Tần suất rủi ro được đánh giá là tần số xuất hiện các nguy cơ và/hoặc số vụ tai nạn có tính đến số lượng người bị ảnh hưởng và/ hoặc liên quan; các biện pháp phòng ngừa hiện tại.
Bảng 4.1. Ví dụ tần suất rủi ro nhân lực
Tần suất về rủi ro tiếp xúc với hóa chất Mức độ thiệt hại
Hiếm: thời gian tiếp xúc < 25% Không thể xảy ra Thỉnh thoảng: thời gian tiếp xúc từ 25-50% Có thể
Thường xuyên: thời gian tiếp xúc từ 50-75% Rất có thể
Nhiều: thời gian tiếp xúc >75% Không thể tránh khỏi Biên độ rủi ro: Mức độ nghiêm trọng/mức độ thiệt hại phản ánh
tầm quan trọng của các hậu quả của rủi ro nhân lực nếu nó xảy ra.
Bảng 4.2. Ví dụ đánh giá mức độ nghiêm trọng của chấn thương
Ví dụ 1 Ví dụ 2
Hư hỏng nhỏ Thấp: tai nạn hay bệnh tật mà không cần ngừng việc
Khơng có tai nạn thương tích cá
nhân Bình thường: tai nạn hoặc bệnh tật cần nghỉ việc Nghiêm trọng gây thương tích Nghiêm trọng: tai nạn hay bệnh
tật mất một phần năng lực Tử vong Rất nghiêm trọng: tai nạn hoặc
bệnh tật gây tử vong
Hậu quả của rủi ro khi xảy ra có thể tác động trực tiếp tới bản thân người lao động và tổ chức, gián tiếp với những người thân của người lao động, hoặc chỉ bản thân tổ chức chịu ảnh hưởng trong một số trường hợp.
Tổn thất đối với tổ chức
Trong một chừng mực nào đó, hầu hết rủi ro nhân lực đều có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến tổ chức, chẳng hạn như vấn đề tử vong hoặc mất khả năng làm việc của nhân viên, của khách hàng hay của người chủ. Rủi ro thường nảy sinh khi việc điều hành của một tổ chức được giao cho một số ít cá nhân, kết quả là tổ chức sẽ bị tổn thất khi có các biến cố ảnh hưởng đến các cá nhân này. Những tổn thất tiềm ẩn của tổ chức có thể phân thành các loại sau:
Thứ nhất, tổn thất do mất đi người chủ chốt: Một vài nhân viên
có tay nghề cao, kỹ năng nghề nghiệp giỏi, kiến thức hay các mối quan hệ kinh doanh rộng là nguồn lực quan trọng của tổ chức, nếu các nhân viên này mất hay mất khả năng làm việc có thể gây tổn thất lớn cho tổ chức như: giảm doanh thu, tăng chi phí do tuyển người để thay thế, chi phí thời gian để đào tạo và hướng dẫn người mới hoặc sút giảm tín dụng do thiệt hại không bồi thường bằng tiền hướng dẫn người mới hoặc mất thời gian để đuổi kịp chất lượng, mất cơ hội. Tổn thất của tổ chức có thể tính trên sự đóng góp của những người chủ chốt khi họ mất hoặc mất khả năng làm việc.
Thứ hai, tổn thất do mất đi các khoản tín dụng: Nhiều tổ chức
thực hiện việc mở rộng tín dụng cho các khách hàng của mình. Chẳng hạn như các tổ chức tài chính cho khách hàng vay những
khoản nợ. Tình trạng tử vong, bệnh tật kéo dài của khách hàng có thể hoặc làm giảm khả năng thanh tốn các món nợ, hoặc tạo ra mối quan hệ không tốt với công chúng nếu sử dụng các áp lực đòi nợ.
Thứ 3, tổn thất do gián đoạn hoạt động sản xuất - kinh doanh:
Những tổn thất do gián đoạn hoạt động sản xuất kinh doanh có thể xảy ra khi người lao động chủ chốt, hay người chủ của tổ chức, bị tử vong hay mất khả năng lao động có thể gây ra một hậu quả nghiêm trọng cho sự sống còn của tổ chức và những người còn lại. Tổ chức phải gánh chịu những chi phí do trả lương cho nhân viên nghỉ việc điều trị chấn thương, chi phí y tế và bồi thường hay sửa chữa thiệt hại về máy, thiết bị và thiệt hại do tạm thời ngừng sản xuất. Đối với người lao động chủ chốt, tổ chức sẽ phải gánh chịu chi phí tăng cường huấn luyện và quản lý, chi phí phát sinh do có thể giảm chất lượng công việc và ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý của nhân viên khác.
