CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA
1.3 Thang đo các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của ngƣời lao động với tổ
chức tại kho lạnh Satra
Theo kết quả khảo sát của phòng nhân sự đối với những ngƣời nghỉ việc từ năm 2016 đến năm 2018 về lý do nghỉ việc đƣợc ghi nhận nhƣ bảng 1.2 sau:
Bảng 1. 2 Khảo sát lý do nghỉ việc từ năm 2016-2018
STT Lý do nghỉ việc Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Tổng
1 Thu nhập 16 23 40 79 2 Điều kiện làm việc 8 14 17 39 3 Bản chất công việc 6 8 9 23 4 Đào tạo và thăng tiến 4 7 10 21
5 Lãnh đạo 4 5 7 16
6 Sự hài long 1 1 3 5
7 Văn hóa cơng ty 1 1 3 5
8 Tổng cộng 40 68 89 197
(Nguồn: Phòng HCNS – kho lạnh SATRA)
Từ bảng 1.2 ở trên, tác giả nhận thấy lý do nghỉ việc nhiều nhất tập trung ở 5 yếu tố là thu nhập, điều kiện làm việc, bản chất công việc, lãnh đạo, đào tạo và thăng tiến.
Từ kết quả tổng hợp các cơng trình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc đƣợc giới thiệu và phân tích ở phần 1.2 cũng tƣơng đồng với bảng 1.2 nên tác giả đã xác định năm (05) yếu tố ảnh hƣởng nhiều đến sự gắn kết ngƣời lao động với kho lạnh là: thu nhập, điều kiện làm việc, bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo.
Bảng 1. 3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết ngƣời lao động tại kho lạnh Satra
STT Yếu tố ảnh hƣởng Nguồn gốc
1 Thu nhập Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang, 2015; Trần Kim Dung, 2005;
2 Điều kiện làm việc Anitha J, 2014; Mahwish W.Khan và Meryem Altaf, 2015; Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang, 2015;
3 Bản chất công việc Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang, 2015; Trần Kim Dung, 2005;
4 Đào tạo và phát triển Anitha J, 2013; Mahwish W.Khan và Meryem Altaf, 2015; Trần Kim Dung, 2005.
5 Lãnh đạo Anitha J, 2013; Mahwish W.Khan và Meryem Altaf, 2015; Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang, 2015; Trần Kim Dung, 2005.
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Từ 5 yếu tố ảnh hƣởng nhƣ bảng 1.3, tác giả xác định đƣợc 20 biến thành phần nhƣ phụ lục 1. Trong đó có 4 biến quan sát về thu nhập, 5 biến quan sát về điều kiện làm việc, 3 biến quan sát về bản chất công việc, 3 biến quan sát về đào tạo và thăng tiến, 5 biến quan sát về lãnh đạo.
Ngồi ra, tác giả có thu thập các thơng tin cá nhân bao gồm: giới tính, tuổi, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, vị trí cơng tác, thu nhập bình qn, thâm niên cơng tác (Phụ lục 5).
1.3.1 Yếu tố thu nhập
Theo nghiên cứu của M. Brad Shuck và cộng sự (2010), tiền lƣơng đƣợc hiểu là sự phân bổ lợi ích của tổ chức đến ngƣời lao động, tiền lƣơng thƣờng đƣợc tính theo 2 hình thức một là đƣợc tính theo thời gian làm việc, hai là đƣợc tính theo đơn giá sản phẩm. Mục tiêu của tiền lƣơng là thu hút và duy trì nguồn nhân lực cho tổ chức, ngồi ra nó cịn là động lực giúp cho nhân viên tăng hiệu quả làm việc.
Hơn nữa, theo Harter và cộng sự (2002) cho biết tiền lƣơng ảnh hƣởng trực tiếp tới sự gắn kết. Khi tiền lƣơng đƣợc trả xứng đáng đối với ngƣời lao động thì sẽ
dẫn tới họ có thái độ, tình cảm tốt đối với tổ chức và ngƣợc lại. Khi việc trả lƣơng không tƣơng xứng với những gì ngƣời lao động bỏ ra dễ dẫn tới việc ngƣời lao động khơng có hăng say trong công việc, họ thờ ơ với công việc.
