Khoảng cách nhu cầu đào tạo

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty bảo hiểm bưu điện sài gòn giai đoạn 2019 2025 (Trang 28)

(Nguồn: kết quả phân tích, tổng hợp của tác giả)

Theo Trần Kim Dung (2018) để xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:

- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tích doanh nghiệp)?

- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các cơng việc (phân tích tác nghiệp)

- Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì? (phân tích nhân viên)

Kết quả của việc phân tích nhu cầujđào tạo là doanh nghiệpjxác định được ai là ngườijcần đượcjđào tạoj (đối tượng đào tạo), kiến thức, kĩ năng nào cần được đào tạo (tài liệujđào tạo), khi nào cần đào tạoj (thời gianjbắt đầu vàjkết thúc)

Dựa trên nghiên cứu của Dessler (2014), kết quả phỏng vấn sơ bộ CBNV đang làm việc tại PTI Sài Gòn, thang đo về Phân tích nhu cầu đào tạo được tác giả điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù cơng tác đào tạo tại PTI Sài Gịn.

Bảng 2.1: Thang đo Phân tích nhu cầu đào tạo

STT

biến Tên biến Nguồn

1 PT1

Định kỳ, PTI Sài Gịn tổ chức phân tích các mục tiêu và chiến lược của từng bộ phận để xác định nhu cầu đào tạo của bạn.

Nghiên cứu định

tính 2 PT2 Chính sách đào tạo của PTI Sài Gịn, góp phần nâng cao

năng lực chun mơn của bạn.

3 PT3

Các chính sách đào tạo của PTI Sài Gịn thực sự góp phần hỗ trợ bạn hoàn thành việc thực hiện công việc được giao

4 PT4

Định kỳ, PTI Sài Gòn trao đổi với bạn về những kiến thức và kỹ năng bạn cần để thực hiện công việc được giao.

5 PT5 Đào tạo tại PTI Sài Gòn đáp ứng yêu cầu đào tạo và kế hoạch phát triển của bạn.

(Nguồn: số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)

2.2.2. Thiết kế chương trình đào tạo

Giai đoạn thiết kế được thực hiện để xác định mục tiêu đào tạo. Các mục tiêu được xác định bằng cách sử dụng các yêu cầu công việc và thông tin hiệu suất được thu thập trong giai đoạn phân tích để xác định kiến thức, kỹ năng và thái độ được cung cấp trong đào tạo. Thiết kế đào tạo là lập kế hoạch, lập trình sẵn cho quá trình đào tạo, sao cho khi thực hiện đầy đủ chương trình, kế hoạch đó thì kết quả đạt được phải thỏa mãn mục tiêu được đặt ra.

Armstrong (1995) lập luận rằng đào tạo tại chỗ có thể bao gồm việc giảng dạy hoặc huấn luyện bởi những ngườijcó kinhjnghiệm hơn hoặc huấn luyện viên tại bàn hoặc tại băng ghế dự bị.

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau trong những tổ chức khác nhau bởi: - Tùy thuộc vào tầm nhìn, chiến lược, jmục tiêujvà nguồn lực của tổjchứcj - Nhu cầu đào tạo của các tổ chức là khác nhau

- Đối tượngjđào tạo khácjnhau như công nhân, nhân viênjvăn phịng, lãnh đạo,… cơngjtác trongjcác lĩnh vựcjkhác nhau.

Bảng 2.2: Mô tả các kĩ thuật đào tạo

STT Đào tạo tại chỗ Đào tạo ngồi cơng việc

1 Huấn luyện Bài giảng

2 Kèm cặp Hội nghị và hội thảo

3 Kĩ thuật hướng dẫn cơng việc Học hướng dẫn lập trình 4 Luân chuyển công việc Tấn công não

5 Định hướng đào tạo Đóng vai

6 Bài tập xây dựng đội nhóm Rèn luyện sự nhạy cảm 7 Phân quyền, ủy quyền Phân tích giao dịch 8 Kế hoạch phát triển Bài tập mô phỏng 9 Thực tập lãnh đạo Nghiên cứu tình huống

10

Vị trí thay thế (giao xử lý 1 số công

việc vượt quyền hạn) Bài tập thực hành

11 Dự án đặc biệt Trò chơi liên quan kinh doanh

12 Kinh nghiệm Mơ hình hành vi

(Nguồn: http://www.bms.co.in/explain-methods-of-training-and-development/)

nhu cầu đào tạo được tác giả điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù công tác đào tạo tại PTI Sài Gòn.