Tổn thất đối với người lao động: Hậu quả tổn thất cho tác động trực tiếp người lao động là vết đau về thể xác, bệnh tật và tinh thần, tổn thất về thu nhập hoặc phải gánh chịu các khoản chi phí y tế và khả năng mất cơ hội nghề nghiệp. Đối với cả người phụ thuộc vào họ là mất đi nguồn thu nhập và phải gánh chịu những chi phí tăng thêm như các chi phí y tế.
Bảng 4.3. Ví dụ tổn thất của rủi ro nhân lực Các loại rủi ro Tổn thất có thể có tới tổ chức
Tỷ lệ vắng mặt cao Tăng chi phí và giảm năng suất. Gian lận, tham nhũng,
trộm cắp và thực hành phi đạo đức
Các tổ chức mất một lượng tiền lớn và danh tiếng của tổ chức bị ảnh hưởng xấu. Tỷ lệ nghỉ việc cao Gây chi phí lớn cho doanh nghiệp mỗi năm. Nhân viên mất động lực
làm việc Mất năng suất lao động do khơng gắn bó với cơng việc. Rủi ro về an tồn lao
động, như tai nạn, thương
tích và tử vong Làm tăng chi phí và giảm năng suất. Các lãnh đạo bị bắt cóc Cá nhân và các tổ chức phải chi trả một khoản tiền chuộc để đảm bảo tự do.
Sai lầm trong tác tuyển dụng, ví dụ làm sai lệch trình độ
80% giám đốc nhân sự tin rằng ứng viên có thể gian lận trong một bài kiểm tra trực tuyến.
Dịch bệnh
Dịch bệnh có khả năng phá hủy các tổ chức khi một số lượng lớn nhân viên mắc những căn bệnh hiểm nghèo, làm tăng tỷ lệ vắng mặt, giảm năng suất và tăng các chi phí cho tổ chức và cá nhân trong việc chữa trị.
Nguy cơ sức khỏe Các nhân viên văn phòng dễ bị một căn bệnh mãn tính, điều này gây ra một sự mất mát về năng suất và lợi nhuận.
Rủi ro về tâm lý, như căng thẳng, bắt nạt và quấy rối
Các chi phí của sự căng thẳng tại nơi làm việc được ước tính vào khoảng 3% và 4% tổng sản phẩm quốc nội (GDP) trong EU. Nó có ảnh hưởng bất lợi về năng suất. Thiếu hụt kỹ năng Thiếu kỹ năng ảnh hưởng đến năng suất và tăng trưởng kinh tế bất lợi. Quản lý tài năng Có thể dẫn đến tình trạng bất hợp tác, năng suất thấp và sự khơng hài lịng của nhân
viên. An ninh thông tin
Hành vi trộm cắp các thông tin mật tổ chức của nhân viên có thể làm mất năng lực cạnh tranh của tổ chức, thiệt hại về lợi nhuận
Thiếu trách nhiệm Không tuân thủ đúng pháp luật gây ra rủi ro về danh tiếng và tăng chi phí pháp lý. Các vấn đề đa dạng Không thực hiện các bước để đối phó với sự đa dạng có thể dẫn đến xung đột thanh
toán và bồi thường trừng phạt. Lạm dụng chất gây
nghiện
Sử dụng các chất gây nghiện làm tăng khả năng mắc các căn bệnh nghiêm trọng, tăng tỷ lệ vắng mặt cũng như số vụ về vấn đề kỷ luật.
Thách thức nhân lực toàn
cầu Có một số rủi ro trong kinh doanh ở các nước khác có thể gây ra thất bại. Tranh chấp lao động và
Khi đã xác định được những rủi ro nhân lực của tổ chức, tần suất xuất hiện của rủi ro cũng như mức độ nghiêm trọng khi rủi ro xảy ra, các nhà quản trị rủi ro bắt đầu thiết lập các chiến lược quản trị rủi ro. Để giúp nhà quản trị rủi ro có thể đưa ra quyết định né tránh rủi ro, lưu giữ rủi ro, giảm thiểu rủi ro, hoặc chuyển giao rủi ro, ma trận rủi ro là một công cụ thể hướng dẫn lựa chọn các chiến lược quản lý rủi ro. Tùy thuộc vào vị trí các sự kiện rủi ro nằm trên ma trận rủi ro, có các chiến lược quản lý rủi ro tương ứng mô tả theo sơ đồ 4.4.
Sơ đồ 4.4. Ma trận rủi ro định hướng lựa chọn chiến lược quản trị rủi ro
Né tránh rủi ro là việc thực hiện các biện pháp hạn chế hay loại bỏ những nguy cơ rủi ro đối với hoạt động của tổ chức, gồm có: Chủ động né tránh bằng cách không thực hiện các hoạt động; Né tránh bằng cách loại bỏ nguyên nhân rủi ro.