Theo tổ chức lao động Quốc tế thì tiền lƣơng là sự trả công hoặc thu nhập đƣợc ấn định bằng thỏa thuận giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động, hoặc theo quy định của pháp luật.
Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) chỉ ra rằng tiền lƣơng là một trong những yếu tố tác động mạnh đến sự gắn kết của ngƣời lao động với tổ chức. Hiện nay phần lớn các tổ chức của Việt Nam đang bị lúng túng vì thiếu kiến thức, kỹ năng về hệ thống tiền lƣơng thị trƣờng và thị trƣờng sức lao động. Hệ thống thang bảng lƣơng Nhà nƣớc khơng thích hợp cho những điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, nhƣng các doanh nghiệp không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng lƣơng riêng một cách khoa học. Những mong muốn của nhân viên về tiền lƣơng đã khơng đƣợc đáp ứng.
Tóm lại, thu nhập là việc trả công lao động dựa theo sự thỏa thuận giữa tổ chức và ngƣời lao động. Thêm vào đó, tiền lƣơng cịn là sự phân bổ lợi ích của tổ chức đến ngƣời lao động. Bên cạnh đó, tiền lƣơng cịn ảnh hƣởng trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên đối với cơng ty, nó làm gia tăng tình cảm, thái độ, nhận thức của nhân viên đối với công ty.
Tại kho lạnh Satra, thu nhập của mỗi nhân viên ở mức trung bình đến trung bình khá từ 7 đến 9 triệu đồng/tháng. Tức là thu nhập hàng tháng trung bình của một nhân viên đủ chi trả cho các sinh hoạt phí bình thƣờng và phần tiết kiệm là khơng có nhiều. Đây là yếu tố ảnh hƣởng lớn đến tinh thần cũng nhƣ sự gắn kết lâu dài của nhân viên với kho lạnh.
1.3.2 Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc bao gồm nhiều thành phần nhƣ nhiệt độ, ánh sáng, thơng gió, vệ sinh, tiếng ồn, thời gian, địa điểm, bàn, ghế, dụng cụ… Ngƣời lao động ln muốn tìm kiếm cho mình một mơi trƣờng với điều kiện làm việc phù hợp nhất có thể, trong khả năng mà họ có thể thích nghi và chịu đƣợc áp lực. Điều kiện làm việc tại mỗi tổ chức là khác nhau, khả năng thích ứng với điều kiện làm việc của mỗi cá
nhân cũng khác nhau. Điều kiện làm việc tốt là nơi sạch sẽ, đảm bảo vệ sinh và an toàn cho ngƣời lao động, là nơi cho ngƣời lao động phát huy đƣợc tối đa năng lực làm việc của mình khơng chỉ trong một thời gian ngắn hay lúc ban đầu, mà nó sẽ duy trì đƣợc năng lực làm việc cho ngƣời lao động trong một thời gian dài và khiến ngƣời lao động cảm thấy thoải mái, hăng say trong công việc. Khi mơi trƣờng làm việc tốt cho nhân viên thì mức năng suất lao động sẽ tự động đi lên.
Điều kiện làm việc ở kho lạnh Satra hơi khác biệt hơn những đơn vị khác. Đó là phải làm ở trong mơi trƣờng có nhiệt độ thấp, trong kho đông từ âm 18 độ C đến âm 5 độ C, kho đệm từ +5 độ C đến +15 độ C. Vì thế, những cơng nhân có sức khỏe khơng tốt thì khó làm lâu dài ở đây. Từ đó, nhiều nhân viên dù chăm chỉ làm việc hoặc tay nghề cao nhƣng không chịu nổi môi trƣờng nhiệt độ thấp thì cũng khơng gắn bó lâu dài với kho lạnh.
Hàng năm, kho lạnh Satra đều cấp mới công cụ dụng cụ, quần áo bảo hộ, áo đông, ủng, giày đông… cho công nhân lao động tại kho, đảm bảo đúng yêu cầu an toàn lao động khi làm việc trong môi trƣờng kho lạnh. Việc sửa chữa, bảo trì hệ thống làm lạnh, các cửa ra vào kho, phòng cháy chữa cháy đƣợc thực hiện định kỳ 3 tháng/ 1 lần.
