CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.3 Các yếu tố tác động đến sự cam kết của công chức và ngƣời hoạt
2.3.3 Mối quan hệ với đồng nghiệp
Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ có tác động đến tâm lý của nhân viên (Jablin, 1987), mối quan hệ này sẽ giúp giảm căng thẳng trong công việc, mọi người hỗ trợ nhau để giải quyết công việc hiệu quả.
Shumon (2012) cho rằng một môi trường làm việc không tốt là nguyên nhân dẫn đến SCK thấp của nhân viên tại tổ chức. Mối quan hệ không tốt giữa nhân viên với lãnh đạo và đồng nghiệp, cơ sở vật chất khơng an tồn… nhân viên sẽ không cam kết làm việc lâu dài trong môi trường không thuận tiện. Trong các yếu tố trên, quan hệ với đồng nghiệp đóng vai trị khá quan trọng.
Quan hệ thân thiết với đồng nghiệp như một sợi dây gắn bó các nhân viên trong tổ chức, giúp nâng cao sự đoàn kết, hợp tác khi cùng làm việc. Mọi người sẽ tự tin để thực hiện công việc tốt hơn, do đó khi làm việc chung với những người đồng nghiệp tốt, nhân viên sẽ có thêm một yếu tố tác động đến quyết định “đi hay ở” của mình. Do đó, giả thuyết H3 được phát biểu như sau:
H3: Mối quan hệ với đồng nghiệp tác động tích cực (+) đến SCK của CC và người HĐKCT.
2.3.4 Sự hỗ trợ và giám sát của cấp trên
Trong một tổ chức, mối quan hệ giữa người lao động và người lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Người lãnh đạo trước hết là người hỗ trợ cả về mặt kỹ thuật và tâm lý cho cấp dưới đối với những nhiệm vụ liên quan đến công việc (Robbins, 2003). Nghĩa là người lãnh đạo là một trong những yếu tố quyết định tinh thần, thái độ làm việc của người lao động tại cơ quan (Ramsey, 1997). SCK cao với tổ chức của nhân viên xuất phát từ chính mối quan hệ của nhân viên với người lãnh đạo. Nó bao gồm sự thoải mái trong giao tiếp, sự hỗ trợ khi cần thiết, sự quan tâm, sự bảo vệ (Ehlers, 2003; Wesley và Muthuswamy, 2008).
Vai trò của lãnh đạo rất quan trọng, là người phụ trách, điều phối, hướng dẫn tạo môi trường thuận lợi để CB thực hiện tốt công việc. Khi CB cảm nhận được sự quan tâm tận tụy của lãnh đạo trực tiếp, họ sẽ phát triển được mối quan hệ cá nhân thân thiết với lãnh đạo của mình qua đó sẽ nâng cao SCK của mình đối với cơng việc và tổ chức (Paarlberg, 2008). Griffeth và cộng sự (2000) đã phát hiện ra rằng sự hỗ trợ của cấp trên có mối quan hệ mạnh mẽ đến cam kết tổ chức. Deconick (2005) cũng xác nhận những hành động của người giám sát sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết của người nhân viên. Người lãnh đạo phải tạo ra sự công bằng trong đối xử với nhân viên, thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ nhân viên trong cơng việc. Do đó, giả thuyết H4 được phát biểu như sau:
H4: Sự hỗ trợ và giám sát của cấp trên tác động tích cực (+) đến SCK của CC và người HĐKCT.
2.3.5 Bản chất công việc
Trong mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman và Oldman (1976) chỉ ra cách thức tổ chức công việc sao cho người lao động có động viên ngay từ bên trong, tức là cách động viên từ công việc để tạo ra hiệu quả trong thực hiện công việc. Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và cơng việc phải có tầm quan trọng nhất định, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho họ cảm nhận được trách nhiệm về kết quả cơng việc của mình. Cuối cùng, cơng việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận những thành quả của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự cơng việc mình làm. Trong nghiên cứu của Steer (1977) cho rằng đặc điểm công việc là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới cam kết tổ chức. Nghiên cứu của Lauver và Krisf – Brown (2000) cho rằng cả sự phù hợp giữa con người với công việc và sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức đều có vai trị quan trọng trong việc tạo nên SCK với tổ chức của nhân viên. Do đó, giả thuyết H4 được phát biểu như sau:
H5: Bản chất công việc tác động tích cực (+) đến SCK của CC và người HĐKCT
2.3.6 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Đào tạo là một quá trình nâng cao kiến thức và kỹ năng cho người lao động nhằm giúp họ thực hiện tốt công việc hiện tại và tương lai. Những chương trình đào tạo có thể được tổ chức tại cơng ty thơng qua sự hướng dẫn của cấp trên, đồng nghiệp hoặc có thể tổ chức tại các cơ sở đào tạo. Meyer và Aleen (1991), Paul và Anatharaman (2004) cho rằng chương trình đào tạo phù hợp sẽ giúp gia tăng sự hài lịng trong cơng việc và cam kết với tổ chức của người lao động. Ngồi ra, nó cịn giúp người lao động yên tâm về khả năng
thực hiện công việc của họ, giảm sự lo lắng và gia tăng cảm giác sẵn sàng (Gruman và Saks, 2011).
