Như đã phân tích ở mục 3.2.1, để cải thiện điểm chất lượng dịch vụ của giao dịch viên và phát huy kỹ năng chăm sóc khách hàng, ý thức duy trì và gắn kết mối quan hệ khách hàng, tác giả đề xuất những giải pháp liên quan đến tập trung vào nguồn nhân lực thơng qua phát huy vai trị cam kết của nhân viên, vai trò của người lãnh đạo và tập trung vào đào tạo. Đây là những giải pháp cải thiện và góp phần thúc đẩy sự thay đổi của ngân hàng trong ý thức quản lý quan hệ khách hàng, đã được nhiều nghiên cứu đề cập.
4.1.1 Tập trung cải thiện chất lượng dịch vụ chi nhánh từ nhân viên
Để cải thiện điểm chất lượng dịch vụ của chi nhánh và tạo ra mối liên kết giữa ngân hàng và khách hàng, tác giả đề xuấtgiải pháp: Triển khai và mở rộng chương trình “Khách hàng bí mật” – “Khách hàng bí mật trung thành”; Tạo hotline và hộp mail phản hồi tiếp nhận phản hồi của khách hàng nhanh chóng; Nhân viên chủ động cung cấp số điện thoại cho khách hàng khi hoàn tất giao dịch.
Nhân viên nắm giữ kho báu những mối quan hệ lâu dài với mục tiêu của họ. Sự thành công của một sáng kiến thay đổi quy mô lớn, chẳng hạn như việc đẩy mạnh bán hàng theo đề xuất của CRM, phụ thuộc rất nhiều vào việc các nhân viên có cam kết cao về sự thay đổi (Meyer &CS., 1998).Tuy nhiên, để thúc đẩy cam kết của nhân viên, điều quan trọng là các tổ chức phải tạo ra một môi trường có thể duy trì các điều kiện hỗ trợ tốt nhất. Các nhân viên có thái độ cam kết với một tổ chức sẽ có xu hướng thể hiện những hành vi mang tính xây dựng như làm việc tốt hơn (Hunt và cộng sự, 1985; Mowday và cộng sự, 1974, Nystrom, 1993; O'Reilly và Chatman, 1986; Steers, 1977 ), và thái độ tích cực hơn đối với các sáng kiến thay đổi (Lau và Herbert, 2001, May và Kettelhut, 1996).Meyer và Allen (1991) giải
thích rằng theo định hướng tâm lý, cam kết của nhân viên có thể sẽ ảnh hưởng lớn nhất đến hành vi của họ trong công việc.
4.1.1.1 Triển khai và mở rộng chương trình “Khách hàng bí mật” – “Khách hàng bí mật trung thành” tại chi nhánh “Khách hàng bí mật trung thành” tại chi nhánh
Để cải thiện chất lượng giao dịch tại quầy tác giả đề xuất phát triển chương trình “Khách hàng bí mật” riêng cho chi nhánh. Đây là chương trình đánh giá một cách trực tiếp và trung thực về thái độ, năng lực, kỹ năng của giao dịch viên. Tuy nhiên, hiện tại chương trình này chỉ được triển khai theo sự sắp xếp của VCB trung ương, mỗi q chỉ có một số phịng giao dịch trên hệ thống được chọn ngẫu nhiên để kiểm tra từ một hoặc hai thanh toán viên. Số lượng này rất ít ỏi so với hoạt động giao dịch diễn ra hằng ngày. Vì vậy, thiết nghĩ dựa trên bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ với cách thức và quy trình có sẵn, bản thân chi nhánh có thể tự rà sốt chất lượng giao dịch của chi nhánh, góp phần cải thiện ý thức phục vụ khách hàng của giao dịch viên – người có vai trị “chủ chốt” và khả năng tạo ra những thay đổi trong mối quan hệ với khách hàng.
