Qua những phân tích về tình hình rủi ro và tình hình quản trị rủi ro trong hoạt
động TTQT tại SCB trên đây, chúng ta cĩ thể đánh giá về năng lực quản trị rủi ro
trong hoạt động TTQT tại SCB như sau:
2.4.1. Những kết quả đạt được trong cơng tác quản trị rủi ro trong thanh tốn quốc tế tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn quốc tế tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn
2.4.1.1. Tích cực đổi mới phương thức điều hành và quản trị rủi ro trong
thanh tốn quốc tế tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn
Nền kinh tế ngày càng phát triển gắn liền với những cơ hội là những rủi ro tiềm ẩn, cho nên SCB đã hết sức chú trọng việc đổi mới phương thức quản trị điều hành, đặc biệt là quản trị rủi ro trong hoạt động TTQT từ việc chưa chú ý đến việc quản lý hoạt động TTQT, SCB đã từng bước hình thành mơ hình quản trị rủi ro
TTQT. Ngồi ra, để quản trị rủi ro trong hoạt động, Ban lãnh đạo SCB cũng đã rất chú trọng quan tâm đến việc xây dựng và áp dụng các chế độ thưởng, phạt, gắn
trách nhiệm với quyền lợi của mỗi nhân viên TTQT, do vậy trong thời gian 2008 – 2012 các rủi ro trong hoạt động đã được hạn chế một cách tích cực và chủ động.
Trong những năm gần đây, tỷ suất lợi nhuận TTQT ngày càng suy giảm. Bảng 2.9: Doanh số thanh tốn quốc tế tại SCB qua các năm (triệu USD)
Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Do anh số Tốc độ phát triển (%) Doa nh số Tốc độ phát triển (%) Doanh số Tốc độ phát triển (%) Doanh số Tốc độ phát triển (%) Doanh số Tốc độ phát triển (%) Doanh số Tốc độ phát triển (%) Xuất khẩu 38. 75 - 59. 88 155 81.72 136 36.77 45 31.79 86.46 25.73 80.97 Nhập khẩu 143 .72 - 148 .53 103 229.11 154 144.20 62.94 61.45 42,61 60.68 98.75 Phi mậu dịch 12. 78 - 14. 51 114 69.70 480.36 48.14 69.07 48.59 100.93 83.33 171.50 Tổng cộng 195 .25 - 222 .92 114 380.53 170.70 229.11 60.21 141.83 61.90 169.7 4 119.68
Cơ cấu hoạt động TTQT qua các năm cĩ nhiều thay đổi, điển hình là từ năm 2007 đến năm 2009 cơ cấu TTQT chủ yếu là NK, số liệu này giảm dần trong khi đĩ thanh tốn phi mậu dịch ngày càng cĩ khuynh hướng tăng lên, điển hình là doanh số XNK giảm dần hốn chuyển cho sự tăng trưởng doanh số phi mậu dịch (từ 12.78 triệu USD năm 2007 đã tăng lên 83.33 triệu USD năm 2012), một phần do các DN thu hẹp hoạt động khi nền kinh tế biến động năm 2009, một phần do SCB chuyển hướng tăng cường hoạt động phi mậu dịch vừa đơn giản vừa ít rủi ro hơn.
2.4.1.2. Hệ thống kiểm sốt, kiểm tra nội bộ cĩ hiệu lực và hoạt động hiệu
quả trong giám sát quy trình nghiệp vụ
Hiện nay, bên cạnh bộ phận kiểm tra nội bộ cĩ chức năng kiểm tra, giám sát tính tuân thủ trong các quy trình nghiệp vụ và cảnh báo các vấn đề rủi ro hệ thống, bộ phận kiểm tốn nội bộ thực hiện theo định hướng kiểm sốt rủi ro. Nhờ đĩ, việc kiểm tra, rà sốt, đánh giá mức độ đầy đủ, tính hiệu lực trong chỉ đạo điều hành và tính hiệu quả của các hoạt động kinh doanh luơn được đảm bảo. ðến nay dưới sự
kiểm tra theo định kỳ hoặc đột xuất, hệ thống kiểm tra nội bộ đã phát hiện nhiều sai sĩt trong vận hành các quy trình hoạt động để đưa ra những kiến nghị mang tính
cảnh báo hoặc đề nghị chỉnh sửa kịp thời, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động của NH.
