Sacombank phải đảm bảo có đầy đủ bộ quy trình quy định rõ ràng về giám sát. Phòng ngừa trường hợp nhân viên cũ nghỉ, nhân viên mới có thể nắm bắt đầy đủ thông tin cho công việc. Cần phải thực hiện giám sát liên tục để có được những
thông tin phản hồi liên tục. Thông qua hệ thống giám sát từ xa, hàng ngày. Kiểm tra đánh giá sự cân đối của các báo cáo hoạt động liên quan đến tất cả các nghiệp vụ của ngân hàng.
Thành lập bộ phận giám sát từ xa cho tất cả các mảng hoạt động của ngân hàng nhằm phát hiện kịp thời các sự có phát sinh trong q trình hoạt động. Nâng cao hiệu quả công việc cũng như quản lý của ngân hàng.
Tổ chức đánh giá đột xuất định kỳ về tình hình báo cáo hoạt động của một chi nhánh, phòng giao dịch bất kỳ. Thành lập tổ đánh giá chuyên biệt bao gồm ban quản lý, kiểm toán nội bộ, chuyên gia về nghiệp vụ, …
Thực hiện thông qua chức năng tự đánh giá với người đứng đầu là trưởng đơn vị và các nhân viên nghiệp vụ kiểm tra chéo. Thông qua các biên bản kiểm tra, các bản câu hỏi, những kỹ thuật hướng dẫn từ trung tâm quản lý rủi ro.
Đảm bảo các đơn vị đầy đủ các tài liệu về: Sơ đồ tổ chức, mô tả về chức năng, quyền hạn và trách nhiệm, các sổ tay hướng dẫn đối với các chính sách; các thủ tục về những hoạt động, những kiểm soát liên quan đến những trách nhiệm liên quan, những chỉ tiêu thành tích chủ yếu (KPI), những rủi ro chủ yếu đã được nhận diện, những đo lường về các rủi ro chủ yếu.
3.3.2 Giải pháp đối với các nguyên nhân ảnh hưởng đến rủi ro hoạt động. 3.3.2.1 Giải pháp về quy định, quy trình hoạt động 3.3.2.1 Giải pháp về quy định, quy trình hoạt động
Quản trị rủi ro nói chung và quản lý rủi ro hoạt động nói riêng khơng phải là của riêng cá nhân nào mà là trách nhiệm của tất cả cán bộ nhân viên trong ngân hàng, cần phải có chính sách, quy định rõ ràng. Để tăng tính hiệu quả trong hoạt động và tăng tinh thần trách nhiệm cần có chính sách thi đua khen thưởng thực chất giữa các cá nhân, các phịng ban trong Hội sở chính, các chi nhánh để tăng tính hiệu quả của công tác quản lý rủi ro hoạt động.
Để hỗ trợ trung tâm quản lý rủi ro có thể kiểm sốt kịp thời, hạn chế đến mức tối thiểu việc lặp lại rủi ro, sai sót trong hệ thống, quy trình nên rút ngắn thời gian lập và phân tích các báo cáo tại các bộ phận, phịng ban của các chi nhánh từ hàng tháng sang hàng ngày hoặc hàng tuần, có như vậy thì thơng tin về các sự kiện rủi ro
hoạt động mới được cập nhật kịp thời. Các bộ phận tại từng đơn vị, chi nhánh sẽ thực hiện thống kê hàng ngày các lỗi, sai sót của cá nhân và đơn vị trong quá trình tác nghiệp (kể cả những sai sót nhỏ nhất) và hàng tuần thực hiện nhập vào hệ thống báo cáo gửi về trưởng đơn vị hoặc trưởng bộ phận quản lý trực tiếp. Sau đó cấp quản lý sẽ theo dõi, nhắc nhở nhân viên để có thể tránh, hạn chế sự lặp lại các lỗi này, giảm thiểu rủi ro và tổn thất có thể xảy ra hoặc sẽ làm thành bộ kỹ năng, bộ tài liệu nội bộ để tham khảo trong quá trình tác nghiệp, hỗ trợ nhân viên có tình huống, sự kiện tham khảo và cách phòng tránh, ứng xử đối với các sự kiện đã xảy ra, đồng thời cuối tháng sẽ dễ dàng để tổng hợp báo cáo gửi về Trung tâm quản lý rủi ro.
Các thông tin về lỗi và sự cố phải luôn được phổ biến đến các nhân viên để họ biết và rút kinh nghiệm. Thường xuyên họp nhóm, đơn vị để phổ biến và nhắc nhở để góp phần hạn chế các rủi ro lặp lại.