Mở rộng chương trình “Khách hàng bí mật” khơng chỉ có thể thực hiện tại quầy để đánh giá giao dịch viên mà cịn có thể kiểm tra các điểm giao dịch của chi nhánh, như “Khách hàng bí mật qua điện thoại” kiểm tra kỹ năng giải đáp thắc mắc và xử lý các tình huống qua điện thoại, đóng giả khách hàng bí mật để kiểm tra chất lượng tư vấn và kĩ năng bán chéo của cán bộ tín dụng… Đây cũng làm một biện pháp góp phần nâng cao ý thức tương tác và trao đổi thông tin với khách hàng của nhân viên ngân hàng.
Để cải thiện và đánh giá mối liên kết giữa ngân hàng và khách hàng khơng thể gói gọn trong một số lần kiểm tra ngẫu nhiên, vì vậy ngân hàng phải thường xuyên đánh giá, rà soát chất lượng dịch vụ bằng chương trình “khách hàng bí mật trung thành” để giao dịch viên nói riêng và nhân viên ngân hàng nói chung khơng có thái độ nghi ngờ, chọn lọc và đối phó khi nhận biết khách hàng bí mật…
4.1.1.2 Tạo hotline và hộp mail phản hồi tiếp nhận phản hồi của khách hàng nhanh chóng. hàng nhanh chóng.
Để giải quyết những vấn đề phàn nàn khách hàng đến trung tâm dịch vụ khách hàng, tác giả đề xuất giải pháp hotline cho riêng chi nhánh – từng phòng giao dịch. Hiện nay tại mỗi PGD, chi nhánh chỉ có hộp thư góp ý, phương thức phản hồi này dường như khơng cịn hiệu quả, khi mà đại đa số khách hàng đến ngân hàng đều vội vã và việc viết một thư góp ý đặt vào thùng thư như một hành động “gây sự chú ý” nên nhiều người rất e ngại.
Tạo hotline cho chi nhánh không những giảm bớt sự quá tải cuộc gọi cho VCC mà còn kịp thời kiểm tra và giải quyết những vấn đề của khách hàng một cách nhanh chóng. Đây cũng là kênh tiếp nhận những phàn nàn của khách hàng và kịp thời chỉnh đốn chất lượng dịch vụ tại chi nhánh. Bởi vì kỹ năng giao tiếp và tương tác thông tin kịp thời là một trong những yếu tố của quản lý quan hệ khách hàng.
4.1.1.3 Nhân viên chủ động cung cấp số điện thoại cho khách hàng khi hoàn tất giao dịch hoàn tất giao dịch
Hành động cung cấp số điện thoại thông tin liên lạc cho khách hàng cũng thể hiện sự quan tâm đến mong muốn của khách hàng và ý thức tạo mối liên kết giữa khách hàng và ngân hàng. Mỗi nhân viên ngân hàng sau khi giao dịch hồn tất nên có ý thức và thói quen cung cấp số điện thoại liên hệ cho khách hàng, thay vì chỉ ghi nhận số điện thoại khách hàng để liên hệ nếu có rủi ro phát sinh chưa sau khi hoàn tất giao dịch tại quầy.
Để liên hệ với khách hàng, ngân hàng có nhiều nguồn thơng tin, nhưng để liên lạc với ngân hàng khách hàng kém chủ động hơn. Khi phát sinh vấn đề sau giao dịch, nếu có số điện thoại trực tiếp của quầy tiếp nhận, thì thời gian xử lý, xác minh thông tin, giải quyết vấn đề trở nên thuận tiện hơn và tạo sự an tâm, tin tưởng với ngân hàng.
4.1.2 Lãnh đạo thường xuyên truyền đạt thông điệp về mối quan hệ khách hàng. hàng.
Để hồn thiện cơng tác CRM, lãnh đạo hiệu quả là rất quan trọng trong quá trình thực hiện. Nhà lãnh đạo có khả năng để nhận biết bản chất chiến lược của công nghệ trong dự án CRM và thấu hiểu nhân viên, một nhà lãnh đạo tạo điều kiện cho sự phát triển của nhân viên sẽ khuyến khích nhân viên "xem xét và chấp nhận thay đổi" Galbreath và Rogers (1999).