Các tổ chức ngày nay nhận ra rằng nhân viên càng được đào tạo một cách hiệu quả thì càng có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức. Bên cạnh đó, theo nghiên cứu của Storey và Sisson (1993) đào tạo và phát triển nghề nghiệp chính là tượng trưng cho SCK của tổ chức đối với người lao động. Việc tổ chức cung cấp cho nhân viên cơ hội học tập, trao dồi kỹ năng nghề nghiệp và cơ hội phát triển chính là chìa khóa nhằm kêu gọi và giữ chân nhân tài (Accenture, 2011). Các nghiên cứu cũng đã chứng minh đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến thái độ làm việc (Chew và Chan, 2008), nâng cao SCK của nhân viên đối với tổ chức (Bartlett, 2011).
Các nhân viên mới là đối tượng cần được hướng dẫn và đào tạo. Thiếu các chương trình đào tạo hoặc đào tạo không hiệu quả sẽ là nguyên nhân khiến nhân viên không đủ năng lực thực hiện công việc, kết quả không như mong muốn, nâng cao ý định rời bỏ tổ chức. Định hướng đào tạo tốt sẽ giúp tạo một ấn tương tốt và nâng cao nhận thức của nhân viên mới về tổ chức, từ đó gia tăng SCK của nhân viên.
Thăng tiến là nhu cầu xuất hiện khi người lao động làm việc trong tổ chức một thời gian dài. Bởi vì thăng tiến cũng là một trong những thước đo năng lực của người nhân viên, họ muốn được có sự tơn trọng, địa vị và sự ngưỡng mộ từ đồng nghiệp. Do đó chính sách thăng tiến tại cơ quan phải rõ ràng, công bằng và minh bạch. Các nghiên cứu của Ooi và Veeri (2006) đã cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa đào tạo phát triển và cam kết của nhân viên với tổ chức. Do vậy, giả thuyết H6 được phát biểu như sau:
H6: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp tác động tích cực (+) đến SCK của CC và người HĐKCT.
Paarlberg và cộng sự (2008) cho rằng hệ thống đánh giá của tổ chức đối với cá nhân không chỉ là thông tin phản hồi của nhân viên cơng việc của họ có thể đạt được mà cịn là động lực thực hiện gắn kết công việc của tổ chức, nỗ lực của bản thân nhằm tăng hiệu suất cho tổ chức. Đây là cơ sở cho việc quyết định khen thưởng, đào tạo, thăng tiến qua đó tăng cường SCK của tổ chức.
Khen thưởng và ghi nhận là một phần thưởng đóng vai trị quan trọng của tổ chức dành cho người lao động. Nó đóng vai trị quan trọng trong việc nhận dạng những đóng góp của các nhân trong tổ chức, những thành tựu mà nhân viên đạt được cũng như mức độ đóng góp của họ vào việc hồn thành mục tiêu cũng như thành công của tổ chức (Bjarnason, 2009).
Theo Dessler (2005) khen thưởng và ghi nhận là quá trình đánh giá và so sánh kết quả công việc được thực hiện trong quá khứ và hiện tại của một cá nhân trong tổ chức với những tiêu chuẩn được đặt ra đối với kết quả của công việc. Một hệ thống đánh giá vận hành tốt sẽ giúp cải thiện động lực của người lao động trên nhiều khía cạnh, từ đó nâng cao SCK với tổ chức.