Bảng 2.3: Thang đo biến thiết kế đào tạo

STT

biến Tên biến Nguồn

1 TK1 Mục tiêu đào tạo của PTI Sài Gịn được đặt ra cho bạn ln rõ ràng, cụ thể. Nghiên cứu định tính 2 TK2

Chương trình đào tạo được thiết kế để cung cấp cho bạn kiến thức và kỹ năng mới sẽ được áp dụng trong các nhiệm vụ làm việc của bạn.

3 TK3 Nhìn chung, phương pháp đào tạo PTI Sài Gòn là phù hợp với bạn.

4 TK4 Bạn cảm thấy hài lịng với nội dung của chương trình đào tạo

5 TK5 Bạn có cơ hội để phản hồi ý kiến về chương trình đào tạo của cơng ty.

(Nguồn: số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)

2.2.3. Phát triển chương trình đào tạo

Người đào tạo hệjthống hóa các mục tiêu về kiến thức và hiệu suất, tài liệu học tập, thiết kế khóa học và mơ hình từ giai đoạn thiết kế được kết hợp để nhân viên đạt được mục tiêu học tập. Mục tiêu mô tả cách nhà đào tạojvà nhân viên thực hiện trong quá trình đào tạojđể đạt được mụcjtiêu họcjtập. Các tài liệu đào tạo được xem xét, ban hành trước khi tiến hành đào tạo. Giai đoạn phát triển kết thúc khi nó chứng minh rằng tài liệu hướng dẫn đáp ứng chất lượng hiệu suất được chỉ định bởi các mục tiêu và người quản lý phê duyệt tiến hành đào tạo. Giai đoạn phát triển tập trung vào việc xây dựng các kết quả của giai đoạn thiết kế. Quá trình này tiêu tốn nhiều thời gian dành cho

việc tạo ra học liệu cho khóa học. Nó bao gồm các bước khác nhau như dự thảo ban đầu, đánh giá, viết lại, và thử nghiệm.

2.2.4. Thực hiện chương trình đào tạo

Giai đoạn thực hiện là quá trình khi các điều kiện để việc đào tạo đã được đưa ra và có giải pháp thực hiện. Bước cuối cùng của giai đoạn này xác định các hướng dẫn và hỗ trợ cần thiết để đảm bảo thành công của kế hoạch đào tạo. Giai đoạn này kết thúc khi công ty chuẩn bị tiến hành các nhiệm vụ cần thiết để cung cấp, hỗ trợ đào tạo và quản lý các tài liệu một cách hoàn chỉnh.

Giai đoạn thực hiện bao gồm nhiều quá trình chứ khơng chỉ đơn giản là trình bày lại các tài liệu đã phát triển. Nếu như các khái niệm và học liệu đã được thử nghiệm trong suốt q trình phát triển, thì giai đoạn thực hiện có thể khám phá ra yêu cầu cần phát triển thêm chủ đề hoặc phải thiết kế lại. Các quy trình cho giai đoạn này thay đổi dựa trên quy mô của các tổ chức, sự phức tạp của chương trình, và sự phân bố của học liệu. Việc này bao gồm các khái niệm như giai đoạn demo, các buổi đào tạo cho người đào tạo vàjphươngjpháp phân phối và trình bày các tài liệu.

Dựa trên nghiên cứu của Dessler (2014), kết quả phỏng vấn sơ bộ CBNV đang làm việc tại PTI Sài Gòn, thang đo về thực hiện đào tạo được tác giả điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù cơng tác đào tạo tại PTI Sài Gịn.