Như vậy, với hoạt động như trên thì các loại rủi ro phát sinh sẽ được cán bộ cập nhật, rút kinh nghiệm kịp thời, tránh trường hợp báo cáo thiếu sót do để lâu, cán bộ có thể quên và bỏ sót, đồng thời những lỗi phát sinh cũng được phổ biến đến cán bộ để kịp thời rút kinh nghiệm, không để lặp lại sai sót cũ.
Ngồi ra đối với quy trình về hoạt động dịch vụ, cung cấp các sản phẩm mới cho khách hàng. Cần phải lưu ý đến sự hiệu quả và phù hợp của sản phẩm dịch vụ cũng như đối tượng áp dụng. Để nâng cao tính cạnh tranh trong sản phẩm nhưng khơng gây khó khăn áp lực cho nhân viên thừa hành. Quy trình thực hiện phải rõ ràng, đầy đủ các mắt xích thực hiện, kiểm tra, phê duyệt. Đặc biệt không để một người mà thực hiện cả 3 mắt xích này.
3.3.2.2 Giải pháp về con người.
Bởi vì tại Sacombank nhân viên được xem là nòng cốt cho sự phát triển của ngân hàng, vì vậy yếu tố con người là vô cùng quan trọng, là chủ thể của tất cả mọi giao dịch, mọi hoạt động tại Sacombank. Vì vậy muốn quản lý rủi ro hoạt động ngày càng hoàn thiện, ngày càng phát triển thì trước hết phải có đội ngũ thực hiện được đào tạo bài bản, hiểu rõ về sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng, hiểu rõ các quy địn, quy trình. Đặc biệt là phải có đạo đức nghề nghiệp trong cơng viêc. Do đó
cơng tác tun truyền kiến thức quy trình là vơ cùng quan trọng để đảm bảo nhân viên có thể hiểu và tự nhân diện được rủi ro hoạt động trong quá trình thực hiện để giảm thiểu, phịng ngừa rủi ro hoạt động có thể xảy ra.
Đối với lãnh đạo cấp cao và cấp trung tại các đơn vị: Đây là đội ngũ nhân sự
nịng cốt, có chức năng truyền tải thơng tin cũng như có khả năng tác động mạnh mẽ đến cách thức làm việc của các nhân viên vì vậy cần tập trung đào tạo kiến thức cũng như đạo đức trong quản lý RRHĐ đối với nguồn nhân sự này. Trung tâm quản lý rủi ro cần tổ chức các khóa tập huấn cao cấp về RRHĐ cho cán bộ cấp cao và cấp trung, đảm bảo họ nắm vững tầm quan trọng của công tác quản lý rủi ro, thấu hiểu vai trò và trách nhiệm của bản thân, của đơn vị mà họ phụ trách trong việc giảm thiểu RRHĐ cho Sacombank.
Đối với cán bộ thừa hành những người trực tiếp làm công tác nghiệp vụ: Đây
là lực lượng tiếp xúc với khách hàng, nhận chứng từ và làm giao dịch nếu không hiểu rõ về quy trình, nghiệp vụ sản phẩm rất dễ dàng gây ra những hậu quả tổn thất khôn lường cho ngân hàng. Vì vậy cần phải chú trọng thường xuyên đào tạo cán bộ nghiệp vụ, kỹ năng làm việc đến tồn thể nhân viên có thể hiểu và làm việc hiệu quả, tránh trường hợp đào tạo cho có, hình thức, đảm bảo nhân viên thơng thạo quy trình, quy chế để tuân thủ. Các chi nhánh tự chủ động thực hiện tự đào tạo ngay tại chi nhánh, cấp phòng, phổ biến những quy trình, quy định mới, những sự cố rủi ro đã xảy ra tại Việt Nam và trên thế giới, những tình huống rửa tiền, để rút kinh nghiệm và nâng cao cảnh giác trong quá trình hoạt động.
Lãnh đạo cần kiên quyết quán triệt từ cấp trên xuống cấp dưới khơng vì chạy theo kế hoạch chỉ tiêu, mà bỏ qua việc tuân thủ đúng quy trình quy định. Hầu như các ngân hàng nói chung, và các chi nhánh hiện nay đang vì việc phục vụ khách hàng quan trọng, làm vừa lịng nhóm khách hàng này, tạo thuận lợi cho khách hàng, khách hàng không cần đến ngân hàng để giao dịch, nên giao dịch viên thường giao dịch trước khi có chữ ký khách hàng và sau đó đến tận nơi của khách hàng để hồn thiện chứng từ kế tốn. Điều này đã dẫn tới một số cán bộ đã lợi dụng sự tin tưởng của khách hàng, cũng như việc lơ là trong quản lý của lãnh đạo để thực hiện các
hành vi sai trái của mình như giả chữ ký để rút tiền của khách hàng, điều này ảnh hưởng cực kỳ quan trọng đến uy tín, hình ảnh của ngân hàng.
