Nguồn: Kaplan & Norton, (1999) 2.2.1.1. Khía cạnh Tài chính
Theo (Kim and Mauborgne, 1997) thước đo và mục tiêu thể hiện cho sự thành công của các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm lợi nhuận ở phương diện tài chính, chẳng hạn như thu nhập hoạt động và tỷ lệ hoàn vốn đầu tư cho biết, xem
chiến lược của doanh nghiệp và việc thực hiện của nó có gia tăng giá trị cho cổ đơng. Hoạt động tài chính của doanh nghiệp được cải thiện thơng qua hai cách tiếp cận cơ bản: Cải thiện năng suất và tăng trưởng doanh thu.
- Nâng cao năng suất: bằng việc giảm chi phí quản lý doanh nghiệp mà sản lượng khơng thay đổi, hoặc giảm chi phí sản xuất trực tiếp và gián tiếp như giảm chi phí đơn vị. Hay việc cơng ty tăng việc sử dụng tài sản một cách có hiệu quả.
- Tăng trưởng doanh thu: bằng cách tạo thêm thu nhập như bán các sản phẩm và dịch vụ bổ sung ngoài sản phẩm đầu tiên mà khách hàng đã mua, hoặc mở rộng thị trường, bán cho khách hàng mới, giới thiệu sản phẩm mới (Kaplan, 2012).
Mặc dù biện pháp nâng cao năng suất thường mang lại kết quả sớm hơn biện pháp tăng trưởng doanh thu. Nhưng một trong những đóng góp chính của bảng đồ chiến lược là làm nổi bật các cơ hội tăng cường hiệu quả tài chính thơng qua việc tăng trưởng doanh thu, chứ khơng chỉ giảm chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản. Ngoài ra, cân bằng hai biện pháp giúp đảm bảo việc giảm chi phí và tài sản khơng ảnh hưởng đến cơ hội tăng trưởng của công ty (Kaplan và Norton, 2000).
2.2.1.2. Khía cạnh Khách hàng
Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trường và khách hàng công ty sẽ tham gia, các thước đo hoạt động của đơn vị mình trong phân khúc đó. Để đo lường thành công của chiến lược, một số thước đo điển hình ở phương diện Khách hàng như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, mức độ trung thành của khách hàng, thị phần trong phân khúc thị trường mục tiêu,… Tương ứng với thước đo điển hình, một số mục tiêu cụ thể liên quan đến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng như cải tiến sản phẩm liên tục, khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trường và khả năng phát triển sản phẩm mới kịp thời, rút ngắn thời gian đặt hàng… Với khía cạnh này, các nhà quản lý có thể kết nối chiến lược thị trường và khách hàng với tạo ra giá trị tài chính trong tương lai. Theo (Ulwick, A.W, 2002), nhà quản lý phải xác định được khách hàng và phân khúc thị trường và các biện pháp thực hiện của tổ chức trong các phân khúc mục tiêu.
Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt. Những quy trình đó khiến cho doanh nghiệp có thể:
- Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu - Thỏa mãn sự mong đợi của cổ đơng về các mục tiêu tài chính. Các thước đo trong quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn đến sự hài lịng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ chức bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lý khách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội.
Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách tiếp cận về phương pháp đo lường hoạt động truyền thống và BSC.
- Phương pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lường và cải tiến các quy trình hiện tại nhưng có thể xa rời các thước đo tài chính. BSC sẽ xác định các quy trình mới mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt được các mục tiêu tài chính và khách hàng.
- BSC kết hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình nội bộ. Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống chú trọng vào các quy trình tạo ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại, tập trung vào việc kiểm sốt và cải tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo ra những giá trị ngắn hạn. Quy trình tạo giá trị bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các khách hàng hiện tại cho những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách hàng. Tổ chức tạo ra giá trị bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao hơn giá thành. Nhưng để có được các thành cơng về mặt tài chính dài hạn, tổ chức có thể phải tạo ra những sản phẩm dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai.
Đối với nhiều công ty, khả năng quản lý thành cơng q trình phát triển sản phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặc khả năng phát triển một nhóm khách hàng hồn tồn mới có thể quan trọng cho thành công về mặt kinh tế của công ty trong tương lai hơn là quản lý các quy trình hoạt động hiện tại một cách ổn định, hiệu quả. Theo (M. Epstein và B. Birchard, 1999), để thỏa mãn khách hàng, tăng trưởng doanh thu
và sinh lợi nhuận, các doanh nghiệp cần xác định các quy trình quản lý khách hàng, quy trình quản lý hoạt động, quy trình cải tiến một cách vượt trội.
2.2.1.4. Khía cạnh về Đào tạo và phát triển
Khía cạnh đào tạo và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn. Việc đào tạo và phát triển trong tổ chức được thực hiện dựa trên 3 nguồn lực chủ yếu: Nguồn lực về con người, nguồn lực hệ thống thông tin và nguồn lực của doanh nghiệp. Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn giữa hệ thống thông tin, năng lực tổ chức, các yêu cầu trong tương lai và khả năng hiện tại của con người, cần phải tạo ra bước phát triển đột phá cho tổ chức. Bằng cách đầu tư vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên, sắp xếp lại tổ chức, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin. Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh đào tạo và phát triển của BSC. Các thước đo liên quan đến nhân viên như mức độ hài lịng của nhân viên.... Năng lực của hệ thống thơng tin có thể được đo lường thơng qua mức độ sẵn có, tính chính xác của thơng tin khách hàng, thông tin về quy trình nội bộ. Theo (Kaplan, 2012), ở phương diện Đào tạo và Phát triển, các DN cần xác định mục tiêu về con người, công nghệ thông tin, và sự gắn kết tổ chức giúp thúc đẩy cải thiện các mục tiêu trong các quy trình khác. Trong phương diện này, nhà điều hành nhắm đến mục tiêu cải thiện nguồn tài sản vơ hình – nguồn nhân lực, cơng nghệ thơng tin, văn hóa. Các mục tiêu này được thể hiện qua các thước đo như: Mức độ hài lòng của nhân viên; Tỷ lệ nhân viên có bằng cấp và kỹ năng cao; Q trình hỗ trợ đầy đủ hệ thống ứng dụng.