Chấp nhận rủi ro là trường hợp doanh nghiệp hoàn toàn biết trước về rủi ro và những hậu quả của nó nhưng sẵn sàng chấp nhận những rủi ro thiệt hại nếu nó xuất hiện. Chấp nhận rủi ro áp dụng trong trường hợp mức độ thiệt hại thấp và khả năng bị thiệt hại không lớn. Ngồi ra, cũng có những rủi ro mà doanh nghiệp khơng thể né tránh được, phải chấp nhận rủi ro xảy ra. Do đó, doanh nghiệp cần nâng cao khả năng tự đề kháng rủi ro như rào cản thứ nhất, ngăn không cho rủi ro xâm nhập bằng các biện pháp phòng ngừa. Phòng ngừa rủi ro là việc sử dụng các biện pháp để giảm thiểu số lần xuất hiện các rủi ro (giảm tần suất của rủi ro).
Khi rủi ro xảy ra, cần đánh giá và đề ra các biện pháp quản trị rủi ro nhằm giảm thiểu những tác động tiêu cực của rủi ro tới tổ
chức. Giảm thiểu rủi ro là việc sử dụng các biện pháp để giảm thiểu những thiệt hại, mất mát mà rủi ro mang lại (giảm mức độ nghiêm trọng của rủi ro) gồm có: Cứu chữa tài sản/khoanh vùng rủi ro; Xây dựng và triển khai kế hoạch phòng chống rủi ro; Thực hiện cơng tác dự phịng.
Chuyển giao rủi ro là việc doanh nghiệp chuyển giao rủi ro cho bên khác và chấp nhận một thiệt hại nhất định.
Bảng 4.4. Ví dụ về nhận dạng và phân tích rủi ro nhân lực
Mô tả hoạt động
Mối
nguy Rủi ro Tổn thất suấtTần Biên độ
Giảm thiểu rủi ro Biện pháp phịng ngừa Nhân viên sử dụng sản phẩm có tính ăn mịn trên băng chuyền Sản phẩm có tính ăn mịn Tiếp xúc trực tiếp với sản phẩm Bỏng 2 3 X Tự động hóa sản xuất Sử dụng sản phẩm ít ăn mịn. Dùng đồ bảo hộ lao động: găng tay, áo Phổ biến về sự nguy hiểm của
sản phẩm. Bảng báo an toàn lao động Để đánh giá rủi ro nhân lực, các doanh nghiệp có thể sử dụng các chỉ số rủi ro nhân lực theo bảng 4.5 dưới đây:
Bảng 4.5. Phân loại các chỉ số rủi ro nhân lực
Chỉ số đánh giá hiệu quả tuyển dụng
Số lượng tuyển dụng/Số lượng thuyên chuyển
Thời gian tuyển dụng: Tổng số ngày cần thiết để lấp đầy một chỗ trống nhân sự/Số nhân viên được tuyển dụng. Số cuộc phỏng vấn thực hiện để tìm ứng viên thích hợp
Chi phí trung bình để giữ chân nhân lực giỏi Chỉ số vắng
mặt
Số ngày đình cơng/năm
Tỷ lệ nhân viên vắng mặt: tỷ lệ số ngày vắng mặt thường xuyên và/hoặc đột xuất vắng mặt của nhân viên trên tổng số ngày làm việc quy định.
Chỉ số đào tạo
Số lượng khóa học thực hiện trong năm
Tỷ lệ nhân viên đào tạo: số nhân viên được đào tạo/tổng số nhân viên cần đào tạo
Chi phí đào tạo
Hiệu quả đào tạo: Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo / tổng số nhân viên được đào tạo
Chỉ số biến động lao động
Thuyên chuyển lao động bên ngoài
Luân chuyển lao động (số nhân viên chuyển vị trí cơng tác trong năm)
Chỉ số sản lượng nhân sự
Số ngày cơng, số tồn thời gian cần thiết cho một dự án Tỷ lệ gia cơng ngồi: tỷ trọng hoạt động được thực hiện bởi thuê ngoài
Tỷ lệ biên chế (số lượng, sự biến động trong từng giai đoạn) Tỷ lệ mục tiêu được hoàn thành (tỷ lệ về số lượng các mục tiêu về kết quả làm việc đã đạt được và tổng số các mục tiêu về kết quả làm việc.)
Các chỉ số liên quan đến các vụ tai nạn tại nơi làm việc (chẳng hạn số vụ tai nạn xảy ra/năm, tỷ lệ số người nghỉ việc do bệnh tật, nhu cầu về y tế,…)