4.1.2.1 Truyền đạt các thơng điệp tích cực về khác hàng
Nói cách khác, thay vì nói những gì nhân viên nên làm trong q trình triển khai CRM, lãnh đạo tạo nên làm gương trong công tác khách hàng và thường xuyên truyền đạt những thơng điệp tích cực về khách hàng sẽ cải thiện hoạt động quan hệ khách hàng. Hơn thế nữa, khi thực hiện CRM địi hỏi phải có những thay đổi cơ bản, sự lãnh đạo thuận lợi có thể giúp nhân viên nắm bắt và cam kết thay đổi tổ chức thông suốt hơn, chẳng hạn như am hiểu tương tận về tầm quan trọng của CRM để có thể truyền đạt được thông điệp đúng đắn đến nhân viên.
4.1.2.2 Ra sốt quy trình thơng tin, tác nghiệp – phân bổ cơng việc hợp lý
Để hạn chế những sai sót do chậm cập nhật thông tin khách hàng và các trường hợp quên kích hoạt thẻ của nhân viên ngân hàng, kiểm sốt viên và lãnh đạo phịng phải thường xuyên nhắc nhở và kiểm tra – nhất là lúc giao dịch cao điểm. Những dịch vụ liên quan đến tài khoản và thẻ nên được tập trung rà soát về một mối, cho bộ phận back-end nhập liệu tập trung và rà soát lại bởi lãnh đạo.
Sau khi cập nhật thơng tin và kích hoạt thẻ cho khách hàng, lãnh đạo hoặc nhân viên phụ trách có thể trực tiếp liên lạc với khách hàng để thơng báo hồn thành. Điều này, không những thể hiện sự quan tâm của ngân hàng đối với khách hàng mà còn tạo nên sự yên tâm, tin tưởng cho khách hàng khi tiếp tục thực hiện các giao dịch phát sinh sau đó.
4.1.3 Tập trung đào tạo ý thức duy trì mối quan hệ khách hàng
Theo Robey &CS (2002), đào tạo giúp người lao động vượt qua rào cản về sự hiểu biết của bản thân và tạo ra sự thay đổi trong nhận thức. Đào tạo là yếu tố số một dẫn đến phản ứng tích cực của nhân viên và cam kết hồn thành mục tiêu đề ra (Lau và Herbert, 2001). Các nhà quản lý ngân hàng và nhân viên đều nhất trí đào
tạo là một trong những yếu tố quan trọng nhất đóng góp vào sự cam kết của nhân viên đối với thay đổi tổ chức.
Để đảm bảo thực hiện thành công CRM, điều quan trọng là Vietcombank cần phải phát triển mơi trường sẵn sàng thay đổi, nâng cao vai trị của nhân viên bằng cách đào tạo và nâng cao nhận thức trong việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng – như thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo và khuyến khích thi đua, vì thực tế điều này mang lại giá trị lợi nhuận, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, sẽ tác động trực tiếp đến thu nhập của người lao động. Việc tăng cường đào tạo nhận thức thay vì tập trung quá nhiều vào kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ theo tác giả là thiết thực đối với nhân viên giao dịch, nhất là nhân viên chăm sóc khách hàng. Việc thiết lập một môi trường làm việc mang tính khuyến khích thay vì là áp lực cũng phù hợp với thực trạng chi nhánh hiện tại. Sẽ là mâu thuẫn nếu một đằng VCB đưa ra mục tiêu là xây dựng sự hài lòng nhưng mặc khác lại áp lực lên nhân viên bằng việc chấm điểm KPIs nhân viên giao dịch tại quầy thơng qua số lượng bút tốn…