Bảng 2.4: Thang đo thực hiện đào tạo

STT

biến Tên biến Nguồn

1 TH1 Tài liệu cho các khóa đào tạo rõ ràng và hữu ích

Nghiên cứu định tính 2 TH2 Bạn đánh giá cao kinh nghiệm và kiến thức của giảng viên

3 TH3 Thiết bị và phương tiện cho các khóa đào tạo của bạn là đủ và được cung cấp đầy đủ

4 TH4 Thời gian đào tạo được bố trí phù hợp với bạn 5 TH5 Thời lượng đào tạo hợp lý với bạn

6 TH6 Phương pháp đào tạo rất đa dạng và tạo động lực giúp bạn trong học tập

7 TH7 Bạn được khuyến khích thực hiện ý tưởng của mình hoặc đặt câu hỏi trong quá trình đào tạo

8 TH8 Bạn cảm thấy hài lòng với nội dung của chương trình đào tạo

(Nguồn: số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)

2.2.5. Đánh giá chương trình đào tạo

Giai đoạn này giúp nhà đào tạo xácjđịnh xemjcác phươngjpháp và tài liệu đào tạo có hiệu quả và thành cơng cũng như hồn thành mục đích và mụcjtiêujđã xácjđịnh hay khơng. Trong giai đoạn này, dữ liệu được thu thập từ các nhân viên và kết quả được phân tích cẩn thận để xác định bất kỳ vấn đề không lường trước hoặc điều kiện thay đổi để đánh giá chương trình đào tạo một cách hiệu quả. Nó cũng rất quan trọng để quản lý chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra cho chương trình đào tạo trong đó vấn đề năng suất của nhân viên có được cải thiện hay khơng là yếu tố quan trọng.

Kirkpatrick (1976) tuyên bố rằng, có bốn cấp độ đánh giá học tập và cần có sự đo lường của từng cấp độ trong bốn cấp độ. Tất cả các biện pháp này được khuyến nghị để

đánh giá học tập đầy đủ và có ý nghĩa trong các tổ chức, mặc dù ứng dụng của chúng tăng lên về mức độ phức tạp (từ 1 đến 4) và thường là chi phí.

Mơ hình đánh giá đào tạo của Kirkpatrick, (1994) mô tả bốn cấp độ đánh giá đào tạo: phản ứng, học tập, hành vi và kết quả.

Bảng 2.5: Bốn cấp độ của mơ hình đánh giá Kirkpatrick Mức Mức

độ

Loại

đánh giá Mô tả cách đánh giá Phương pháp đánh giá

1 Phản ứng (Reaction)

Đo lường những gì học viên đánh giá và cảm nhận Thực hiện bảng đánh giá chất lượng khóa học 2 Sự tiếp thu (Learning)

Đo lườngjmức độ gia tăng kiến thứcjvà kỹ năngjcủa học viên

Cho học viên làm bài kiểm tra, thực tập hoặc đóng vai…

3 Hành vi (Behavior)

Đo lường sự thayjđổi vềjnăng lực và hành vijcủa họcjviênj

Theo dõi saujđào tạo, quan sát kiểm tra với cấp trên người học…

4 Kết quả (Results)

Đo lườngjkết quảjđạt được thông qua kết quả làm việcjcủa học viên

Sản lượng, doanh số, chất lượng, chi phí, mức độ hài lịng của khách hàng…

Nguồn: Kirkpatrick’s (1994)

Dựa trên nghiên cứu của Dessler (2014), mơ hình đánh giá đào tạo của Kirkpatrick, thang đo về đánh giá đào tạo được tác giả điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù công tác đào tạo tại PTI Sài Gòn.

Bảng 2.6: Thang đo đánh giá đào tạo

STT

biến Tên biến Nguồn

1 DG1 Bạn được yêu cầu đánh giá từng khóa đào tạo sau khi khóa học được hồn thành

Nghiên cứu định tính 2 DG2 Sau mỗi khóa đào tạo, bạn được kiểm tra để đánh giá những

gì bạn đã học

3 DG3

Sau một khoảng thời gian khi bạn kết thúc khóa đào tạo, bạn được đánh giá để đánh giá xem bạn có thay đổi gì khi thực hiện nhiệm vụ của mình hay khơng khi tham gia khóa đào tạo đó

4 DG4 Bạn nghĩ rằng bạn đã có một sự cải thiện sau khi tham gia các khóa đào tạo của PTI Sài Gịn

5 DG5 Các khóa đào tạo tại PTI Sài Gịn đã giúp bạn hồn thành nhiệm vụ thành công

6 DG6 Bạn cảm thấy hài lịng với khóa đào tạo tại PTI Sài Gịn

(Nguồn: số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)