Đối với cán bộ nhân viên phụ trách về quản lý rủi ro: cần tham gia thường
xun các khóa đào tạo nghiệp vụ tín dụng, giao dịch, thanh tốn quốc tế... tại ngân hàng nhằm nâng cao kiến thức hỗ trợ tốt hơn cho các đơn vị khác trong công tác quản lý RRHĐ. Cần tham gia các buổi hội thảo của NHNN về quản lý rủi ro, chương trình đào tạo từ những đơn vị chuyên gia bên ngoài để bổ sung kiến thức trong công tác giảng dạy cũng như tác nghiệp, cập nhật thường xuyên xu hướng, diễn biến mới về RRHĐ trong nước và trên thế giới để có những cảnh bảo sớm, chuẩn xác đối với RRHĐ. Ngoài ra ngân hàng cần phải xây dựng các tiêu chuẩn khi bố trí cán bộ làm ở vị trí chuyên viên Quản lý rủi ro như: có kinh nghiệm làm cơng tác tín dụng/ quan hệ khách hàng hoặc hoạt động tối thiểu 01 năm.
Phát huy truyền thống của ngân hàng, mỗi cán bộ công nhân viên cần chuẩn mực trong xử lý công việc, luôn hướng đến cái mới, sẵn sàng đổi mới, hiện đại và văn minh. Từ đó nâng cao ý thức về chấp nhận và ứng xử đối với rủi ro, nâng cao tinh thần tự giác của cán bộ trong việc thống kê, báo cáo rủi ro hoạt động phát sinh tại bộ phận mình một cách đầy đủ và minh bạch, giúp cho công tác quản lý RRHĐ của hiệu quả hơn.
3.3.2.3 Giải pháp hệ thống công nghệ thông tin
Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin trực tuyến phục vụ cho quản lý RRHĐ. Tại đó mọi cán bộ nhân viên có thể truy cập để tìm hiểu thơng tin về RRHĐ, báo cáo kịp thời sai phạm khi phát hiện. Các nhân viên QLRR có thể báo cáo trực tiếp trên phần mềm, người quản lý RRHĐ có thể kiểm sốt từ xa, có thể phát hiện lỗi và báo cáo với cấp lãnh đạo ngay thời điểm phát hiện để tiến hành khắc phục sớm, giảm tác hại của RRHĐ. Hệ thống phân quyền người truy cập, có thể xuất báo cáo tự động theo nhiều dạng dữ liệu, giúp tiết kiệm thời gian, an toàn lưu trữ và bảo mật.
Hoàn thiện danh mục RRHĐ, đưa lên hệ thống công nghệ thông tin, trên cơ sở dữ liệu gốc và cập nhật liên tục, hệ thống hỗ trợ bổ sung thường xuyên các RRHĐ
vào danh mục. Việc xây dựng danh mục RRHĐ trên hệ thống cần đảm bảo sự phân loại tương đương với Basel II và phù hợp với yêu cầu của NHNN, tạo điều kiện cho việc xuất, sử dụng dữ liệu để áp dụng các phương pháp tính vốn cho RRHĐ.
Xây dựng phân hệ tương tác giữa đơn vị tiếp nhận rủi ro, nhân viên QLRR và kiểm toán nội bộ trên hệ thống cơng nghệ thơng tin. Tại đó, ba tuyến phịng thủ có thể trao đổi, sử dụng thông tin lẫn nhau, phối hợp tốt hơn cho công tác quản lý RRHĐ, như theo dõi tiến độ khắc phục sai sót, giải đáp thắc mắc trong quá trình hoạt động...
3.3.2.4 Giải pháp cho việc thực hiện thông tin, truyền thông.
Thông tin truyền thông là một bước vô cùng quan trọng trong hoạt động của ngân hàng. Bởi vì nó truyền tải mọi thơng tin mục tiêu, chiến lược từ cấp trên xuống cấp dưới và báo cáo từ cấp dưới lên cấp trên.
Thu thập thông tin, truyền thông đến cho các cán bộ nhận viên: Chiến lược và
mục tiêu của ngân hàng cần được thực hiện truyền thơng đến tồn bộ nhân viên kịp thời khi có thay đổi. Xây dựng cơ chế truyền thông nội bộ một cách nhanh chóng chính xác. Dễ dàng thực hiện đối với toàn bộ nhân viên ngân hàng. Nếu có rủi ro hoạt động xảy ra. Từng hạn mức quy định sẽ được báo cáo cho từng cấp chịu trách nhiệm. Xây dựng hệ thống cung cấp thông tin giám sát liên tục những giao dịch với khách hàng gắn liền với việc áp dụng luồng công việc trên cơ sở những quy định để giảm thiểu rủi ro trong những hoạt động hàng ngày.