Trong các cơ quan hành chính nhà nước, thời gian và công sức của từng CB, CC để cung cấp những dịch vụ công của tổ chức là khác nhau. Người lãnh đạo khi đánh giá, nếu hiểu và ghi nhận kịp thời vai trị và sự đóng góp của mỗi CC với tư cách cá nhân hoặc thành viên trong nhóm sẽ làm tăng cao tinh thần làm việc nhóm của tất cả mọi người, giúp cho CC biết được công việc của họ có giá trị và được trân trọng, làm nâng cao tinh thần làm việc của CC, xây dựng một môi trường làm việc hỗ trợ và giúp đỡ nhau, gia tăng sự trung thành và gắn bó với tổ chức từ đó nâng cao SCK với tổ chức cơng của CC. Nếu việc cơng nhận sự đóng góp khơng chính xác, khơng cơng bằng thì động lực, tinh thần của CB, CC xuống thấp và họ thường có xu hướng rời bỏ tổ chức (Nadeem, 2013). Do vậy, giả thuyết H7 được phát biểu như sau:
H7: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp tác động tích cực (+) đến SCK của CC và người HĐKCT.
2.4 Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Trên cơ sở các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Thị Bích Ngọc (2015) và Trương Uyên Phương (2017) về các yếu tố tác động đến SCK với tổ chức với đặc thù là đơn vị cấp cơ sở, do đó nghiên cứu chỉ tập trung đề cập đến những yếu tố có thể tác động, thay đổi ở phạm vi cấp phường để từ đó có những khuyến nghị phù hợp, hy vọng có thể giúp cho hoạt động tại cấp cơ sở mà trước mắt đó là tại địa phương.
Mơ hình nghiên cứu đề xuất:
H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7
Hình 2.1: Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả đề xuất
Thu nhập Chính sách phúc lợi Sự cam kết với tổ chức Sự hỗ trợ và giám sát của cấp trên Bản chất công việc Đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Khen thưởng và ghi nhận
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Chương này tác giả trình bày về các khái niệm CC, người HĐKCT, SCK với tổ chức, mối quan hệ giữa các yếu tố và SCK với tổ chức. Sử dụng mơ hình các yếu tố tác động đến SCK của Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Thị Bích Ngọc (2015) và Trương Uyên Phương (2017) làm cơ sở nền tảng nghiên cứu, có chọn lọc, bổ sung các yếu tố cho phù hợp với điều kiện thực tế. Từ đó, tác giả xây dựng các giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mơ hình nghiên cứu bao gồm bảy nhân tố: Thu nhập, Chính sách phúc lợi, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Sự hỗ trợ và giám sát của cấp trên, Bản chất công việc, Đào tạo và phát triển nghề nghiệp, Khen thưởng và ghi nhận.
CHƢƠNG 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình nghiên cứu 3.1 Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu của đề tài được thực hiện theo Hình 2.1:
Sự cấp thiết của đề tài
Hình 2.1: Mơ hình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả đề xuất
Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết về sự cam kết với tổ chức
Nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm)
Thang đo chính thức
Nghiên cứu định lượng (N=218)
Đo lường độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích hồi quy bội
Kết luận và hàm ý quản trị
Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng hỏi; (2) nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát cũng như để ước lượng và kiểm định mơ hình.
3.2 Nghiên cứu định tính
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Mục tiêu của giai đoạn nghiên cứu định tính là nhằm hiệu chỉnh thang đo, xây dựng bảng câu hỏi cho phù hợp với điều kiện thực tế. Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng thảo luận nhóm tập trung nhằm bổ sung, điều chỉnh các biến quan sát đo lường các khái niệm nghiên cứu. Các thang đo sử dụng trong nghiên cứu này gồm các câu hỏi, dựa trên nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Thị Bích Ngọc (2015) và Trương Uyên Phương (2017)
Trước tiên tác giả xây dựng dàn bài đã chuẩn bị trước và thảo luận với CC và người HĐKCT một số câu hỏi mở mang tính chất khám phá để họ nhận định như thế nào về các yếu tố tác động đến SCK với tổ chức của CC và người HĐKCT. Tiếp theo tác giả gợi ý thêm để họ đánh giá nhận định rõ hơn và sau cùng tác giả điều chỉnh, bổ sung và biến đo lường cho mỗi yếu tố.