2.4.1.3. Tích cực hồn thiện quy trình quản trị rủi ro trong thanh tốn quốc tế tế
Từ năm 2008 trở lại đây, SCB ngày càng quan tâm hơn đến hoạt động quản trị rủi ro trong TTQT. Do đĩ, trong giai đoạn 2008 – 2012, quy trình quản trị rủi ro
trong TTQT dần được hình thành và ngày càng hồn thiện. Nếu như trong giai đoạn trước, rủi ro trong khi hoạt động TTQT chỉ mang tính chất bất ngờ và đối phĩ, thì hiện nay tại SCB, các rủi ro đã được dự báo và phịng ngừa cẩn thận, từ đĩ giảm
thiểu được nhiều thiệt hại đến cho NH.
Bên cạnh đĩ, SCB cịn tích cực hồn thiện hệ thống thơng tin quản trị rủi ro TTQT. Thơng tin luơn là vấn đề lớn và quan trọng trong hoạt động và quản trị rủi ro trong hoạt động TTQT. ðể cĩ được nguồn thơng tin chất lượng tốt, SCB đã xây
tin thị trường, giá cả, biến động của từng ngành hàng, đặc biệt là diễn biến tăng
giảm giá của một số mặt hàng XNK cĩ liên quan đến lĩnh vực tín dụng tại SCB như thủy sản, dệt may, phân bĩn, sắt thép… kịp thời cảnh báo đến các phịng nghiệp vụ để thận trọng hơn trong cơng tác tài trợ mở L/C NK hay chiết khấu hàng XK. Trên
cơ sở phân tích, đánh giá tình hình hoạt động của các DN để phân loại, sàng lọc
khách hàng để đưa ra các đề xuất định hướng quản trị rủi ro đối với từng loại khách hàng như điều chỉnh tỷ lệ ký quỹ, quy mơ tài sản thế chấp, hạn mức mở L/C, hạn mức chiết khấu.
Hình 2.7: Quy trình quản trị rủi ro trong TTQT của SCB
Nguồn: Báo cáo cuối năm phịng thanh tốn quốc tế SCB
2.4.1.4. Tích cực đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật và cơng nghệ hiện đại
ðể chủ động hội nhập vào nền kinh tế quốc tế, nâng cao khả năng cạnh tranh
với các NH trong khu vực và thế giới, ngồi việc tăng cường vốn thì việc triển khai các cơng nghệ NH hiện đại, là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của SCB.
Nhận thức được vấn đề này, trong thời gian qua SCB đang triển khai dự án core
banking (core Flexcube của Oracle) để thay thế cho hệ thống core cũ Smartbank đã Xác lập mục tiêu Trao đổi thơng tin và hợp tác Nhận dạng rủi ro
ðo lường rủi ro, tổn thất
Kiểm sốt, rà sốt, báo cáo và đánh giá về quản trị rủi ro Giám sát rủi ro
lỗi thời, nhằm phục vụ cho hoạt động thanh tốn NH và cũng là phục vụ cho hoạt
động TTQT.
2.4.2. Những tồn tại trong quản trị rủi ro thanh tốn quốc tế
Mặc dù TTQT đã đang phát triển và gĩp một phần khơng nhỏ vào thành
cơng của NH nhưng bên cạnh đĩ hoạt động này cịn tồn tại một số hạn chế nhất định. Và những hạn chế này đã gây khơng ít khĩ khăn cho SCB trong quá trình hoạt động kinh doanh và là nguyên nhân chủ yếu của những rủi ro trong thanh tốn
XNK. Giải quyết được những hạn chế này gĩp phần thúc đẩy hoạt động TTQT tại
SCB và gĩp phần tăng cường quản trị rủi ro trong hoạt động TTQT. Cụ thể là:
2.4.2.1. Hoạt động của bộ máy quản trị rủi ro chưa thực sự đạt hiệu quả cao
Hiện tại, cơ cấu tổ chức TTQT tại SCB tập trung xử lý tại HSC, bộ phận quản trị rủi ro TTQT bao gồm các lãnh đạo của TTXLCT khơng cĩ bộ phận chuyên trách, khơng tiến hành họp báo theo định kỳ, chỉ họp khi cĩ vấn đề phát sinh, cho nên khơng chỉ hạn chế khả năng cụ thể về xác định, phân tích và kiểm sốt rủi ro
mà các quyết định về quản trị rủi ro cũng khơng thể kịp thời hoặc khơng đầy đủ.
2.4.2.2. Quy trình thanh tốn quốc tế bộc lộ một số hạn chế và chưa được
thực hiện nghiêm ngặt
Trong quá trình hoạt động TTQT, nhiều nghiệp vụ gây khĩ khăn cho các
nhân viên khi áp dụng, vấn đề này đơi khi gây ra nhiều thiệt hại cho NH. Chẳng hạn như, SCB cĩ thể khơng thu được phí thơng báo, phí thơng báo sửa đổi L/C nếu nhà XK khơng chịu nhận thơng báo hoặc SCB cĩ thể khơng thu được phí gửi chứng từ từ phía NH mở L/C nếu họ khơng chịu nhận chứng từ do SCB gửi đến. Việc địi
tiền này rất mất thời gian và tốn kém chi phí, cĩ những bộ chứng từ giá trị nhỏ, thanh tốn xong khơng đủ chi phí phát sinh. Khắc phục được những điểm yếu trong quy trình nghiệp vụ sẽ hạn chế được nhiều rủi ro cho NH.