2.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Sự phát triển củajmột doanhjnghiệp phụ thuộc chủ yếu vào việc khaijthác và sử dụngjhiệujquả cácjnguồn lực như vốn, jcơ sởjvật chất, tiếnjbộ công nghệ và khoa học và con người. Họ có mốijquan hệ chặtjchẽ và tương tác với nhau. Các yếu tố như: máy móc, hàng hóa vật chất, cơng nghệ có thể đượcjmua hoặc saojchép, nhưng con người thì khơng thể. Trong một bài trao đổi của tỷ phú Phạm Nhật Vượng với giám đốc Viettel Nguyễn Mạnh Hùng (2018) cũng khẳng định 2 yếu tố làm nên thành công của một tổ chức là con người và quy trình. Vì vậy, jcó thể khẳngjđịnh rằngjquản lý nguồnjnhân lực đóng vaijtrị quan trọng trong sự tồnjtại và phátjtriển của

doanhjnghiệp. Tuy vậy, jđể tổ chức đào tạo trong một tổ chức thì phụjthuộc vào các yếu tố sau:

2.3.1. Mơi trường bên ngồi

Nền tảng kinhjtế: Tình hìnhjkinh tế vàjcơ hội kinhjdoanh có ảnhjhưởng rất lớn đến quản lý nguồn nhân lực. Khi có biếnjđộng kinh tế, jdoanh nghiệpjphải điềujchỉnhjcác hoạt độngjđể có thểjthích nghijvà phátjtriển tốt. Cần phải giữ một lựcjlượng laojđộng có tay nghề caojđể khi có cơ hội mới, họ sẽ sẵnjsàng mởjrộng kinhjdoanh. jHoặc, nếu bạn đang chuyểnjdoanh nghiệp của mìnhjsang một doanhjnghiệp mới, bạnjcần đàojtạo lại nhânjviên của mình. Trong thời điểm khó khăn, một mặt doanh nghiệp phải giữ công nhân lành nghề và mặt khác, jđể giảm chijphí laojđộng, jdoanh nghiệpjphải xem xét giảm giờjlàm việc, cho công nhân nghỉ phép tạm thời, giảmjtrợ cấp hoặc thậm chí cho nghỉ việc.

Dân số: Sự phát triển của dân số đòi hỏi phải tạo ra nhiều việc làm mới cho lực lượng laojđộng tăng lên. Ngược lại, jnếu dân số thấp nó sẽ làm thiếu hụt lực lượng lao động trong công ty và sự khan hiếmjnguồn nhânjlực.

Luật pháp và các quy định: ảnh hưởngjđến quảnjlý nguồn nhân lực, ràngjbuộcjcác công ty trong tuyểnjdụng và các chính sách với người lao động.

Văn hóa: Văn hóa và xã hội của mỗi quốc gia, mỗi vùng cũng ảnh hưởng đến việc quản lý nguồn nhân lực với các giá trị, giới tính, giai cấp khác nhau,…

Phát triển công nghệ: có nhiều thách thức trong việc sử dụng công nghệ trong quản lý nguồn nhân lực; nó địijhỏi phải tăng cườngjđào tạo, đào tạojlại, tổ chức lại lựcjlượng laojđộng vàjthu hút nguồnjnhân lực lành nghề mới.

Chính phủ: có tác động lớn đến quản lý nguồn nhân lực đối với chính sách xã hội, lao động và việc làm, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động.

Khách hàng: quản lýjnhânjviên để làm hài lòng kháchjhàng làjưu tiên hàng đầu. Khơng có khách hàng có nghĩa là khơng cójviệc làm, doanh thujquyết địnhjtiền lương

và phúcjlợi. Nhân viên phù hợp được sắp xếp để có thểjphục vụ kháchjhàng mộtjcách tốtjnhất. j

Đốijthủ cạnhjtranh: cũngjlà nhữngjyếu tố ảnhjhưởng đếnjquảnjlýjnguồn nhân lực. Doanh nghiệp phải thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất tài năng trước đối thủ.

2.3.2. Môi trường bên trong

Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nguồn nhân lực về số lượng và chất lượng.