Một số hệ thống thông tin cung cấp liên quan đến sự hài lòng của khách hàng, ghi nhận báo cáo về doanh số theo sản phẩm, địa bàn lãi hay lỗ đối với từng khách hàng, những yêu cầu cần thực hiện đối với một giao dịch. Thu thập thông tin chéo bằng nhiều nguồn thông tin để kiểm tra tính chính xác, giảm thiểu rủi ro nếu một trong các hệ thống bị lỗi,…
Liên quan đến truyền thông nội bộ: Xây dựng một kênh truyền thông riêng
biệt dành cho nội bộ của Sacombank. Tại đó tồn bộ nhân viên có thể kịp thời cập nhật đầy đủ các quy trình nghiệp vụ, thơng báo mới nhất từ các cấp quản lý cao cấp. Phải đảm bảo truyền tải dữ liệu hiệu quả về: sự nhận thức tầm quan trọng của việc
quản lý rủi ro, các mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp, khẩu vị rủi ro và phạm vi chấp nhận rủi ro, những quy định chung về quản lý rủi ro, câu lạc bộ tư vấn, kết nối giữa những phòng ban kịp thời giải đáp khi gặp tình huống rủi ro.
Truyền thông yêu cầu phải đạt chuẩn: Tất cả các cá nhân đặc biệt là những
người chịu trách nhiệm quản lý rủi ro, thực hiện nghiệp vụ cần phải hiểu rõ và nhận được đầy đủ thông tin, thông điệp rõ ràng từ quản trị cấp cao, yêu cầu thực hiện nghiêm chỉnh về quản lý rủi ro hoạt động. Mọi người phải hiểu rằng khi xảy ra sự kiện rủi ro thì sự chú ý khơng chỉ tập trung vào biến cố mà phải xem xét vào ngun nhân.
Cần phải có thêm các hình thức truyền thơng khác như sổ tay chính sách, các bản ghi nhớ, email, thông báo trên bảng, các thông điệp bằng video, hình ảnh tryền thơng xung quanh văn phịng làm việc.
3.3.2.5 Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro khác.
Xây dựng văn hóa quản lý rủi ro hoạt động thông qua truyền thông. Hoạt động truyền thơng có vai trị quan trọng trong việc hỗ trợ nâng cao hiểu biết và nhận thức RRHĐ, đạo đức nghề nghiệp của CBNV. Đối tượng chủ yếu mà kênh truyền thông hướng tới là tất cả CBNV, với mục đích thu hút càng nhiều sự theo dõi càng tốt. Để làm được điều này, cần có những thay đổi chủ động hơn trong cách thức truyền thông. Cụ thể: Bộ phận phân tích và giảm thiểu rủi ro cần có chương trình khảo sát định kỳ 2 lần/ năm nhằm thu thập những ý kiến của tất CBNV như: họ đánh giá thế nào về chất lượng bài viết, họ mong muốn thơng tin gì cho những bài viết tiếp theo, hay những đề xuất giúp cải thiện vẫn đề truyền thông... từ đó có hướng điều chỉnh phù hợp để ngày càng nhiều người quan tâm đọc bài viết hơn.
Chú trọng chính sách đãi ngộ nhân sự Nguồn gốc của hành vi gian lận nội bộ xuất phát từ nhận định của CBNV về những nỗ lực trong cơng việc so với lợi ích, cơ hội mà họ nhận được. Từ nhận định tiêu cực, CBNV sẽ có thái độ, hành động sai lệch gây thiệt hại cho ngân hàng. Ngược lại, nếu CBNV hiểu được những đãi ngộ mà họ nhận được xứng đáng với cố gắng mà họ thực hiện và sự thành công của tổ chức đi đơi với kết quả trong cơng việc của họ thì chắc hẳn thái độ làm việc của mỗi
CBNV sẽ ln nghiêm túc, tn thủ và hồn thành nhiệm vụ với trách nhiệm cao.
Thực hiện luân chuyển cán bộ nhân viên chủ chốt: Việc giữ nhân viên tại một
vị trí nghiệp vụ quá lâu sẽ tạo điều kiện cho họ có cơ hội tìm ra kẽ hở của quy trình và thực hiện hành vi gian lận. Do đó, để hạn chế sai phạm nội bộ, cần định kỳ luân chuyển công tác đối với những CBNV chủ chốt tại mỗi mắt xích trong quy trình nghiệp vụ. Việc luân chuyển cần được văn bản hóa cụ thể, trong đó quy định rõ trách nhiệm, nghĩa vụ của người được luân chuyển, thời gian luân chuyển và chính