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Kết quả thảo luận nhóm cho thấy mơ hình tác giả đề xuất nhận được sự tán thành cao. Mơ hình gồm 7 yếu tố tác động đến SCK của CC, người HĐKCT đến tổ chức gồm: (1) Thu nhập; (2) Chính sách phúc lợi; (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (4) Sự hỗ trợ và giám sát của cấp trên; (5) Bản chất công việc; (6) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp và (7) Khen thưởng và ghi nhận.
Tuy nhiên, nhóm nghiên cứu đã thảo luận và thống nhất điều chỉnh nội dung một số biến quan sát cho phù hợp với đặc điểm của khu vực công. Kết quả như sau:
Thang đo “Thu nhập”
Thang đo “Thu nhập” được kế thừa từ nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) gồm 4 biến quan sát. Nhóm thảo luận thống nhất khơng điều chỉnh nội dung vì các phát biểu đã rõ ràng, dễ hiểu.
Bảng 3.1: Thang đo “Thu nhập” Mã
hóa Biến quan sát gốc
Biến quan sát hiệu
chỉnh/bổ sung Nguồn
TN1 Thu nhập tương xứng với năng lực và kết quả làm việc
Giữ nguyên Trần Kim Dung (2005) TN2 Chế độ lương đảm bảo được
cuộc sống
TN3 Chính sách lương, thưởng công bằng và hợp lý
TN4 Anh/ chị cảm thấy hài lòng với mức thu nhập tại cơ quan
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Thang đo “Chính sách phúc lợi”
Thang đo “Chính sách phúc lợi” được kế thừa từ nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) gồm 4 biến quan sát. Nhóm thảo luận thống nhất điều chỉnh một số nội dung cho phù hợp với bối cảnh là cơ quan nhà nước.
Bảng 3.2: Thang đo “Chính sách phúc lợi” Mã
hóa Biến quan sát gốc
Biến quan sát hiệu
chỉnh/bổ sung Nguồn
PL1 Chế độ phúc lợi thể hiện mối quan tâm đối với tất cả nhân viên
Chế độ phúc lợi thể hiện mối quan tâm đối với tất cả CC và người HĐKCT
Trần Kim Dung (2005) PL2 Chính sách phúc lợi
cho nhân viên đa dạng
Chính sách phúc lợi cho CC và người HĐKCT đa dạng PL3 Chính sách phúc lợi rõ
ràng và minh bạch Giữ nguyên PL4 Anh/chị hài lòng với
phúc lợi của cơ quan Giữ nguyên
Thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp”
Thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” được kế thừa từ nghiên cứu của Nguyễn Thị Bích Ngọc (2015) gồm 4 biến quan sát. Nhóm thảo luận thống nhất khơng điều chỉnh vì nội dung phát biểu rõ ràng, dễ hiểu
Bảng 3.3: Thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” Mã
hóa Biến quan sát gốc
Biến quan sát hiệu
chỉnh/bổ sung Nguồn
DN1 Anh/chị giao tiếp tốt với đồng nghiệp Giữ nguyên Nguyễn Thị Bích Ngọc (2015) DN2 Đồng nghiệp hỗ trợ công việc
lẫn nhau
DN3 Đồng nghiệp hòa đồng, vui vẻ DN4 Đồng nghiệp giúp đỡ anh/chị
khi gặp khó khăn
DN5 Đồng nghiệp tôn trọng anh/chị
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Thang đo “Sự hỗ trợ và giám sát của cấp trên”
Thang đo “Sự hỗ trợ và giám sát của cấp trên” được kế thừa từ nghiên cứu của Nguyễn Thị Bích Ngọc (2015) gồm 5 biến quan sát. Nhóm thảo luận thống nhất điều chỉnh một số nội dung cho phù hợp.
Bảng 3.4: Thang đo “Sự hỗ trợ và giám sát của cấp trên” Mã
hóa Biến quan sát gốc
Biến quan sát hiệu
chỉnh/bổ sung Nguồn
HT1
Anh/chị được tham gia vào quá trình ban hành các quyết định quan trọng của cơ quan
Anh/chị được tham gia vào quá trình ban hành các quyết định quan trọng của địa phương
Nguyễn Thị Bích Ngọc (2015) HT2 Lãnh đạo luôn lắng nghe và quan tâm đến lợi ích của nhân viên
Lãnh đạo luôn lắng nghe và quan tâm đến lợi ích của CC và người HĐKCT
HT3
Anh/chị nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên trong