3.3.3.1 .Thực hiện đề án tái cơ cấu
4.2. Giải pháp thực hiện các vấn đề cần giải quyết hậu sáp nhập, mua lại và hợp
4.2.2.2. Quản trị vận hành
Năng lực quản trị điều hành của các NHTM đã được nâng lên, nhiều ngân hàng áp dụng mơ hình quản trị hiện đại, tiến gần đến mơ hình quản trị của thế giới. Cơ cấu tổ chức bộ máy Hội đồng quản trị, bộ máy điều hành, các phòng ban ở các ngân hàng cũng được tổ chức sắp xếp lại nhằm xác định trách nhiệm, quyền hạn của các bộ phận, các cấp. Tuy nhiên, hệ thống quản trị của các NHTM vẫn bộc lộ nhiều nhược điểm như: vai trò thực tế của Hội đồng quản trị và Ban điều hành chưa được phân biệt rõ ràng; chưa coi trọng vấn đề quản trị rủi ro; quản trị công ty tại các NHTM chưa được quan tâm đúng mức và chưa được coi là mơ hình thực sự cần thiết cho phát triển kinh doanh; rất nhiều NHTM thiếu vắng các thành viên độc lập là những người có uy tín, có kinh nghiệm trong các ủy ban thuộc Hội đồng quản trị.
Để nâng cao năng lực quản trị điều hành, các NHTM VN cần tách bạch rõ quyền hạn, trách nhiệm của các ban, trung tâm tại hội sở chính cũng như tăng cường sự phối hợp giữa các ban này với các chi nhánh toàn hệ thống; xây dựng hệ thống cảnh báo sớm và phát triển hệ thống công cụ, chương trình phần mềm phục vụ cơng tác quản lý rủi ro thị trường, tác nghiệp theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế; tăng cường và nâng cao chất lượng công tác dự báo, nghiên cứu thị trường phục vụ cho
61
công tác quản trị, điều hành nhằm phát triển dịch vụ phi tín dụng; có chính sách đãi ngộ tốt cho những nhà quản lý giỏi để giữ và thu hút nhân tài
4.2.2.3. Sắp xếp, bố trí nhân sự phù hợp
Hậu sáp nhập, chắc chắn sẽ có sự biến động nhân sự mạnh ở những vị trí chủ chốt như HĐQT, Ban kiểm sốt, thành viên Ban giám đốc. Động thái bổ nhiệm các nhân sự cao cấp mới phải đảm bảo cho việc quản lý hiệu quả, nâng cao năng lực quản trị ngân hàng.
Để đạt được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của mình, vấn đề nhân sự cũng cần được các NHTM hết sức quan tâm. nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo hướng nâng cao trình độ chun mơn, khả năng sáng tạo, khả năng giao tiếp, phong cách làm việc chuyên nghiệp. Để làm được điều này, ngay từ khâu tuyển dụng cần phải đặt ra các tiêu chí cần thiết cụ thể đồng thời kết hợp đào tạo và đào tạo lại thường xuyên cán bộ. Đối với các cán bộ quản lý các cấp có tiềm năng nên có kế hoạch đào tạo, thực tập, trao đổi nhân viên giữa với các ngân hàng uy tín của nước ngoài hoạt động trong và ngoài nước. Những trở ngại trong việc xử lý nguồn nhân sự, giải quyết mâu thuẫn giữa nhân viên về vị trí, quyền lợi hậu sáp nhập… là một trong những yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của các ngân hàng. Từ trước khi sáp nhập, các bên cần thỏa thuận kế hoạch cụ thể về phương án sử dụng lao động và chế độ lương, thưởng cho người lao động hậu sáp nhập. Việc giải quyết ổn thỏa các chính sách này nhằm giúp nhân sự có thể yên tâm dốc toàn tâm tồn lực cống hiến, đồng thời đảm bảo tính ổn định trong nội bộ.
Ngồi ra vấn đề sở hữu chéo tại Việt Nam phát sinh nhiều tiêu cực, gây ra mất an toàn hệ thống, tác động xấu đến nền kinh tế và là nguyên nhân phát sinh các tội phạm ngân hàng rất nghiêm trọng. Việc thay thế các chủ sở hữu cũ bằng các chủ sở hữu mới của mỗi NHTM cổ phần thông qua sáp nhập cần được tiến hành một cách thận trọng, đúng người, đúng việc theo một quy trình chặt chẽ, bảo đảm cơng khai, minh bạch và được giám sát liên tục bởi các cơ quan chức năng, hạn chế đến mức thấp nhất tình trạng thao túng, thơn tính, chiếm đoạt bất hợp pháp, trục lợi và lợi ích nhóm xâm phạm lợi ích của tồn xã hội.
