tình huống áp lực và ảnh hưởng đến những thay đổi môi trường (Bateman và Crant, 1993). Crant (2000) mô tả hành vi chủ động là "chủ động trong việc cải thiện tình hình hiện tại hoặc tạo mới liên quan đến những thách thức hơn là thụ động thích nghi với điều kiện hiện tại".
2.3.2. Môi trường tổ chức (Organizational Context)
Amabile (1996) và Woodman và cộng sự (1993) đề xuất xác định những đặc điểm để tạo ra một môi trường hỗ trợ sáng tạo. Ở cấp độ tổ chức, các nhà nghiên cứu đề xuất các tổ chức sử dụng văn hóa học hỏi là một trong những bối cảnh chính khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên (Joo và cộng sự 2013). Theo định nghĩa, một tổ chức học tập là "một tổ chức có kỹ năng trong việc tạo ra, thu thập và chuyển giao kiến thức, và thay đổi hành vi của nhân viên phản ánh lại kiến thức và hiểu biết mới" (Garvin, 1993). Nhấn mạnh quan điểm về tổ chức học tập, Senge (1990) mô tả là "nơi mọi người liên tục mở rộng khả năng của mình để tạo ra các kết quả mà họ thực sự mong muốn, ở đó, mơ hình mới của tư duy được mở rộng và nuôi dưỡng, nơi mà khát vọng tập thể được tự chủ thiết lập, và nơi mọi người tiếp tục học tập làm thế nào để học hỏi lẫn nhau". Vì vậy, một tổ chức học tập liên quan đến một môi trường mà tổ chức học tập được cấu trúc để làm việc nhóm, hợp tác, sáng tạo, và các q trình học tập kiến thức có ý nghĩa và giá trị (Confessore & Kops, 1998). Rakhsh, tại hội nghị giáo dục và quản lý công nghệ năm 2011 đã minh chứng rằng cả hai biến - tổ chức
21
học tập và sáng tạo - đóng góp tích cực cho hoạt động kinh doanh, và tổ chức học tập ảnh hưởng đến sự sáng tạo.
2.3.3. Môi trường xã hội (Social Context)
Đến nay, hầu hết các nghiên cứu đã tập trung vào ảnh hưởng của đồng nghiệp (coworkers) đến sự sáng tạo (Farmer, 2003; George & Zhou, 2001; Shin 2007; Gong, 2012; Mathisen, 2011;…) và ảnh hưởng của lãnh đạo (leaders) đến sự sáng tạo (ví
dụ: Amabile và cộng sự, 2004; Cheung & Wong, 2011; Volmer, 2012; …). Ngồi ra, sự khuyến khích đối với sự sáng tạo bao gồm sự khuyến khích của tổ chức, sự khuyến khích của giám sát và hỗ trợ làm việc nhóm cũng có ảnh hưởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên (Amabile 1996).
Mối quan hệ giữa người quản lý và người lao động rất quan trọng đối với bối cảnh xã hội, khi làm việc với các nhân viên và khi phát triển các kỹ năng và kiến thức của họ nhằm mục đích tăng cường sự sáng tạo của nhân viên. Từ khi tổ chức được hoạt động cấu trúc đội, vai trò của lãnh đạo đã thay đổi từ kiểu truyền thống (traditional hierarchical directors) thành hỗ trợ và nới lỏng kiểm soát (supportive and noncontrolling). Những nhân viên cảm thấy bị quản lý chặt chẽ (micromanaged) thì sẽ sớm mất hứng thú trong cơng việc (Csikszentmihalyi, 2003). Ngược lại, nếu các nhà lãnh đạo ủng hộ, hoạt động sáng tạo có nhiều khả năng xảy ra (Shalley & Gilson, 2004). Phong cách lãnh đạo ảnh được quan tâm: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo đích thực.
- Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership) có thể được
định nghĩa là một tập hợp các hành vi bao gồm (a) ảnh hưởng lý tưởng hóa (idealized influence), (b) động lực truyền cảm hứng, (c) kích thích trí tuệ, và (d) xem xét từng cá nhân có thể chuyển đổi nguyện vọng, sự nhận biết, nhu cầu, sở thích, và các giá trị của người đi theo đến một mức độ cao hơn (Bass & Avolio, 1994). Phong cách lãnh đạo chuyển dạng được xem xét cho các nhà lãnh đạo qua các tình huống, chứ khơng phải một tình huống cụ thể, như những hành vi liên quan đến việc thực hiện một thay riêng biệt (Herold và cộng sự, 2008).
22
lãnh đạo làm chủ được năng lực tâm lý tích cực và một bối cảnh tổ chức tích cực, sự tự nhận thức cao hơn, minh bạch các mối quan hệ, quan điểm đạo đức nội địa hố và xử lý thơng tin cơng bằng là một phần công việc các nhà lãnh đạo với những người theo; ln tự bồi dưỡng phát triển tính tích cực (Walumbwa và cộng sự 2008).