1.3.3 Bản chất công việc
Bản chất cơng việc gồm các yếu tố, tính chất thuộc về công việc mà những yếu tố nầy tác động đến kết quả làm việc của ngƣời lao động. Ngƣời lao động có nhu cầu thực hiện cơng việc phù hợp với kỹ năng, chun mơn, sở thích, nắm rõ trình tự làm việc, quyền lợi và trách nhiệm thì họ mới cảm thấy gắn kết với doanh nghiệp lâu dài.
Bản chất công việc ở kho lạnh là phải làm theo ca, cụ thể; ca 1 từ 7:30 - 16:30, ca 2 từ 16:30 - 00:30, sau thời gian này sẽ tính tăng ca và một tuần thay ca một lần. Do đó, ngƣời cơng nhân phải tn thủ theo sự sắp xếp công việc của tổ trƣởng. Khi cơng nhân có nhu cầu giải quyết công việc cá nhân mà trùng vào ca làm việc thì phải đổi ca, lúc đó lại ảnh hƣởng đến nhân viên khác. Vì thế, nhiều cơng nhân khơng thích nghi đƣợc với cách làm việc theo ca nên sẽ khó gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
1.3.4 Đào tạo và thăng tiến
Theo Barlett (2001), hoạt động đào tạo cũng có mối liên hệ tích cực với sự gắn bó của ngƣời lao động. Đào tạo là q trình mà tổ chức dành thời gian để hƣớng dẫn nhân viên làm việc. Nếu ở vị trí cơng nhân, nhân viên văn phịng thì đào tạo là q trình mà tổ chức hƣớng dẫn nhân viên làm việc. Đối với những ngƣời làm ở vị trí tổ trƣởng hoặc quản lý thì đào tạo khơng dừng lại ở mức độ làm những cơng việc đơn giản mà cần có kỹ năng giải quyết vấn đề phát sinh trong tổ chức. Do đó, đối với những nhân viên cấp cao thì việc đào tạo càng phải đƣợc chú trọng. Thăng tiến là việc ngƣời lao động đƣợc cấp trên cân nhắc lên vị trí cao hơn. Ngƣời lao động sẽ cảm thấy phấn khởi khi đƣợc tổ chức trao cơ hội làm việc và đƣợc thăng tiến trong sự nghiệp.
Theo Anitha J (2014), đào tạo và phát triển là một khía cạnh quan trọng cần đƣợc xem xét trong q trình gắn kết nhân viên vì nó giúp nhân viên tập trung làm đúng cơng việc của mình.
Tại kho lạnh, chƣơng trình đào tạo sẽ do chun viên phịng nhân sự tổ chức theo kế hoạch hàng năm. Việc thăng tiến sẽ đƣợc thực hiện từ 3 đến 5 năm tùy theo vị trí và sự điều chỉnh của giám đốc.
1.3.5 Lãnh đạo
Theo Anitha J (2014), lãnh đạo là tiêu chí cơ bản thứ hai để tạo sự gắn kết nhân viên. Trong một tổ chức, khi làm việc với một ngƣời lãnh đạo tốt, biết quan tâm, hỗ trợ và lắng nghe ý kiến, nguyện vọng của nhân viên thì sẽ khiến nhân viên sẽ cảm thấy dễ chịu và có động lực để làm việc tốt hơn.
Kỹ năng và phong cách lãnh đạo để tạo sƣ giao tiếp hiệu quả với nhân viên là nền tảng cho sự gắn kết ngƣời lao động. Mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và nhân viên thƣờng bao gồm: việc đối xử với nhân viên một cách tơn trọng, phê bình nhân viên một cách khéo léo, cho phép nhân viên tƣ duy cá nhân trong công việc, lắng nghe, chia sẻ và đáp ứng nhu cầu của ngƣời lao động. Khi đó, với ngƣời lãnh đạo tốt sẽ là động lực để nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.
Tại kho lạnh, lãnh đạo thƣờng quan tâm đến kết quả cuối cùng và áp đặt nhân viên phải làm theo yêu cầu mà ít lắng nghe nhân viên và điều kiện làm việc thực tế.