62
Cần cơng bố cơng khai, minh bạch tài chính của các ngân hàng sau sáp nhập. Những thủ đoạn tài chính mờ ám sẽ bị phát giác và sớm lộ tẩy nếu cơ quan chức năng kiểm sốt dịng tiền một cách chặt chẽ và hiệu quả trong môi trường tài chính, tiền tệ cơng khai, minh bạch và hệ thống thông tin thị trường thông suốt, đầy đủ. Bên cạnh đó, cơng bố cơng khai, minh bạch tài chính và kiểm sốt dịng tiền cịn hỗ trợ tích cực cho hoạt động chống rửa tiền và chống tham nhũng.
Cần thực hiện kiểm toán độc lập đánh giá tài sản của NHTM trước khi thực hiện hoạt động sáp nhập đi đôi với công bố cơng khai, minh bạch tài chính với cơ chế, quy trình bảo đảm tính cạnh tranh, chống tình trạng độc quyền, chống chỉ định trong lựa chọn những người chủ mới của NHTM sau khi thực hiện sáp nhập.
4.2.2.4. Văn hóa doanh nghiệp
Các NHTM khi thực hiện M&A cần có q trình thích ứng trước khi thực hiện thiết lập văn hóa doanh nghiệp mới, trong thời gian đầu cần có sự chắt lọc, duy trì văn hóa của ngân hàng cũ trước khi thay đổi hoàn toàn để đảm bảo sự đoàn kết trong tổ chức sau M&A . Sự quan tâm đúng mức của ban quản trị mới sau sáp nhập là yếu tố quan trọng để đạt được sự hịa hợp trong văn hóa của tổ chức hướng tới sức mạnh đồn kết gắn bó trong q trình thực hiện mục tiêu chung của NH sau sáp nhập.
4.2.2.5. Tiếp tục đổi mới công nghệ ngân hàng
Trong thời gian qua, mặc dù việc ứng dụng công nghệ ngân hàng của các NHTM VN đã tiến một bước xa nhưng so với các NHTM của các nước tiên tiến trên thế giới thì cơng nghệ sử dụng ở các NHTM VN cịn khá lạc hậu. Do đó, các NHTM VN phải có kế hoạch cụ thể và tiến hành đổi mới công nghệ nhằm tạo ra những sản phẩm dịch vụ có tính cạnh tranh cao, khả năng bảo mật thông tin tốt để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Ngồi ra muốn tăng năng lực quản trị chi phí bằng thì cũng cần có phương pháp hiện đại hóa các cơng nghệ, đa dạng hóa và nâng cao tiện ích các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại dựa trên công nghệ kỹ thuật tiên tiến. Khi có cơng nghệ
63
lương, đồng thời khi cơng nghệ hiện đại sẽ đẩy nhanh tiến độ thực hiện giao dịch, nghĩa là tăng cường độ hoạt động, tăng năng suất góp phần tăng các khoản thu khác. 4.2.2.6. Cải thiện chất lượng sản phẩm hiện có và khơng ngừng phát triển sản
phẩm mới
Các NHTM cần phải tận dụng tất cả những lợi thế về nguồn nhân lực, công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm hiện có cũng như khơng ngừng đưa ra các sản phẩm mới nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khác hàng. Làm được điều này sẽ giúp ngân hàng tạo được niềm tin với khách hàng và giúp ngân hàng ngày càng khẳng định được vị thế của mình trong trên thị trường.
TĨM TẮT CHƯƠNG 4
Chương 4 nêu lên định hướng phát triển hệ thống Ngân hàng Việt Nam đến năm 2025 từ đó đưa ra các giải pháp cả về phía các cơ quan quản lý Nhà nước và các NHTM, để giải quyết các vấn đề hậu sáp nhập một cách nhanh chóng và tốt hơn, đạt được mục tiêu hồn thành q trình tái cơ cấu hệ thống Ngân hàng Việt Nam. Từ đó, gia tăng sức cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực, cũng như thế giới.