Những từ ngữ thường sử dụng phổ biến cho phong cách lãnh đạo này là: trung thực, liêm chính, cơng bằng, điểm mạnh và điểm yếu, chia sẻ, suy nghĩ thật, cởi mở, và sự thành thật (Gardner và cộng sự, 2005). Nhà lãnh đạo đích thực là người cơng bằng hơn và hỗ trợ môi trường làm việc cho sự sáng tạo.
2.3.4. Môi trường công việc (Job Context)
Drucker (1988) cho rằng, tổ chức được thay đổi dựa trên nền tảng thông tin hoặc tự quản lý khối kiến thức đặc biệt. Đặc trưng của tri thức "lặp đi lặp lại, đa dạng và không thể đốn trước, đa ngành, đáp ứng sự tiến hóa và mục tiêu phát triển dài hạn. Do sự phức tạp vốn có, tổ chức địi hỏi nỗ lực hợp tác của nhân viên để tận dụng lợi thế của nhiều quan điểm" (Janz và cộng sự 1997). Cơng việc phức tạp địi hỏi kết quả sáng tạo bằng cách khuyến khích nhân viên sáng tạo đồng thời trên nhiều khía cạnh
của cơng việc và phải phù hợp với mục tiêu chung (Oldham & Cummings, 1996). Khi công việc càng phức tạp và đầy thách thức, nhân viên có xu hướng tập trung tất
cả sự chú ý, nỗ lực vào công việc một cách thường xuyên hơn là suy nghĩ để xem xét các lựa chọn khác nhau – là nền tảng dẫn đến sáng tạo (Shalley & Gilson, 2004). Đối với bối cảnh công việc phức tạp như vậy, các phương pháp thường áp dụng đó là sử dụng các mơ hình đặc điểm cơng việc (job characteristics model) thơng qua thiết kế công việc, trao quyền tâm lý (psychological empowerment) và sự tham gia của nhân viên (Employee engagement) (Joo và cộng sự, 2013).
Nói tóm lại, sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức là một dạng hành vi chịu tác động tích hợp của nhiều yếu tố từ bên trong người nhân viên như động lực, kiến thức, kỹ năng, cách tư duy, cách làm việc, tính cách cá nhân… cho đến các yếu tố môi trường là các yếu tố của mơi trường tổ chức: văn hóa học hỏi, sự hỗ trợ của tổ chức, khuyến khích của tổ chức, các nguồn lực, hoạt động quản lý,.. môi trường xã
23
hội như: phong cách lãnh đạo, đồng nghiệp,…và môi trường công việc như thiết kế công việc, sự tham gia của nhân viên, trao quyền tâm lý,…đều ảnh hưởng nhất định đến sáng tạo. Với việc nghiên cứu ngày càng tăng về sự sáng tạo của nhân viên, mơ hình tích hợp này hy vọng sẽ kích thích nghiên cứu sáng tạo về lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực. Bảng 2.1. Tóm tắt các nghiên cứu kiểm tra ảnh hưởng của các yếu tố cá nhân và môi trường lên sự sáng tạo của nhân viên trong 12 năm: từ 2001 đến 2013.
Bảng 2.1. Tổng hợp các nghiên cứu thực nghiệm dựa trên quan điểm tích hợp
Các tác giả Yếu tố cá nhân Yếu tố ngoại cảnh
Cấp độ phân tích Tạp chí George and Zhou (2001) Thực nghiệm cởi mở Sự chu đáo
Các biến đầu vào
Cá
nhân JAP
Kết thúc không rõ ràng Ý nghĩa Không rõ ràng Nhiều phương tiện Giám sát chặt chẽ
Giao tiếp khơng chính xác Các đồng nghiệp khơng hỗ trợ Môi trường làm việc tiêu cực
Zhou and
George (2001)
Sự khơng hài lịng cơng việc
Cá nhân AMJ Phản hồi từ các đồng nghiệp Hỗ trợ từ các đồng nghiệp Nhận thức hỗ trợ tổ chức cho sự sáng tạo Taggar (2002) Mơ hình 5 nhân tố (Big-5)
Các quá trình liên quan đến sáng tạo cá nhân
Các quá trình liên quan đến sự sáng tạo của nhóm Cá nhân Nhóm AMJ Khả năng nhận thức chung Động lực công việc Kỹ năng liên quan tới miền sáng tạo
Quy trình liên quan sáng tạo
Baer, Oldham,
and Phong cách tư duy Sự phức tạp trong công việc Cá
nhân LQ
24
Các tác giả Yếu tố cá nhân Yếu tố ngoại cảnh
Cấp độ phân tích Tạp chí