2.4.3. Nguyên nhân những tồn tại trong quản trị rủi ro thanh tốn quốc tế 2.4.3.1. Chưa cĩ chiến lược quản trị rủi ro mang tính dài hạn 2.4.3.1. Chưa cĩ chiến lược quản trị rủi ro mang tính dài hạn
Trong mơ hình quản trị NH hiện đại, việc xây dựng một chiến lược quản trị rủi ro tổng thể mang tính dài hạn đĩng vai trị quan trọng trong việc định hướng
hoạt động của hệ thống quản lý rủi ro, đảm bảo hệ thống hoạt động hiệu quả và đạt
được những mục tiêu đề ra. ðối với SCB hiện nay, chiến lược quản trị rủi ro đang
được lồng vào một số văn bản về quy chế hoạt động và các văn bản quy định về
chức năng nhiệm vụ của các phịng ban. Mặc dù các chính sách quản trị rủi ro trong hoạt động TTQT đã được đề cập trong các quy trình của SCB nhưng một chiến lược tổng thể, chính thức và chuẩn hĩa trong dài hạn vẫn chưa được SCB xây dựng, áp dụng và phổ biến rộng rãi trong tồn hệ thống.
2.4.3.2. Một số cán bộ nghiệp vụ cịn kém về trình độ chuyên mơn
Thanh tốn viên thực sự chưa được đào tạo cĩ bài bản, chủ yếu là làm việc theo hướng dẫn, kinh nghiệm của người đi trước chứ khơng được tham gia các lớp học chuyên sâu về nghiệp vụ. ðội ngũ nhân sự TTQT cĩ tay nghề cao tại SCB cịn thiếu, chưa đủ mạnh, nắm bắt và vận dụng thơng lệ TTQT vào thực hành chưa
thành thục, chưa chuyên sâu, đơi khi cịn mơ hồ, máy mĩc, làm ảnh hưởng đến quan hệ khách hàng, quan hệ đại lý khách hàng. Hơn nữa, nhiều nhân sự bản thân cịn thiếu sự nhiệt tình, thiếu tìm hiểu cơng việc chuyên mơn và nghiệp vụ NH làm ảnh hưởng đến uy tín và hoạt động kinh doanh của NH. Một trong những nguyên nhân của tình trạng trên là do trình độ nghiệp vụ ngoại thương của nhân sự thanh tốn
XNK cịn non kém, khơng tinh thơng trong việc ký hợp đồng và thanh tốn L/C.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Thơng qua việc phân tích số liệu và luận giải những vấn đề thực tế, chương 2
đã trình bày những nội dung căn bản về thực trạng hoạt động TTQT và hoạt động
quản trị rủi ro TTQT của SCB. Trong phần trình bày, đồng thời cũng nêu lên những nguyên nhân khách quan và chủ quan gây ra rủi ro trong hoạt động TTQT, cũng
như đánh giá cơng tác quản trị rủi ro hiện nay của SCB. Trên cơ sở những nguyên nhân này, chương 3 của luận văn sẽ đề cập đến hệ thống các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong hoạt động quản trị rủi ro TTQT tại SCB.
CHƯƠNG 3:
GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG THANH TỐN QUỐC TẾ TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GỊN
3.1. ðịnh hướng phát triển hoạt động thanh tốn quốc tế của Ngân hàng
thương mại cổ phần Sài Gịn giai đoạn năm 2012 – 2016
3.1.1. ðịnh hướng phát triển hoạt động kinh doanh chung của Ngân hàng
thương mại cổ phần Sài Gịn giai đoạn năm 2012 – 2016 3.1.1.1. Mục tiêu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012 – 2016
Tuy quá trình hoạt động của SCB so với các NH khác thì vẫn cịn non trẻ,
nhưng với quyết tâm trở thành một trong các NHTM hàng đầu Việt Nam, SCB đã từng bước phấn đấu, đổi mới, nâng cao chất lượng hoạt động và sản phẩm dịch vụ.
Trên cơ sở định hướng chung của Chính phủ đối với nền kinh tế và tình hình thực tế, SCB đã đặt ra mục tiêu chung trong giai đoạn 2012 - 2016: “An tồn - Hiệu quả - Bền vững”.