Phátjtriển kinhjdoanh chiến lược: địnhjhướng chojchiến lượcjnguồn nhân lực, tạo đội ngũ quảnjlý, chuyên gia, jcông nhân lànhjnghềjvà phátjhuy tài năngjcủa họ. j

Cơng đồn: cũng ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, bao gồm các quyết định về nguồn nhân lực (như quản lý, giám sát và chăm sóc đời sống tinh thần của người lao động).

2.3.3. Nhân tố con người

Yếu tố con người: là những nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp, mỗi nhân viên là một yếu tố riêng biệt, vì vậy họ cójnhững nhujcầu khác nhau. jQuảnjlý nguồn nhân lực nên nghiênjcứu kỹ vấn đềjnày để đưa ra đánh giájquản lý phùjhợp nhất. j

Cùngjvới sự tiến bộ về cơng nghệ và khoa học, trình độ cơng nhân cũng được cải thiện, khảjnăng nhậnjthức cũngjtốt hơn. Điềujnàyjảnh hưởngjđến nhận thức của họ về cơng việc, nójcũng thayjđổi nhujcầu và sự hàijlịng với cơng việcjvà phầnjthưởngjcủa họ. Theo thời gian, nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là khác nhau, điềujnày có tác động rất lớn đến việc quản lý con người. Nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực là hiểu nhữngjthay đổijnày. j

Tiềnjlương: là thujnhậpjchính, jcó tác độngjtrực tiếpjđến ngườijlao động. Một trongjnhững mụcjtiêu chính củajlực lượng lao động là làmjviệc đểjđược khen thưởng.

Vì vậy, tiền lươngjthujhútjsự chújý của mọijngười, nó là cơng cụ để thu hútjlaojđộng. Do đó, các vấn đề về lương phải được xem xét đúng.

2.3.4. Yếu tố cá nhân

Nhà quản trị chịu trách nhiệm thiết lập cácjchính sách, phươngjhướng phátjtriển doanh nghiệp. jĐiều nàyjđòi hỏi nhà quảnjtrị phải có tầmjnhìn để có thể đưajra hướngjđi đúng đắn cho doanhjnghiệp.

Thựcjtiễn trong cuộcjsống luôn thayjđổi, jcác nhà quản lýjphải không ngừng quan tâmjđến việcjtạo ra bầu khơng khíjthân mật, jcởi mởjtrong kinh doanh, để nhân viênjtự hào vềjdoanhjnghiệp, jcó tinh thần tráchjnhiệm vớijcông việc. Hơn nữa, các nhà quảnjtrị phảijkhéojléo kết hợpjhai mặt của doanhjnghiệp: jmột tổ chức tạo ra lợi nhuận và một cộng đồng bảo hiểm nhân thọ cho nhân viên. Tạo cơ hội cho mỗi nhân viên thăng tiến vàjthành công. J

Nhà quảnjtrị phải thujthập xử lýjthông tinjmột cách kháchjquan, tránh nguyên nhân vô lý của sự hoảng loạn và bất mãn trong doanh nghiệp. Quản lý hoạt động như một phươngjtiện để thỏa mãn nhujcầu và mongjmuốn củajnhân viên. jĐể làmjđược điềujnày, quản lý nguồn nhân lực phải khéo léo để các nhà quảnjlý học cáchjtiếp cận nhânjviên, lắngjnghe ý kiếnjcủa họ và tìm rajđiểm chungjvới họ. j

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 tác giảjđưajra được các định nghĩa liên quanjđếnjđào tạo nguồn nhân lực, nêu được vai trò của đào tạo trong sự phátjtriển củajmỗi doanhjnghiệp, lược khảo cácjmơ hìnhjnghiên cứujtrước đây của các tácjgiả trongjvà ngồijnước được cơngjbố trên cácjtạp chí danhjtiếng. j

Trong q trình nghiên cứu địnhjtính thơngjquajtham khảojý kiến của CBNV PTI Sài Gịn về các mơ hìnhjnghiên cứu, kết quả mơ hìnhjnghiên cứujcủa Gary Dessler (2010) được đánh giá cao, tác giả đãjsử dụng mơ hìnhjnày để nghiênjcứu một số

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty bảo hiểm bưu điện sài gòn giai đoạn 2019 2025 (Trang 28)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(96 trang)