64
KẾT LUẬN
Năm 2019, ngành ngân hàng sẽ đẩy mạnh triển khai Đề án Cơ cấu lại hệ thống các TCTD gắn với xử lý nợ xấu đến năm 2020. Trong đó, tập trung xử lý hiệu quả các TCTD yếu kém. Như vậy, năm 2020 sẽ được xem là một dấu mốc quyết định đến sự tồn tại của các ngân hàng. Do đó, làn sóng sáp nhập, mua lại, hợp nhất thứ 2 giữa các ngân hàng được dự báo sẽ sớm diễn ra tại Việt Nam. Ngoài các bước chuẩn bị cho quá trình sáp nhập, các vấn đề cần giải quyết hậu sáp nhập cũng rất quan trọng và gây ra nhiều khó khăn cho các ngân hàng trong quá trình tái cơ cấu của mình.
Luận văn “Giải pháp giải quyết các vấn đề hậu sáp nhập, mua lại và hợp nhất các Ngân hàng thương mại Việt Nam – nghiên cứu điển hình thương vụ sáp nhập giữa Sacombank và Southernbank” giúp các ngân hàng nhận biết được các thách thức và giải pháp để giải quyết tốt các vấn đề hậu sáp nhập đưa hoạt động kinh doanh của ngân hàng nhanh chóng trở lại ổn định và đạt được sự tăng trưởng, đáp ứng được những tiêu chuẩn ngày càng khắt khe hơn trong ngành ngân hàng. Qua đó, từng bước nâng cao vị thế của Việt Nam tại các tổ chức quốc tế về tiền tệ ngân hàng, phục vụ cho phát triển ngành Ngân hàng, phù hợp với yêu cầu hội nhập quốc tế.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Danh mục tài liệu tiếng Anh:
1. Gary A.Dymski, 2002. The Global bank merger wave: Implication for
developing country, The Developing Economies, pp.435-466.
2. Ingo Walter. 2004. Mergers and Acquisitions in banking and financem What works, what fails, and why. Oxford University Press, pp.70-108.
3. Joseph Benson and Jack Fole, 2012. Banks, Brands, Mergers and Acquisitions.
Danh mục tài liệu tiếng Việt:
1. Đinh Phi Hổ, 2014. Phương pháp nghiên cứu kinh tế & viết luận văn thạc
sĩ. TPHCM: Nhà xuất bản Phương Đông.
2. Nguyễn Quỳnh Hoa, 2014. Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, Tạp chí Phát triển và hội nhập, số 14.
3. Võ Trí Thành, 2012. Tái cấu trúc hệ thống tài chính Việt Nam – vấn đề và định hướng giải pháp chính sách. Hội thảo Diễn đàn Kinh tế Mùa Xuân, tháng 4/2012.
4. Huỳnh Công Danh, 2015. Hoạt động mua bán sáp nhập Ngân hàng – Kinh nghiệm các nước phát triển và giải pháp cho các ngân hàng ở Việt Nam, Tạp chí Đại học Thủ Dầu Một, số 20.
5. Huỳnh Thị Hương Thảo và Lê Hoàng Anh, 2015. Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng việt nam với hoạt động M&A, Tạp chí Tài chính – Bảo hiểm, Số 2, trang 1-4.
6. Tạ Thị Kim Dung, 2018. Hiệu quả kinh doanh của ngân hàng Việt Nam
năm 2017- Thực trạng và giải pháp, Tạp chí Khoa học và Đào tạo Ngân hàng, Số
197, trang 20-22.
7. Vũ Thị Hà, 2016. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương
mại Việt Nam sau M&A – Nghiên cứu điển hình sáp nhập Habubank và SHB. Luận
8. Vương Thị Minh Đức, 2018. Hoạt động mua bán và sáp nhập Ngân hàng
thương mại tại Việt Nam. Luận văn Tiến sĩ. Học Viện Ngân hàng.
9. Nguyễn Thị Diệu Chi, 2013. Phát triển hoạt động mua bán và sáp nhập
trong lĩnh vực tài chính ngân hàng Việt Nam. Luận án tiến sĩ. Đại học kinh tế quốc
dân Hà Nội.
10. Nguyễn Quang Minh, 2016. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân
hàng thương mại Việt Nam sau M&. Luận án tiến sĩ. Đại học kinh tế quốc dân Hà