- Với mục tiêu hoạt động an tồn: SCB tăng cường cơng tác quản trị, điều
hành nhằm kiểm sốt các loại rủi ro, đảm bảo hoạt động an tồn và ổn định. - Với mục tiêu hoạt động kinh doanh hiệu quả: SCB phấn đấu đạt lợi nhuận
năm sau cao hơn năm trước, các hệ số tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu bình quân và tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản bình quân đều được cải thiện so với năm trước.
- Với mục tiêu tăng trưởng bền vững: phát triển của năm trước phải tạo tiền đề thuận lợi cho sự phát triển của năm tiếp theo, SCB chủ trương tăng trưởng
trong tầm kiểm sốt và kiện tồn mọi mặt về chất cũng như về lượng chuẩn bị nguồn lực cho lộ trình phát triển 2012 – 2016.
3.1.1.2. Mục tiêu chất lượng của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn:
- Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế của NH đạt 386 tỷ đồng.
- ðảm bảo 90% khách hàng hài lịng về chất lượng dịch vụ của SCB
- ðảm bảo 90% cán bộ nhân viên thỏa mãn với chính sách chế độ và mơi
trường làm việc của SCB.
- ðạt chứng nhận ISO 9001:2008 cho hệ thống quản lý chất lượng của SCB.
- Tổ chức ít nhất 130 khĩa đào tạo nội bộ và bên ngồi để nâng cao trình độ nghiệp vụ và kỹ năng chuyên mơn của đội ngũ cán bộ nhân viên.
3.1.1.3. Nhiệm vụ kinh doanh giai đoạn 2012 – 2016
- Tăng cường cơng tác quản trị điều hành, kiểm sốt chặt chẽ và nâng cao
năng lực quản trị rủi ro nhằm đảm bảo hoạt động NH luơn an tồn và ổn định.
+ Kiểm sốt tốc độ tăng trưởng tín dụng, xử lý nợ cĩ vấn đề, phịng ngừa rủi ro trong các hoạt động. Bám sát tình hình của những khách hàng cĩ hoạt động XNK theo định hướng kinh tế đối ngoại của Việt Nam giai đoạn 2012 –
2016.
+ Tăng trưởng nguồn vốn ổn định: thực hiện tốt chính sách khách hàng, duy trì và khai thác tối đa nguồn tiền nhàn rỗi từ những khách hàng truyền thống và thu hút khách hàng tiềm năng. Chú trọng các giải pháp huy động vốn trung và dài hạn nhằm cải thiện tính thanh khoản của SCB.
- Cải tiến cơ sở hạ tầng cơng nghệ, tăng cường cơng tác đào tạo để nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo ưu thế cạnh tranh với các NHTM khác.
- Kiện tồn bộ máy hoạt động theo hướng củng cố, phát triển theo chiều sâu.
Giữ vững và nâng cao kỷ cương trong điều hành hoạt động, phát huy tích cực tính năng động sáng tạo trong cơng việc, tính độc lập tự chủ tại các phịng
- ðạt tốc độ tăng trưởng chung: tổng hoạt động huy động thị trường 1 tăng từ
25% - 30% /năm, dư nợ tín dụng tăng từ 18% – 25%/năm, trong đĩ tỷ trọng dư nợ tín dụng ngắn hạn 70%, trung dài hạn 30%, lãi suất từ hoạt động dịch vụ tăng từ 60% – 70%/năm, lợi nhuận trước thuế tăng 50% – 60%/năm.
3.1.2. ðịnh hướng phát triển hoạt động thanh tốn quốc tế của Ngân hàng
thương mại cổ phần Sài Gịn giai đoạn năm 2012 – 2016:
Trên cơ sở định hướng hoạt động XNK của Chính phủ, định hướng hoạt
động kinh doanh của NH, SCB đã xây dựng định hướng phát triển riêng đối với
dịch vụ TTQT qua mục tiêu chất lượng:
- Tăng trưởng doanh thu dịch vụ TTQT tồn hàng 30% so với năm 2012. - Mỗi cán bộ nhân viên được tham gia ít nhất 01 khĩa đào tạo nội bộ hoặc bên
ngồi.
- 98% hồ sơ của chi nhánh trình Hội sở được giải quyết đúng thời gian quy định.
- Soạn thảo, tu chỉnh tài liệu chất lượng của đơn vị: 3 quy trình (chuyển tiền – bankdraft, tín dụng chứng từ và nhờ thu), 2 hướng dẫn (hướng dẫn chi trả Western Union và Hướng dẫn chuyển tiền nhanh Western Union).
- Tỷ lệ sai sĩt trong tác nghiệp dưới 5%.